IDEO，設(shè)計(jì)改變一切

前言

設(shè)計(jì)思維的力量舊觀念的終結(jié)幾乎每個(gè)到過英格蘭的人，都有過乘坐大西部鐵路（Great Western Railway，簡稱GWR）列車的體驗(yàn)，這是維多利亞時(shí)期杰出工程師伊桑巴德?金德姆?布魯內(nèi)爾（Isambard Kingdom Brunel）的巔峰之作。我生長在離大西部鐵路咫尺之遙的地方，小時(shí)候住在牛津郡鄉(xiāng)間時(shí)，我經(jīng)常沿著這條鐵路線騎自行車，等待飛馳的特快列車以100英里的時(shí)速從我身邊呼嘯而過。比起過去，現(xiàn)在乘坐這條線路的火車可舒服多了（車廂已經(jīng)配備了減震彈簧和軟座椅），沿途的風(fēng)景當(dāng)然也變了，然而在建成一個(gè)半世紀(jì)后的今天，大西部鐵路仍然是工業(yè)革命的標(biāo)志——而且它也是設(shè)計(jì)式思維的力量改變世界的實(shí)證。布魯內(nèi)爾是工程師中的佼佼者，但他所關(guān)注的并不局限于創(chuàng)造背后的技術(shù)。在設(shè)計(jì)這條鐵路線時(shí)，布魯內(nèi)爾堅(jiān)持坡道的起伏要盡可能平緩，因?yàn)樗胱尦丝陀小帮h浮過鄉(xiāng)間”的感覺。他建造了橋梁、高架橋、山洞和隧道，這種種設(shè)計(jì)不僅僅是為了創(chuàng)造出高效的運(yùn)輸系統(tǒng)，也是為了給乘客營造出最佳的乘車體驗(yàn)。布魯內(nèi)爾甚至想象出一種集成式的運(yùn)輸系統(tǒng)：乘客可以從倫敦的帕丁頓火車站上車，最后從紐約的汽輪碼頭上岸。在他創(chuàng)造的每項(xiàng)杰出工程中，布魯內(nèi)爾都充分考慮到了技術(shù)可能性、商業(yè)化需求和人性化特點(diǎn)之間的平衡。他在這些方面表現(xiàn)出了無以倫比的天賦，特別是他的前瞻性視野更是令人驚嘆。伊桑巴德?金德姆?布魯內(nèi)爾不只是一位杰出工程師或天才設(shè)計(jì)師，他也是運(yùn)用設(shè)計(jì)式思維來思考的先驅(qū)之一。自從1841年大西部鐵路建成以來，工業(yè)化過程已經(jīng)帶來了難以置信的變化。技術(shù)的進(jìn)步幫助數(shù)百萬人擺脫了貧困，也提高了相當(dāng)一部分人的生活水平。然而，當(dāng)進(jìn)入21世紀(jì)后，我們逐漸意識(shí)到，改變了我們的生活、工作和娛樂的技術(shù)與工業(yè)革命，也產(chǎn)生了負(fù)面影響。曾經(jīng)遮蔽了曼徹斯特和伯明翰天空的滾滾黑煙，已經(jīng)改變了我們這個(gè)星球的氣候。從各式工廠和作坊中批量制造出的廉價(jià)商品，源源不斷地涌入市場，滋長了過度消費(fèi)的文化和驚人的浪費(fèi)。農(nóng)業(yè)的工業(yè)化讓我們面對自然和人為災(zāi)害卻無能為力。曾經(jīng)的創(chuàng)新性突破已經(jīng)成為今天的常規(guī)流程，深圳和班加羅爾[班加羅爾是印度第三大城市，近年來已成為印度信息科技的中心，被稱為“印度的硅谷”—— 譯者注]的企業(yè)與硅谷和底特律的公司，都遵循著同樣的管理理論，也面臨著同樣的商業(yè)化過程的陷阱。技術(shù)發(fā)展的潛力還沒有完全展現(xiàn)出來。由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的通信革命，拉近了人與人之間的距離，并且讓人們用前所未有的方式來分享觀點(diǎn)、創(chuàng)造新構(gòu)想。生物、化學(xué)和物理等學(xué)科已經(jīng)融合在一起，發(fā)展出了生物技術(shù)和納米技術(shù)，使我們有可能生產(chǎn)出治療絕癥的藥物和性能出眾的新材料。但是單憑這些令人驚嘆不已的科技成就，并不能幫助我們扭轉(zhuǎn)令人堪憂的前途。相反，如果我們只是依靠新技術(shù)革命的成果，就有可能陷入更深的泥潭。