跟著大象學(xué)跳舞

前言

這不是《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》“與老板對(duì)話”版面第一次出書(shū)。    但這是單獨(dú)把跨國(guó)公司的老板拿出來(lái)出書(shū)的第一次。    事實(shí)上，當(dāng)我們回顧這些年來(lái)“與老板對(duì)話”版面采訪過(guò)的老板，跨國(guó)公司的老板其實(shí)經(jīng)常是我們不愿意采訪的對(duì)象，說(shuō)不愿意，并不是說(shuō)這些老板的級(jí)別不夠，而是因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者幾乎都是清一色的外國(guó)人，采訪之前，我們總是擔(dān)心：外國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者是否談得很公關(guān)？他們是否能夠真正了解中國(guó)的市場(chǎng)和消費(fèi)者？他們是否能夠真正理解我們所提的問(wèn)題？以至于他們的回答能否為中國(guó)讀者所理解……    但是，近年來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，這種擔(dān)心在逐漸消失，隨著全球一體化和國(guó)際化腳步的加快，這些跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)一例外地越來(lái)越看重中國(guó)市場(chǎng)，他們之中越來(lái)越多的人在學(xué)習(xí)和了解中國(guó)市場(chǎng)以及消費(fèi)者；越來(lái)越多的人在學(xué)習(xí)中文；越來(lái)越多的人在中國(guó)停留的時(shí)間在延長(zhǎng)。甚至很多公司的全球研發(fā)中心等核心機(jī)構(gòu)都在向中國(guó)轉(zhuǎn)移。因此，從他們的眼中你更能看到一個(gè)不一樣的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境。更重要的是，他們對(duì)于這種環(huán)境，以及如何在目前的市場(chǎng)環(huán)境下經(jīng)營(yíng)一家跨國(guó)企業(yè)的認(rèn)知和理解很值得我們中國(guó)企業(yè)借鑒。如果從橫向來(lái)看這些領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，有幾點(diǎn)我覺(jué)得是我們這些年來(lái)做“與老板對(duì)話”版面的心得和體會(huì)：    首先是對(duì)于人才的重視。在我們所編輯和采訪的這些跨國(guó)公司的老板中，他們幾乎無(wú)一例外地都提到公司如何重視核心人才，如何采取各種手段培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)新的人才，如何增強(qiáng)人才對(duì)公司的忠誠(chéng)度，人才才是這些跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且我們發(fā)現(xiàn)，他們往往把人才的培養(yǎng)作為公司戰(zhàn)略的一部分。這一點(diǎn)，與很多中國(guó)公司的很多老板不同。中國(guó)企業(yè)對(duì)于人才的態(tài)度往往還停留在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，眼光還不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)。    第二，有著明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，科學(xué)地選擇經(jīng)營(yíng)策略。在采訪中國(guó)企業(yè)老板的時(shí)候，一個(gè)很明顯的感覺(jué)是往往老板的個(gè)人因素十分凸顯，老板的個(gè)性和眼光往往決定著一個(gè)公司的文化以及戰(zhàn)略選擇。但在跨國(guó)公司卻不同，他們制定一個(gè)戰(zhàn)略往往是通過(guò)科學(xué)的調(diào)研等手段，明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后把目標(biāo)分解，最后使得每個(gè)人都很明確自己的目標(biāo)，每個(gè)人的目標(biāo)完成了，公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)也就完成了。    第三，堅(jiān)持制勝?？鐕?guó)公司的經(jīng)營(yíng)者往往很強(qiáng)調(diào)自己公司的核心文化，有些東西是無(wú)論在何時(shí)何地都不會(huì)變化的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)跨國(guó)公司無(wú)論怎樣換CEO，公司文化似乎都是始終如一的，所以，它們無(wú)論到哪個(gè)國(guó)家依然能夠保持自己的特色，它們所謂的本地化也是有原則的本地化。這一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)，特別是想走出去的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該好好思考：自己的企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持什么？什么是能變的？什么是不能變的？    第四，平衡能力。事實(shí)上，考驗(yàn)一個(gè)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)者的就是平衡能力，比如平衡全球市場(chǎng)與本地市場(chǎng)；平衡短期利益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略；平衡總部與各地分部的關(guān)系等。這種跨界的平衡能力也是中國(guó)的許多領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。    編  者    2012年5月

