最有效的激勵(lì)藝術(shù)

前言

人，最要緊的，是自我激勵(lì)。因?yàn)榍笕瞬蝗缜蠹?，自己激?lì)自己，不但最方便，而且最為有效。    給自己一些掌聲，不受時(shí)空的限制，不受任何人的約束，也不致引起其他人的眼紅或不悅，豈非方便？    自己激勵(lì)自己，不會(huì)產(chǎn)生不公平的憤怒，不必苦苦期待而導(dǎo)致失望。自己覺(jué)得滿意就好，不滿意時(shí)還可以隨時(shí)增強(qiáng)，當(dāng)然有效。    但是，人是群居的動(dòng)物，必須和他人互動(dòng)，才能獲得滿足。我們對(duì)他人的反應(yīng)往往十分重視，因此對(duì)他人的激勵(lì)也很在意。    沒(méi)有激勵(lì)，期待激勵(lì)；有了激勵(lì)，引發(fā)不平。    對(duì)自己來(lái)說(shuō)，為什么給的這么少？同樣的貢獻(xiàn)，似乎別人獲得的激勵(lì)比較多。就算按照規(guī)定，也覺(jué)得這么多年沒(méi)有調(diào)整，很不公平。如果隔年就調(diào)整，更令人產(chǎn)生強(qiáng)烈的不平之鳴，懷疑是不是因人設(shè)事，圖利特定的人士。即使當(dāng)時(shí)很高興，不久也會(huì)變質(zhì)。對(duì)他人而言，眼睛看著有人受獎(jiǎng)，耳邊響起給別人的掌聲，除非得獎(jiǎng)?wù)咂綍r(shí)對(duì)自己特別好，或者得獎(jiǎng)后可能和自己分享，否則難免有一些酸酸的滋味。不一定是見(jiàn)不得人家好，至少會(huì)想自己為什么不是如此風(fēng)光？    激勵(lì)者和被激勵(lì)者的心情，更是每一次都不相同。    對(duì)于熟悉的被激勵(lì)者，激勵(lì)者的表情，好像增強(qiáng)許多激勵(lì)的分量；對(duì)于不熟悉的人，難免流于官樣文章，形式上做做，精神的能量并沒(méi)有灌入。對(duì)著攝影的鏡頭，卻無(wú)視于被激勵(lì)者的模樣，常常令人情何以堪！    初次接受激勵(lì)，當(dāng)然十分興奮；次數(shù)多了，也就沒(méi)有什么特別的感覺(jué)。和什么樣的人同時(shí)接受激勵(lì)，常常影響受激勵(lì)者的心情：認(rèn)為高攀時(shí)，固然與有榮焉；認(rèn)為被貶低時(shí)，當(dāng)然心生不屑——和這些人同臺(tái)簡(jiǎn)直是丟臉。    這么復(fù)雜的變化，使得激勵(lì)活像一把雙面刀：用得好很可能產(chǎn)生良好的效果；若是用得不好，也很可能傷害自己，弄得吃力不討好，甚至引發(fā)相反的效果。    不激勵(lì)不行，激勵(lì)得不合理也不行。    偏偏合理不合理又十分難講，因?yàn)楣f(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理。聽(tīng)來(lái)聽(tīng)去，很難決定究竟誰(shuí)比較合理。    應(yīng)該激勵(lì)的，才可以給予激勵(lì)；不應(yīng)該激勵(lì)的，當(dāng)然不可以給予激勵(lì)。這種話誰(shuí)都會(huì)講，但是怎么聽(tīng)都聽(tīng)不清楚，非經(jīng)一番歷練，親身有所體會(huì)不可，否則實(shí)在難以理解。何況立場(chǎng)不一樣，就有不相同的主張，難以抉擇。    好聽(tīng)的話，聽(tīng)多了就不愛(ài)聽(tīng)。這還沒(méi)有關(guān)系，一旦聽(tīng)到不好聽(tīng)的話，就會(huì)惱羞成怒，造成很大的傷害。    這一本書(shū)，從激勵(lì)的兩難說(shuō)起，讓我們體會(huì)“激勵(lì)不一定好，不激勵(lì)也不好”的兩難狀態(tài)，提高警覺(jué)，才能保持激勵(lì)應(yīng)有的態(tài)度，也就是多方面兼顧，以求合理。唯有合理的激勵(lì)，才值得做，也才有良好的效果。    歡迎各界先進(jìn)朋友，不吝賜教，幸甚！    曾仕強(qiáng)劉君政    謹(jǐn)識(shí)于興國(guó)管理學(xué)院