我們需要全新選擇與過去的時(shí)代相比，純粹以技術(shù)為中心的創(chuàng)新觀念，更加不能適應(yīng)當(dāng)今世界的發(fā)展?；诩扔兴季S模式與策略的管理哲學(xué)，很可能無法面對國內(nèi)外社會(huì)發(fā)展帶來的全新挑戰(zhàn)。我們需要全新的選擇——能夠平衡個(gè)人與整個(gè)社會(huì)不同需求的新產(chǎn)品；能夠解決全球范圍內(nèi)健康、貧困和教育問題的新思路；某種新策略，能夠帶來重大變革，并能夠讓每一個(gè)受到影響的人都能胸懷使命感，積極參與這個(gè)過程。我們處在一個(gè)難以想象的非常時(shí)期，因?yàn)槲覀儞碛械膭?chuàng)造性資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以應(yīng)對我們面臨的巨大挑戰(zhàn)。有抱負(fù)的創(chuàng)新者也許參加過某個(gè)“頭腦風(fēng)暴”會(huì)議，或者學(xué)會(huì)了一些應(yīng)對問題的招數(shù)或把戲，但這些有效的方法或策略僅僅局限于特定場合和團(tuán)體，很少會(huì)以新產(chǎn)品、新服務(wù)或新策略的形式，出現(xiàn)在這些小圈子之外的現(xiàn)實(shí)世界中。我們需要的是一種有影響力、高效、可廣泛采用的創(chuàng)新方式，這種方式應(yīng)當(dāng)能被整合到從商業(yè)到社會(huì)的所有層面中去，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)可以用它創(chuàng)造出突破性想法，在真實(shí)世界中實(shí)現(xiàn)這些想法并使它發(fā)揮作用。設(shè)計(jì)式思維，即本書的主題，就是要提供這樣一種全新的創(chuàng)新式思維方式。設(shè)計(jì)師要在滿足商業(yè)利益與技術(shù)可能性的前提下，設(shè)計(jì)出能滿足人們需求的產(chǎn)品。幾十年來在追求這一目標(biāo)的過程中，設(shè)計(jì)師獲得了很多寶貴技藝，而這些技藝正是設(shè)計(jì)式思維的源頭。憑借這種設(shè)計(jì)技藝，通過整合與兼顧人們的需求、技術(shù)的可行性與商業(yè)利益的合理要求，設(shè)計(jì)師已經(jīng)能夠創(chuàng)造出人們喜愛的各種產(chǎn)品。而設(shè)計(jì)式思維比設(shè)計(jì)技藝又向前邁進(jìn)了一步，它將設(shè)計(jì)方法交給了那些從不認(rèn)為自己是設(shè)計(jì)師的人，并讓他們運(yùn)用這些方法來解決更大范圍內(nèi)的問題。設(shè)計(jì)式思維描述的是我們都具備的能力，而傳統(tǒng)的解決問題方式常常會(huì)忽視這些能力。設(shè)計(jì)式思維不僅以人為中心，而且是一種全面的、以人為目的、以人為根本的思維。設(shè)計(jì)式思維依賴于人的各種能力：直覺、辨別圖形的能力、建構(gòu)既具有實(shí)用功能又能體現(xiàn)情感意義的想法的能力、以及運(yùn)用各種媒介而不僅僅是用文字或符號表達(dá)自己的能力。沒有人會(huì)完全依靠感覺、直覺和靈感來經(jīng)營企業(yè)，但是過分依賴?yán)硇院头治鐾瑯佑锌赡軐ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來損害。居于設(shè)計(jì)過程中心的整合式方法，是超越上述兩種方式的“第三條道路”。逆流而上我接受的是工業(yè)設(shè)計(jì)師的專業(yè)訓(xùn)練，而我卻花了好長時(shí)間才認(rèn)識(shí)到“做一名設(shè)計(jì)者”和“像設(shè)計(jì)者那樣去思考”是有重大區(qū)別的。經(jīng)過了七年的大學(xué)本科和研究生教育、以及十五年的專業(yè)實(shí)踐，我才隱約感覺到，我所做的不僅僅是連接客戶工程部和市場營銷人員的鏈條中的一環(huán)。