內(nèi)容概要

跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)之初，曾被比作笨拙的大象，人們懷疑水土不服會(huì)導(dǎo)致他們最終敗走中國(guó)市場(chǎng)。然而，隨著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)了解的加深，這些跨國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升，在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)生水起、游刃有余。
誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？
《跟著大象學(xué)跳舞：商界領(lǐng)袖告訴你卓越經(jīng)營(yíng)并不難》以《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者的專業(yè)視角，對(duì)25位跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行深度訪談，話題直擊跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道：他們是如何制定公司戰(zhàn)略的？他們是如何選人和用人的？他們?nèi)绾芜M(jìn)行復(fù)雜的流程管理？他們?nèi)绾纹胶馊蚴袌?chǎng)與本地市場(chǎng)、短期利益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略、總部與各地分部的關(guān)系？……
跟著大象學(xué)跳舞，對(duì)于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)，也許有意想不到的收獲。
《跟著大象學(xué)跳舞：商界領(lǐng)袖告訴你卓越經(jīng)營(yíng)并不難》由汪靜、李媛編寫。

作者簡(jiǎn)介

中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社編委。2001年進(jìn)入《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，目前負(fù)責(zé)智在公司版組選題策劃與簽版審核。重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域：公司管理與公司技術(shù)。
中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社主任編輯。2001年進(jìn)入《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，一直以來(lái)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷、與老板對(duì)話、管理案例等版面的采編工作。重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域：公司的營(yíng)銷與管理。

書(shū)籍目錄

1 本土制勝
讓每個(gè)員工走近客戶
訪愛(ài)普生(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理小池清文
“本土化決策”革新
訪日立民用電子株式會(huì)社常務(wù)董事山田健勇
不為擴(kuò)大市場(chǎng)份額而把工廠搬到中國(guó)
訪雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理沈祥梅
“不了解亞洲，就不是一個(gè)好CEO”
訪百事可樂(lè)全球董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官盧英德
中國(guó)市場(chǎng)給予我們無(wú)限的可能性
訪屈臣氏中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理羅敬仁
2 創(chuàng)新之基
探索轉(zhuǎn)型的“變”與“不變”
訪舊M大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁錢大群
如何破解“品質(zhì)+創(chuàng)新”之考
訪家樂(lè)福大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官羅國(guó)偉
用價(jià)值觀管理員工更有效
訪聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)總裁陳嘉良
傳媒業(yè)巨變中的新聞集團(tuán)
訪新聞集團(tuán)全球副總裁高群耀
成功的代價(jià)與深耕的煩惱
訪利樂(lè)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官楊德森
3 精細(xì)定位
“全傾全力”探索品牌年輕態(tài)
訪阿迪達(dá)斯集團(tuán)大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮
更積極主動(dòng)的營(yíng)銷市場(chǎng)
訪三星電子大中華區(qū)總裁金榮夏
除了專注我們別無(wú)選擇
訪沃爾沃(中國(guó))投資有限公司副總裁蔣嵐
耐克“密碼”
訪耐克品牌全球總裁查理·丹森
4 戰(zhàn)略升級(jí)
用家庭哲理去管理集團(tuán)
訪Swatch集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁陳素貞
“工程師”文化與數(shù)字管理
訪波音(中國(guó))投資有限公司原總裁王建民
并購(gòu)仍需有效整合
訪德國(guó)漢莎航空集團(tuán)原董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官沃爾夫?qū)渷喓?br />大并購(gòu)更需精細(xì)架構(gòu)
訪輝瑞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫·金德勒
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)代表企業(yè)利益
訪施耐德電氣全球高級(jí)副總裁及中國(guó)區(qū)總裁朱海
并購(gòu)中的人才、市場(chǎng)、客戶
訪賽門鐵克全球總裁兼首席執(zhí)行官安利奎·賽倫
5 危機(jī)管理
扭曲體系下的金融王道
訪匯豐控股集團(tuán)主席斯蒂芬·葛霖
百年奢侈品牌過(guò)冬的“三個(gè)不變”與“四項(xiàng)基本原則”
訪萬(wàn)寶龍國(guó)際公司CEO貝陸慈
“幸存者”的拐杖與望遠(yuǎn)鏡
訪福特汽車(中國(guó))有限公司原董事長(zhǎng)兼CEO葛致諾
企業(yè)要時(shí)刻有“危機(jī)思維”
訪富士膠片(中國(guó))投資有限公司副總裁徐瑞馥
供應(yīng)鏈革新需要本土化提速
訪本田技研株式會(huì)社社長(zhǎng)伊東孝紳

