麥肯錫箴言

內(nèi)容概要

在過去的30年里，作為咨詢顧問，我?guī)椭撕芏嗥髽I(yè)應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。我知道，我自己有時(shí)候也會(huì)犯錯(cuò)誤：在制定企業(yè)計(jì)劃和設(shè)計(jì)監(jiān)控過程的時(shí)候，我喜歡假設(shè)人的行為是理性的，而實(shí)際上人的本質(zhì)是非常復(fù)雜的。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行上出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我就會(huì)大聲疾呼并懊悔，當(dāng)初應(yīng)該把人性的以及過于人性的行為方式納入考慮范圍之中。在赫伯特·亨茨勒編著的《麥肯錫箴言》中，我嘗試總結(jié)了自己多年為企業(yè)提供咨詢實(shí)踐時(shí)學(xué)到的有關(guān)人、有關(guān)企業(yè)、有關(guān)轉(zhuǎn)型過程的經(jīng)驗(yàn)。就這個(gè)方面來說，寫這本書也是一種自我批評(píng)。但這本書絕對(duì)不是要指責(zé)管理者們。

作者簡(jiǎn)介

赫伯特·亨茨勒，曾任麥肯錫歐洲區(qū)主席，擔(dān)任麥肯錫的高層職位20多年?！督?jīng)理人雜志》將其列入德國(guó)最有影響力的50位管理者。

書籍目錄

逃避現(xiàn)實(shí)
農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛茁壯成長(zhǎng)
不知道下一步該怎么辦，
就成立一個(gè)工作圓桌小組吧
德國(guó)人意味著“很多人”
酋長(zhǎng)太多印第安人太少
領(lǐng)導(dǎo)者可貴的“獨(dú)斷精神”
下級(jí)聽不到上級(jí)的聲音
“彼得原理”
少而精，多則濫
過度透明帶來不滿
如果是為了未來的保障……
錯(cuò)總在別人
戰(zhàn)略是95%的汗水加上5%的靈感
忙碌工作是為了掩飾能力低下
對(duì)我來說，你就代表整個(gè)殼牌公司
說盡了所有的話，卻無法面面俱到
與其深入了解，寧愿偷懶選擇相信
矮人看場(chǎng)，無法前進(jìn)
熟知眾所周知的常理
無形價(jià)值越來越重要
投入三分之一的精力就夠了
Nimbys還是圣弗洛里安原則
誰(shuí)不緊跟時(shí)代的步伐，必將受到生活的懲罰
兩個(gè)互不理解的世界
If you pay peanut，you get monkeys
德國(guó)并沒有說的那么差

