最有效的激勵藝術

前言

人，最要緊的，是自我激勵。因為求人不如求己，自己激勵自己，不但最方便，而且最為有效。    給自己一些掌聲，不受時空的限制，不受任何人的約束，也不致引起其他人的眼紅或不悅，豈非方便？    自己激勵自己，不會產(chǎn)生不公平的憤怒，不必苦苦期待而導致失望。自己覺得滿意就好，不滿意時還可以隨時增強，當然有效。    但是，人是群居的動物，必須和他人互動，才能獲得滿足。我們對他人的反應往往十分重視，因此對他人的激勵也很在意。    沒有激勵，期待激勵；有了激勵，引發(fā)不平。    對自己來說，為什么給的這么少？同樣的貢獻，似乎別人獲得的激勵比較多。就算按照規(guī)定，也覺得這么多年沒有調(diào)整，很不公平。如果隔年就調(diào)整，更令人產(chǎn)生強烈的不平之鳴，懷疑是不是因人設事，圖利特定的人士。即使當時很高興，不久也會變質(zhì)。對他人而言，眼睛看著有人受獎，耳邊響起給別人的掌聲，除非得獎者平時對自己特別好，或者得獎后可能和自己分享，否則難免有一些酸酸的滋味。不一定是見不得人家好，至少會想自己為什么不是如此風光？    激勵者和被激勵者的心情，更是每一次都不相同。    對于熟悉的被激勵者，激勵者的表情，好像增強許多激勵的分量；對于不熟悉的人，難免流于官樣文章，形式上做做，精神的能量并沒有灌入。對著攝影的鏡頭，卻無視于被激勵者的模樣，常常令人情何以堪！    初次接受激勵，當然十分興奮；次數(shù)多了，也就沒有什么特別的感覺。和什么樣的人同時接受激勵，常常影響受激勵者的心情：認為高攀時，固然與有榮焉；認為被貶低時，當然心生不屑——和這些人同臺簡直是丟臉。    這么復雜的變化，使得激勵活像一把雙面刀：用得好很可能產(chǎn)生良好的效果；若是用得不好，也很可能傷害自己，弄得吃力不討好，甚至引發(fā)相反的效果。    不激勵不行，激勵得不合理也不行。    偏偏合理不合理又十分難講，因為公說公有理，婆說婆有理。聽來聽去，很難決定究竟誰比較合理。    應該激勵的，才可以給予激勵；不應該激勵的，當然不可以給予激勵。這種話誰都會講，但是怎么聽都聽不清楚，非經(jīng)一番歷練，親身有所體會不可，否則實在難以理解。何況立場不一樣，就有不相同的主張，難以抉擇。    好聽的話，聽多了就不愛聽。這還沒有關系，一旦聽到不好聽的話，就會惱羞成怒，造成很大的傷害。    這一本書，從激勵的兩難說起，讓我們體會“激勵不一定好，不激勵也不好”的兩難狀態(tài)，提高警覺，才能保持激勵應有的態(tài)度，也就是多方面兼顧，以求合理。唯有合理的激勵，才值得做，也才有良好的效果。    歡迎各界先進朋友，不吝賜教，幸甚！    曾仕強劉君政    謹識于興國管理學院

內(nèi)容概要

　　我們之所以主張公正未必公平，乃是基于最有效的激勵精神，在于“有本事就來拿”。拿得到的人當然很高興，拿不到的人也不應該怪別人，最好反求
　　諸己，再充實自己，以便下一次順利拿得到。美國人偏重個人主義，采取個別激勵方式；日本人重視集體主義，激勵團體而不針對個人。那么，中國人呢？中國人喜歡把事情合起來想，而不分開來看。既不是個人主義也不是集體主義，而是兩者兼顧并重：個人依賴集體，集體重視個人，可以說在團體中體現(xiàn)個人。
　　激勵的目的，不在改變員工的個性，而在促使員工自我調(diào)適，產(chǎn)生合理的行為。員工自我調(diào)適的方向，如果朝向企業(yè)的目標，所產(chǎn)生的行為即屬合理；若是朝向自己的個人目標，與企業(yè)的目標不相符合，甚至于互相矛盾或沖突，那就是不合理的偏差行為。
　　激勵可公開進行或暗中交易，兩者都以正當而合理為適宜。凡是大家看法相當一致，不易引起眾人反感的，可公開激勵，目的在獲得大家的良好反應，以擴大影響；若是見仁見智互異，而又非獎賞不可的，便暗中進行，以減少誤解或不滿。