章節(jié)摘錄

從計(jì)劃到執(zhí)行    《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度加劇，必然會(huì)出現(xiàn)更多的細(xì)分市場(chǎng)，這其實(shí)和愛(ài)普生客戶導(dǎo)向的理念相一致，更細(xì)致地根據(jù)行業(yè)特性，滿足不同的市場(chǎng)需求。那么，公司在組織架構(gòu)體系上，應(yīng)該如何根據(jù)這種變化進(jìn)行調(diào)整？    小池清文：我們把行業(yè)劃分為五大類，成立專門的部門，并且有針對(duì)性地開(kāi)展了一些市場(chǎng)活動(dòng)。例如，針對(duì)印刷和影像行業(yè)，我們推出了“明星計(jì)劃”，為這些行業(yè)的用戶提供量身定制的解決方案和專人貼身的服務(wù)體系。在北京、上海等4個(gè)主要城市選擇了12個(gè)用戶作為試點(diǎn)，提供定期到現(xiàn)場(chǎng)巡查、熱線專席對(duì)應(yīng)、設(shè)置服務(wù)專員、建立客戶維修檔案、智能數(shù)據(jù)分析、為客戶提供單獨(dú)的備件庫(kù)等等非常細(xì)致的服務(wù)體系。    這種商業(yè)模式的創(chuàng)新價(jià)值在于，通過(guò)前置的、預(yù)防性的服務(wù)，把設(shè)備的故障隱患提前排除掉，最大限度地保證打印機(jī)的使用效果和降低故障發(fā)生的可能性，從而提高了客戶的生產(chǎn)率。    另外，我們還把原來(lái)專門負(fù)責(zé)售后的一家子公司的功能，并入愛(ài)普生(中國(guó))的售后服務(wù)體系，這也在很大程度上提高了溝通效率和為客戶解決問(wèn)題的速度。    《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：每個(gè)行業(yè)都存在巨大差異，其中醫(yī)療行業(yè)就十分具有特殊性，目前愛(ài)普生在這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)占有率是多少？如何實(shí)現(xiàn)所謂“量身定制”？    小池清文：醫(yī)院的環(huán)境很特別，不能有粉塵和臭氧排放的污染，必須為醫(yī)護(hù)人員和患者提供健康環(huán)保的環(huán)境，這要求產(chǎn)品的環(huán)保性能要非常好。比如，我們就為某北京三級(jí)甲等醫(yī)院的護(hù)士站和部分科室更換了一批噴墨打印機(jī)產(chǎn)品，全面支持醫(yī)院門診、住院等重要部門的輸出打印。    我們從售前就開(kāi)始向其建議適用機(jī)型、配送及安裝進(jìn)度查詢。舉門診室的例子，門診室是患者密集的地方，我們會(huì)推薦速率高的產(chǎn)品。一位門診醫(yī)生跟我們反饋說(shuō)，原本因打印效果不好出現(xiàn)的處方單模糊，導(dǎo)致患者二次詢問(wèn)，目前這種現(xiàn)象明顯好轉(zhuǎn)。    《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：對(duì)于公司來(lái)講，一個(gè)計(jì)劃似乎是很容易制定的，但是執(zhí)行就是另一回事，你是如何讓你的團(tuán)隊(duì)能夠了解公司計(jì)劃中變化的部分，從而很好地執(zhí)行下去？    小池清文：我們現(xiàn)在要做的就是如何將這種新的理念，滲透到每一個(gè)員工的頭腦當(dāng)中，進(jìn)而滲透到他的行為當(dāng)中。這需要我們用一些實(shí)際的典型的成功案例去影響他們。我們會(huì)對(duì)員工進(jìn)行講解、培訓(xùn)、說(shuō)明，同時(shí)讓他們?cè)谥v解和說(shuō)明的過(guò)程中進(jìn)行理解，然后逐步在今后的工作中能夠運(yùn)用。    允許失敗    《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：愛(ài)普生的企業(yè)文化是“挑戰(zhàn)與創(chuàng)新”，很有意思的是把“挑戰(zhàn)”放在了“創(chuàng)新”之前，原因是什么？    小池清文：不論做任何事情，我們都首先要行動(dòng)起來(lái)，行動(dòng)力非常重要。無(wú)論設(shè)立什么樣的目標(biāo)，都必須迅速地反應(yīng)執(zhí)行，挑戰(zhàn)是企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力。最開(kāi)始愛(ài)普生只是一間以制造手表起家的小公司，如今發(fā)展成以信息類產(chǎn)品、電子元器件、精密儀器三大業(yè)務(wù)為核心的精工愛(ài)普生集團(tuán)，正是由于不斷對(duì)未知藍(lán)海的勇敢嘗試。    例如，以在愛(ài)普生公司發(fā)展歷程中起到至關(guān)重要作用的一款產(chǎn)品EP-101為例，在其誕生之前，打印機(jī)還處于只有字母和數(shù)字的階段，而且重達(dá)30千克，非常昂貴，是許多人可望不可及的奢侈品。    愛(ài)普生發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)對(duì)打印機(jī)的潛在需求，開(kāi)發(fā)出世界上第一臺(tái)小型打印機(jī)EP-101，受到了全世界的好評(píng)，一時(shí)間產(chǎn)品供不應(yīng)求，以至于公司不得不租用了一架飛機(jī)天天空運(yùn)，最后達(dá)到了令人難以置信的144萬(wàn)臺(tái)的總銷量。EP-101的成功不僅使愛(ài)普生掘到了自己的第一桶金，也造就了愛(ài)普生這一家喻戶曉的品牌。    《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：作為一名管理者，你的用人原則是什么？你選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程又是什么？    小池清文：尊重個(gè)性，人盡其才。沒(méi)有一個(gè)人是完美的，一定都有各自的長(zhǎng)處和短處。在公司內(nèi)部，員工、員工的上級(jí)以及人力資源部門會(huì)進(jìn)行“三方會(huì)談”，員工明確其自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，上級(jí)根據(jù)其特點(diǎn)給予他發(fā)揮其才能的展示平臺(tái)，隨后制定個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃，由人力資源部門安排專業(yè)的培訓(xùn)。因此，即使他不完美，也一定會(huì)在最適合他的位置發(fā)光發(fā)熱，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，要比糾正和改變一個(gè)人更有效地達(dá)到預(yù)期效果。    在流程方面，大概是這樣的：首先我做一件事情肯定要先設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)肯定要制定很多的體系、體制，在各種體系、體制下面設(shè)立任務(wù)，我會(huì)考慮為了完成這個(gè)任務(wù)，我需要什么樣的人員，這些人員必須具備什么樣的技能。另外，我們還會(huì)評(píng)估技術(shù)人員是否適合這項(xiàng)任務(wù)。這里面會(huì)有兩種情況：一種情況是現(xiàn)階段他已經(jīng)滿足了技能要求，可以上任；還有一種情況，他需要進(jìn)行一定的能力提升再來(lái)完成這項(xiàng)工作。    《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：善于聽(tīng)取建議、發(fā)現(xiàn)不同人的長(zhǎng)處是非常重要的品質(zhì)，不過(guò)對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，保證集體決議的一致性也非常重要，當(dāng)分歧出現(xiàn)的時(shí)候你會(huì)怎么處理？    小池清文：在做一件從沒(méi)有做過(guò)的事情時(shí)，誰(shuí)也不知道哪種方式最有效，我們鼓勵(lì)進(jìn)行不同的嘗試，也許在進(jìn)行到某個(gè)階段的時(shí)候會(huì)殊途同歸，也許有的路徑會(huì)進(jìn)行不下去。具體到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不僅團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是明確的，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都有明確的職責(zé)，這種細(xì)致、可操作的管理方式就能保證結(jié)果與預(yù)期不會(huì)出現(xiàn)太大的偏差。    P6-8