內(nèi)容概要

　　我們之所以主張公正未必公平，乃是基于最有效的激勵(lì)精神，在于“有本事就來(lái)拿”。拿得到的人當(dāng)然很高興，拿不到的人也不應(yīng)該怪別人，最好反求
　　諸己，再充實(shí)自己，以便下一次順利拿得到。美國(guó)人偏重個(gè)人主義，采取個(gè)別激勵(lì)方式；日本人重視集體主義，激勵(lì)團(tuán)體而不針對(duì)個(gè)人。那么，中國(guó)人呢？中國(guó)人喜歡把事情合起來(lái)想，而不分開(kāi)來(lái)看。既不是個(gè)人主義也不是集體主義，而是兩者兼顧并重：個(gè)人依賴集體，集體重視個(gè)人，可以說(shuō)在團(tuán)體中體現(xiàn)個(gè)人。
　　激勵(lì)的目的，不在改變員工的個(gè)性，而在促使員工自我調(diào)適，產(chǎn)生合理的行為。員工自我調(diào)適的方向，如果朝向企業(yè)的目標(biāo)，所產(chǎn)生的行為即屬合理；若是朝向自己的個(gè)人目標(biāo)，與企業(yè)的目標(biāo)不相符合，甚至于互相矛盾或沖突，那就是不合理的偏差行為。
　　激勵(lì)可公開(kāi)進(jìn)行或暗中交易，兩者都以正當(dāng)而合理為適宜。凡是大家看法相當(dāng)一致，不易引起眾人反感的，可公開(kāi)激勵(lì)，目的在獲得大家的良好反應(yīng)，以擴(kuò)大影響；若是見(jiàn)仁見(jiàn)智互異，而又非獎(jiǎng)賞不可的，便暗中進(jìn)行，以減少誤解或不滿。

作者簡(jiǎn)介

　　曾仕強(qiáng)教授，中國(guó)式管理之父，當(dāng)今中國(guó)極具影響力的管理大師與培訓(xùn)大師。研究中國(guó)管理哲學(xué)近三十年，首倡中國(guó)式管理，名動(dòng)政、商、學(xué)界，享譽(yù)海內(nèi)外。
　　英國(guó)萊斯特大學(xué)管理哲學(xué)博士，美國(guó)杜魯門(mén)州立大學(xué)行政管理碩士。曾任大學(xué)校長(zhǎng)、教授多年，并長(zhǎng)期擔(dān)任企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、高級(jí)培訓(xùn)師?，F(xiàn)任時(shí)代光華公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師。被譽(yù)為中國(guó)式管理大師、最受企業(yè)界歡迎的十大名嘴之一。
　　重要著作有：《中國(guó)式團(tuán)隊(duì)》、《圓通的人際關(guān)系》、《在中國(guó)如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》、《管理的真相》、《從管人到安人》、《中道管理》等。
　　劉君政教授，美國(guó)杜魯門(mén)州立大學(xué)教育行政碩士，美國(guó)東北密蘇里州立大學(xué)行政管理碩士，中國(guó)臺(tái)灣師范大學(xué)教育學(xué)士。歷任大學(xué)教授、胡雪巖教育基金會(huì)理事。