我以專業(yè)設(shè)計(jì)師身份設(shè)計(jì)的第一批產(chǎn)品，是為歷史悠久的英國機(jī)械制造商沃德金?博斯格林公司（Wadkin Bursgreen）設(shè)計(jì)的。該公司邀我這個(gè)未經(jīng)考驗(yàn)的年輕工業(yè)設(shè)計(jì)師加盟，幫助他們改進(jìn)專業(yè)木工機(jī)床。我花了一夏天的時(shí)間制圖、做模型，設(shè)計(jì)出了更好看的圓鋸和更好用的主軸成型機(jī)。我覺得自己做得相當(dāng)不錯(cuò)，時(shí)隔30年，在有些工廠還能看到我設(shè)計(jì)的機(jī)器。然而你卻找不到沃德金?博斯格林公司了，因?yàn)樗缇偷归]了。身為設(shè)計(jì)師，我當(dāng)時(shí)沒有看到，前景堪憂的不是木工機(jī)床的設(shè)計(jì)，而是木制品工業(yè)的未來。漸漸地，我開始看到設(shè)計(jì)式思維的力量：設(shè)計(jì)是輪子的中軸，而非鏈條中簡單的一環(huán)。當(dāng)我離開了象牙塔般與世隔絕的美術(shù)學(xué)院——在那里每個(gè)人看起來都一個(gè)樣，做事一個(gè)樣，說話也一個(gè)樣——進(jìn)入商界后，我的時(shí)間更多地是花在向客戶解釋什么是設(shè)計(jì)，而不是實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)。到那時(shí)我才意識(shí)到，我以前學(xué)會(huì)的理解這種這個(gè)世界的操作準(zhǔn)則，與我的客戶對世界的理解方式截然不同。由此帶來的困惑，妨礙了我的創(chuàng)造力和工作效率。 我還意識(shí)到，那些啟發(fā)我的人，不一定是專業(yè)設(shè)計(jì)人員，而是像伊桑巴德?金德姆?布魯內(nèi)爾、托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）和斐迪南?保時(shí)捷[斐迪南?保時(shí)捷，著名德國汽車工程師,設(shè)計(jì)了大眾生產(chǎn)的甲殼蟲汽車，并與他的兒子費(fèi)里?保時(shí)捷(Ferry Porsche)開設(shè)了保時(shí)捷汽車公司—— 譯者注]（Ferdinand Porsche）這樣的工程師，他們似乎都有著以人為本，而非以技術(shù)為本的世界觀；像唐?諾曼（Don Norman）這樣的行為科學(xué)家，他發(fā)出了產(chǎn)品為何如此令人摸不著頭腦的疑問；像安迪?高茲沃斯（Andy Goldsworthy）和安托尼?高莫利（Antony Gormley）這樣的藝術(shù)家，他們將觀賞者帶入到某種體驗(yàn)中，讓觀賞者成為了藝術(shù)品的一部分；以及像史蒂文?喬布斯（Steve Jobs）和盛田昭夫這樣的企業(yè)領(lǐng)袖，他們創(chuàng)造出了獨(dú)特而意義深遠(yuǎn)的產(chǎn)品。我意識(shí)到，在“天才”和“夢想家”這類人所共知的華麗詞藻背后，是對設(shè)計(jì)式思維原則的信守與堅(jiān)持。硅谷的公司通常會(huì)周期性地經(jīng)歷繁榮與衰退的循環(huán)。幾年前，在這樣一個(gè)尋?？梢姷闹芷谥校液屯聜兣ふ覍Σ?，使得IDEO公司有繼續(xù)存在的意義，并在這個(gè)世界上發(fā)揮作用。有很多人對我們的設(shè)計(jì)服務(wù)感興趣，然而我們也注意到，越來越多的人要求我們幫助解決那些看起來跟傳統(tǒng)觀念所認(rèn)為的設(shè)計(jì)毫無關(guān)聯(lián)的問題。一家醫(yī)療保健基金組織要我們幫助他們重建組織架構(gòu)；一家百年制造企業(yè)要我們幫助他們更好地了解他們的客戶；一所頂級名牌大學(xué)要我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)非傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)環(huán)境。