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　變與不變的藝術(shù)　　企業(yè)要知道自己什么能變，什么不能變，不能變的那些就是企業(yè)的基因……有堅(jiān)持才能善變化，即持以可變，變以可持?！　　X大群 IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁　　　　平衡能力　　一個(gè)企業(yè)要獲得成功就要平衡短期利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系，除了考慮股東的利益，更要關(guān)懷企業(yè)所在的社區(qū)，承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任?！　　R英德　百事可樂(lè)全球董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官　　　　重視人才　　三星電子的戰(zhàn)略總結(jié)起來(lái)有五個(gè)方面：創(chuàng)新、高效、變革、爭(zhēng)第一，以及重視人才?！　　饦s夏 三星電子大中華區(qū)總裁　　　　本地化決策　　日立堅(jiān)定地執(zhí)行“本地制造”，產(chǎn)品銷售依托中國(guó)本地員工，銷售模式貼近中國(guó)市場(chǎng)的習(xí)慣和模式，這種徹底的本地化決策使其完全融入到中國(guó)本地市場(chǎng)中?！　　教锝∮隆∪樟⒚裼秒娮又晔綍?huì)社常務(wù)董事

編輯推薦

跨國(guó)企業(yè)是如何制定公司戰(zhàn)略的？如何選人和用人的？如何進(jìn)行復(fù)雜的流程管理？如何平衡全球市場(chǎng)與本地市場(chǎng)、短期利益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略、總部與各地分部的關(guān)系？……汪靜、李媛編寫的這本《跟著大象學(xué)跳舞：商界領(lǐng)袖告訴你卓越經(jīng)營(yíng)并不難》將以深度訪談的形式，讓25位跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為你解開(kāi)這些疑問(wèn)。

圖書(shū)封面

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

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