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   在保羅。博古斯的餐廳里，在德國(guó)人的百貨商場(chǎng)里，這些遠(yuǎn)道而來的條頓人被淹沒在一片對(duì)他們法語(yǔ)能力的贊美聲中。聽了“Mais vous parlez le franeais tr6s bien"這樣的溢美之詞之后，他們顯然開始沾沾自喜，竟然同意了將幾乎一竅不通的法語(yǔ)作為會(huì)議上使用的語(yǔ)言。 從德國(guó)來考察情況的經(jīng)理們就這樣被唬弄了，他們甚至認(rèn)為將來一切都能有所改善。他們完全沒有意識(shí)到問題的關(guān)鍵恰恰在于，所有的商品都是從德國(guó)照搬過來的，在法國(guó)卻極其不受歡迎，尤其是紡織類的商品。法國(guó)人喜歡有各式各樣的商品可供挑選，而德國(guó)運(yùn)來的商品卻略顯單一。法國(guó)人重視配襯物品，而德國(guó)來的商品卻沒有這些種類。法國(guó)人希望能買到最新流行的東西，而德國(guó)來的商品僅僅是一些特價(jià)出售的過時(shí)貨物。法國(guó)人一旦打出特價(jià)銷售的橫幅，降價(jià)幅度很大，而德國(guó)來的商品常年都以小額折扣優(yōu)惠出售，并不能激發(fā)法國(guó)人的購(gòu)物熱情。 能讓奶牛茁壯成長(zhǎng)的是農(nóng)夫的關(guān)注。流傳至今的這句俗語(yǔ)又一次得到了驗(yàn)證。在德國(guó)國(guó)內(nèi)，如果市場(chǎng)出現(xiàn)了波動(dòng)，經(jīng)理們會(huì)想出對(duì)策；在德國(guó)國(guó)內(nèi)，如果人事方面出現(xiàn)了狀況，經(jīng)理們更能及早發(fā)現(xiàn)并解決問題。但是，里昂分公司的情況卻截然相反，管理者們不是每天及時(shí)了解情況，而是依賴季度報(bào)告，非但如此，總公司派出的“救火隊(duì)員”更是一無是處。在連續(xù)11年大額虧損之后，德國(guó)總公司關(guān)閉了法國(guó)的百貨商店，并在1986年將它賣給了他們的瑞士合伙人。又過了10年，合伙人也完全撤離了法國(guó)市場(chǎng)。幸好這次的海外拓展嘗試沒有以更糟糕的結(jié)局收?qǐng)觯蝗?，?guó)內(nèi)市場(chǎng)再多的盈利也無法彌補(bǔ)企業(yè)的損失。由此，我們可以得到經(jīng)驗(yàn)：百貨商場(chǎng)的海外發(fā)展計(jì)劃不能照搬國(guó)內(nèi)模式。 荷蘭的食品企業(yè)文德克司（Vendex）也作了類似的嘗試，但收?qǐng)龈鼮槠鄳K。這家企業(yè)在荷蘭以及相鄰的比利時(shí)發(fā)展十分迅速，因此在1987年決定進(jìn)軍巴西，希望運(yùn)用荷蘭人的理念在那里獲得成功。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　赫伯特·亨茨勒無須追逐短暫的管理潮流。他的信條是：仔細(xì)觀察，承擔(dān)職責(zé)，然后作出決策。本書中，他具體闡述了他的管理理念。　　——沃爾夫?qū)べ嚧睦?德國(guó)林德公司董事會(huì)主席　　　　赫伯特·亨茨勒有機(jī)會(huì)從內(nèi)部觀察無數(shù)企業(yè)的運(yùn)作。他知道哪些做法對(duì)管理一個(gè)公司有效，哪些做法沒用。這本書是他的個(gè)人回顧，是他實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)?！　　逅枴な┡逄?德國(guó)耶拿光學(xué)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席　　　　作為高級(jí)顧問，亨茨勒幫助無數(shù)的企業(yè)走向成功。他自己也是頂尖的企業(yè)家。本書中，他告訴我們，他是如何做到這一切的?！　　Ｒ蚶锵！ゑT·皮埃爾 西門子公司監(jiān)事會(huì)主席　　　　面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣、絕對(duì)的意志力、樂于決策的性格，以及認(rèn)識(shí)到所有成功都不過是一個(gè)階段的成功——這一切都讓赫伯特·亨茨勒作為個(gè)人和企業(yè)家顯得極具說服力?！　　紶栠_(dá)傳媒集團(tuán)

編輯推薦

《麥肯錫箴言》作者擔(dān)任麥肯錫的高層職務(wù)二十余年，深刻體會(huì)到，是什么能將企業(yè)領(lǐng)上顛峰，又是什么能將企業(yè)推入深淵。他從自己的理解出發(fā)，揭示了究竟什么能引領(lǐng)我們走向成功。拋開那些層出不窮的管理理念，他的見解是來自知識(shí)的源泉：觀察。

名人推薦

赫伯特·亨茨勒無須追逐短暫的管理潮流。他的信條是：仔細(xì)觀察，承擔(dān)職責(zé)，然后作出決策。本書中，他具體闡述了他的管理理念。 ——沃爾夫?qū)べ嚧睦?德國(guó)林德公司董事會(huì)主席 赫伯特·亨茨勒有機(jī)會(huì)從內(nèi)部觀察無數(shù)企業(yè)的運(yùn)作。他知道哪些做法對(duì)管理一個(gè)公司有效，哪些做法沒用。這本書是他的個(gè)人回顧，是他實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。 ——洛塔爾·施佩特 德國(guó)耶拿光學(xué)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席 作為高級(jí)顧問，亨茨勒幫助無數(shù)的企業(yè)走向成功。他自己也是頂尖的企業(yè)家。本書中，他告訴我們，他是如何做到這一切的。 ——海因里?！ゑT·皮埃爾 西門子公司監(jiān)事會(huì)主席 

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