這些非傳統(tǒng)項(xiàng)目迫使我們走出心理上的安全區(qū)域，但這很令人興奮，因?yàn)樗鼮槲覀儙砹诵碌目赡苄?，讓我們有機(jī)會(huì)對這個(gè)世界產(chǎn)生更大的影響。我們開始采用“用小寫d來設(shè)計(jì)”這個(gè)說法，描述我們正在進(jìn)入的全新設(shè)計(jì)領(lǐng)域，并希望我們的設(shè)計(jì)能夠超越那些展示在時(shí)尚生活雜志中或安放在現(xiàn)代藝術(shù)博物館基座上的雕塑作品。然而我們一直對這個(gè)說法不是很滿意。有一天，我跟我的朋友，斯坦福大學(xué)教授及IDEO公司創(chuàng)辦人戴維?凱利（David Kelley）聊天時(shí)，他說每次有人問他關(guān)于設(shè)計(jì)的問題時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己會(huì)用“思維”這個(gè)詞來解釋設(shè)計(jì)者都在做什么。于是我決定采用“設(shè)計(jì)式思維”這個(gè)說法?，F(xiàn)在我用“設(shè)計(jì)式思維”來描述一系列原則，而各類人可以應(yīng)用這些原則解決很多問題。我已經(jīng)皈依了設(shè)計(jì)式思維，并成為設(shè)計(jì)式思維的傳道者。然而我并不是一個(gè)孤獨(dú)的先驅(qū)者。現(xiàn)在，最先進(jìn)的企業(yè)不再招募設(shè)計(jì)師來改善已有的想法，使其更具吸引力，而是向設(shè)計(jì)師們提出挑戰(zhàn)，要求他們在開發(fā)過程開始時(shí)就創(chuàng)造出新想法。前者的角色是戰(zhàn)術(shù)層面的，通常是在已有的基礎(chǔ)之上再向前推進(jìn)一步。而后者的角色是戰(zhàn)略層面的，它將“設(shè)計(jì)”拉出了設(shè)計(jì)工作室，并釋放出設(shè)計(jì)式思維的顛覆性和改變游戲規(guī)則的潛能。在世界頂級企業(yè)的董事會(huì)議上現(xiàn)在能看到設(shè)計(jì)者的身影，這并不是個(gè)偶然。設(shè)計(jì)式思維已經(jīng)開始在公司內(nèi)部向管理的上層延伸了。此外，設(shè)計(jì)式思維的原則可以應(yīng)用于不同領(lǐng)域的組織中，而不僅僅局限于那些開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)。能干的設(shè)計(jì)師總能對前一年的新型產(chǎn)品從設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行改進(jìn)，而由熟練的設(shè)計(jì)式思考者組成的跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，則有能力解決更復(fù)雜的問題。從兒童肥胖癥到預(yù)防犯罪，再到氣候變化，設(shè)計(jì)式思維目前正被用來解決一系列難題，設(shè)計(jì)式思維所創(chuàng)造的產(chǎn)品與服務(wù)，完全不同于那些充斥在時(shí)尚消閑出版物中令人艷羨的精美物品。企業(yè)對設(shè)計(jì)越來越感興趣的原因非常清楚。當(dāng)發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中心不可避免地從工業(yè)制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造知識(shí)與提供服務(wù)時(shí)，創(chuàng)新就成為了一種生存策略。