作者簡介

　　曾仕強教授，中國式管理之父，當今中國極具影響力的管理大師與培訓大師。研究中國管理哲學近三十年，首倡中國式管理，名動政、商、學界，享譽海內(nèi)外。
　　英國萊斯特大學管理哲學博士，美國杜魯門州立大學行政管理碩士。曾任大學校長、教授多年，并長期擔任企業(yè)經(jīng)營顧問、高級培訓師。現(xiàn)任時代光華公司特聘高級培訓師。被譽為中國式管理大師、最受企業(yè)界歡迎的十大名嘴之一。
　　重要著作有：《中國式團隊》、《圓通的人際關系》、《在中國如何當領導》、《管理的真相》、《從管人到安人》、《中道管理》等。
　　劉君政教授，美國杜魯門州立大學教育行政碩士，美國東北密蘇里州立大學行政管理碩士，中國臺灣師范大學教育學士。歷任大學教授、胡雪巖教育基金會理事。

書籍目錄

序
前言
第一章　激勵的兩難
　到底是激勵還是不激勵
　激勵并非易事
　站在不激勵的立場來激勵
第二章　中國人的激勵特性
　有本事就來拿
　拿不到怪自己
　合理的不公平
第三章　中美日的激勵文化
　美國人激勵個人
　日本人激勵團體
　中國人合起來想
第四章　本事是激勵的基礎
　本事乘以激勵等于良好績效
　有本事未激勵不能人盡其才
　反求諸己就是使自己有本事
第五章　本事的內(nèi)涵
　合理的態(tài)度與自主的覺醒
　人際的技巧與專業(yè)的技能
　自我的定位與合作的心理
第六章　激勵的兩大因素
　認清激勵的兩大因素
　外在的維持因素主要在保健
　維持因素與內(nèi)在的激勵因素要互補
第七章　激勵的維持因素
　安人是激勵的維持因素
　四種常見的員工形態(tài)
　適當調(diào)派工作或勸導另謀高就
第八章　激勵的激勵因素
　安人之外需要增強物
　合理有利的人事政策
　事前事后圓滿的溝通
第九章　激勵的經(jīng)
　不任意開例，不造成運動
　不大張旗鼓，不偷偷摸摸
　不偏離目標，不忽略溝通
第十章　激勵的權
　依需要和層級而變
　順時間因場合而變
　看反應視情勢而變
第十一章　激勵的藝術
　明暗公私要分開
　順逆剛?cè)嵋线m
　動靜大小要并用
第十二章　被激勵者的修養(yǎng)
　明白自作自受的道理
　做到合理不公平就好
　最好存有感謝的心情
結(jié)束語

章節(jié)摘錄

版權頁：插圖：第三，游離型。認為工作環(huán)境相當良好，不過工作則不能勝任。遇到有更合適的工作機會，就可能離職他去，所以稱為游離型。第四，滾石型。工作不勝任愉快，對工作環(huán)境也有諸多不滿。在這種情況下，實在很難安心工作，以致騎馬找馬，一有機會便準備跳槽。對于穩(wěn)定型的員工，我們應該設法加以合理的激勵，使其在安定中不斷求取進步，與組織同步成長。穩(wěn)定型的員工，如果安于現(xiàn)狀，就會付出多于輸入，終久掏空自己，成為呆人。許多組織中的功臣，不出多年，就變成人力資源的重大包袱，便是身安心樂而不知求取上進所造成的惡果。必須終身學習，活到老學到老，才能隨著組織的成長而不斷上進，使自己保持合用的才能，不致成為去之不仁、留之無益的過氣老臣。把穩(wěn)定與不穩(wěn)定合起來想，構成動態(tài)中的穩(wěn)定狀態(tài)，對組織和個人都最為有利。身安心樂之際，仍然應該保持高度的憂患意識。換句話說，能夠居安思危，才能不斷吸收新知識，加強自己的實力。不論內(nèi)外環(huán)境怎樣變動，都能夠有把握地隨遇而安。矛盾型的員工，覺得工作相當理想，舍掉十分可惜。但是，在工作環(huán)境方面則有許多不安。例如，照明不佳、通風不良、交通不便、噪音太大、空間太小以及用餐不方便、安全不放心等，使員工覺得內(nèi)心非常矛盾：“走，可惜；留，難過。”這時候我們應該把員工的不安區(qū)分成為個人的或集體的兩大類：個人的個別解決，集體的則由企業(yè)統(tǒng)一予以改善。否則置之不理，小小的不安可能累積成大大的不安；而個人的不安，也可能匯集成大眾的不安。消減工作環(huán)境方面的不安，可以按“馬上能做的，立刻解決；過一段時間能改善的，宣布時間表；暫時不可能的，誠懇說明困難所在”的原則，逐一改善或說明。只要員工覺得合理，自然會消減不安的感覺，改變形態(tài)，從矛盾型轉(zhuǎn)為穩(wěn)定型，因而安心工作（如圖7-4）。

編輯推薦

《最有效的激勵藝術》：激勵的本質(zhì)是公正未必公平——有本事就來拿，拿不到怪自己，曾仕強教授教你明暗公私的激勵密碼。

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