書(shū)籍目錄

序
前言
第一章　激勵(lì)的兩難
　到底是激勵(lì)還是不激勵(lì)
　激勵(lì)并非易事
　站在不激勵(lì)的立場(chǎng)來(lái)激勵(lì)
第二章　中國(guó)人的激勵(lì)特性
　有本事就來(lái)拿
　拿不到怪自己
　合理的不公平
第三章　中美日的激勵(lì)文化
　美國(guó)人激勵(lì)個(gè)人
　日本人激勵(lì)團(tuán)體
　中國(guó)人合起來(lái)想
第四章　本事是激勵(lì)的基礎(chǔ)
　本事乘以激勵(lì)等于良好績(jī)效
　有本事未激勵(lì)不能人盡其才
　反求諸己就是使自己有本事
第五章　本事的內(nèi)涵
　合理的態(tài)度與自主的覺(jué)醒
　人際的技巧與專(zhuān)業(yè)的技能
　自我的定位與合作的心理
第六章　激勵(lì)的兩大因素
　認(rèn)清激勵(lì)的兩大因素
　外在的維持因素主要在保健
　維持因素與內(nèi)在的激勵(lì)因素要互補(bǔ)
第七章　激勵(lì)的維持因素
　安人是激勵(lì)的維持因素
　四種常見(jiàn)的員工形態(tài)
　適當(dāng)調(diào)派工作或勸導(dǎo)另謀高就
第八章　激勵(lì)的激勵(lì)因素
　安人之外需要增強(qiáng)物
　合理有利的人事政策
　事前事后圓滿的溝通
第九章　激勵(lì)的經(jīng)
　不任意開(kāi)例，不造成運(yùn)動(dòng)
　不大張旗鼓，不偷偷摸摸
　不偏離目標(biāo)，不忽略溝通
第十章　激勵(lì)的權(quán)
　依需要和層級(jí)而變
　順時(shí)間因場(chǎng)合而變
　看反應(yīng)視情勢(shì)而變
第十一章　激勵(lì)的藝術(shù)
　明暗公私要分開(kāi)
　順逆剛?cè)嵋线m
　動(dòng)靜大小要并用
第十二章　被激勵(lì)者的修養(yǎng)
　明白自作自受的道理
　做到合理不公平就好
　最好存有感謝的心情
結(jié)束語(yǔ)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：第三，游離型。認(rèn)為工作環(huán)境相當(dāng)良好，不過(guò)工作則不能勝任。遇到有更合適的工作機(jī)會(huì)，就可能離職他去，所以稱(chēng)為游離型。第四，滾石型。工作不勝任愉快，對(duì)工作環(huán)境也有諸多不滿。在這種情況下，實(shí)在很難安心工作，以致騎馬找馬，一有機(jī)會(huì)便準(zhǔn)備跳槽。對(duì)于穩(wěn)定型的員工，我們應(yīng)該設(shè)法加以合理的激勵(lì)，使其在安定中不斷求取進(jìn)步，與組織同步成長(zhǎng)。穩(wěn)定型的員工，如果安于現(xiàn)狀，就會(huì)付出多于輸入，終久掏空自己，成為呆人。許多組織中的功臣，不出多年，就變成人力資源的重大包袱，便是身安心樂(lè)而不知求取上進(jìn)所造成的惡果。必須終身學(xué)習(xí)，活到老學(xué)到老，才能隨著組織的成長(zhǎng)而不斷上進(jìn)，使自己保持合用的才能，不致成為去之不仁、留之無(wú)益的過(guò)氣老臣。把穩(wěn)定與不穩(wěn)定合起來(lái)想，構(gòu)成動(dòng)態(tài)中的穩(wěn)定狀態(tài)，對(duì)組織和個(gè)人都最為有利。身安心樂(lè)之際，仍然應(yīng)該保持高度的憂患意識(shí)。換句話說(shuō)，能夠居安思危，才能不斷吸收新知識(shí)，加強(qiáng)自己的實(shí)力。不論內(nèi)外環(huán)境怎樣變動(dòng)，都能夠有把握地隨遇而安。矛盾型的員工，覺(jué)得工作相當(dāng)理想，舍掉十分可惜。但是，在工作環(huán)境方面則有許多不安。例如，照明不佳、通風(fēng)不良、交通不便、噪音太大、空間太小以及用餐不方便、安全不放心等，使員工覺(jué)得內(nèi)心非常矛盾：“走，可惜；留，難過(guò)?！边@時(shí)候我們應(yīng)該把員工的不安區(qū)分成為個(gè)人的或集體的兩大類(lèi)：個(gè)人的個(gè)別解決，集體的則由企業(yè)統(tǒng)一予以改善。否則置之不理，小小的不安可能累積成大大的不安；而個(gè)人的不安，也可能匯集成大眾的不安。消減工作環(huán)境方面的不安，可以按“馬上能做的，立刻解決；過(guò)一段時(shí)間能改善的，宣布時(shí)間表；暫時(shí)不可能的，誠(chéng)懇說(shuō)明困難所在”的原則，逐一改善或說(shuō)明。只要員工覺(jué)得合理，自然會(huì)消減不安的感覺(jué)，改變形態(tài)，從矛盾型轉(zhuǎn)為穩(wěn)定型，因而安心工作（如圖7-4）。

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《最有效的激勵(lì)藝術(shù)》：激勵(lì)的本質(zhì)是公正未必公平——有本事就來(lái)拿，拿不到怪自己，曾仕強(qiáng)教授教你明暗公私的激勵(lì)密碼。

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