此外，創(chuàng)新不再局限于推出新型實(shí)體產(chǎn)品，還包括開發(fā)出新型的進(jìn)程、服務(wù)、互動(dòng)、娛樂模式、交流與合作的方式。這些恰恰是以人為本的任務(wù)，也是設(shè)計(jì)者的日常工作。從“設(shè)計(jì)行為”到“設(shè)計(jì)式思維”的自然演進(jìn)，反映出當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)袖越來越強(qiáng)烈地意識(shí)到，設(shè)計(jì)實(shí)在太重要了，不能僅僅把它們留給設(shè)計(jì)師去考慮。本書分為上下兩篇。上篇介紹了設(shè)計(jì)式思維的一些重要階段。我并無意將這部分寫成“操作指南”，因?yàn)檫@些技巧最終是要通過實(shí)踐而獲得的。我希望本書的上篇能提供一個(gè)框架體系，幫助讀者辨別出那些能夠帶來重要設(shè)計(jì)式思維的原理和實(shí)踐。如我在第六章中指出的，在善于講故事的文化背景下，設(shè)計(jì)式思維會(huì)蓬勃發(fā)展，因此我將通過講述IDEO公司以及其他企業(yè)和組織中發(fā)生的案例，來探討這方面的許多觀念。本書的上篇將重點(diǎn)討論設(shè)計(jì)式思維在商業(yè)上的應(yīng)用。在此過程中，我們將看到一些全球最具創(chuàng)新力的企業(yè)如何運(yùn)用設(shè)計(jì)式思維，設(shè)計(jì)式思維如何激發(fā)了突破性的解決方案，以及在哪些情況下設(shè)計(jì)式思維偶爾會(huì)走得太遠(yuǎn)（任何宣稱自己向來立于不敗之地的商業(yè)類書籍，都應(yīng)當(dāng)擺在“小說”類書架上）。本書的下篇旨在挑戰(zhàn)所有的人去高瞻遠(yuǎn)矚地思考。通過觀察人類活動(dòng)的三個(gè)廣泛領(lǐng)域——商界、市場和社會(huì)，我希望為讀者展示，如何用新方式拓展設(shè)計(jì)式思維，以創(chuàng)造出能夠迎接我們所面臨挑戰(zhàn)的新想法。假如你是一家酒店經(jīng)理，設(shè)計(jì)式思維可以幫助你重新思考酒店管理的真正本質(zhì)。假如你為一家慈善結(jié)構(gòu)工作，設(shè)計(jì)式思維有助于了解你所提供服務(wù)的人們的需求。假如你是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資商，設(shè)計(jì)式思維可以幫助你放眼未來。表述設(shè)計(jì)式思維的另一種方式哈珀商業(yè)出版社（Harper Business）的優(yōu)秀編輯本?婁內(nèi)（Ben Loehnen）是我這本書的責(zé)編，他跟我說，一本好書得有一個(gè)好目錄。我已盡最大努力遵從他的忠告。然而，事實(shí)上我對此有不同看法。設(shè)計(jì)式思維就是探索各種不同的可能性，所以我覺得先要給讀者介紹另一種直觀了解本書內(nèi)容的方式。有時(shí)候我們需要線性思維，而在IDEO我們常常發(fā)現(xiàn)采用“思維導(dǎo)圖”這種歷史悠久的技術(shù)，更能幫助大家直觀地理解某個(gè)觀點(diǎn)。線性思維是用來表示順序的，而思維導(dǎo)圖是用來表示關(guān)聯(lián)關(guān)系的。思維導(dǎo)圖這種直觀表現(xiàn)形式，幫助我看到了將要討論的不同主題間的關(guān)系，讓我對全書更有直覺，還幫助我考慮如何更好地說明某個(gè)觀點(diǎn)。像本?婁內(nèi)這樣習(xí)慣于線性思維的人，可以去看目錄，而更愿意冒險(xiǎn)的讀者可能愿意參看封里的思維導(dǎo)圖，從而一窺《設(shè)計(jì)式思維改變世界》一書的全貌。這張圖也許會(huì)促使你直接跳到某個(gè)感興趣的章節(jié)。這張圖也許會(huì)幫助你回顧已讀過的內(nèi)容。這張圖也許會(huì)讓你回想起設(shè)計(jì)式思維不同主題間的關(guān)系，甚至還會(huì)幫助你想到那些應(yīng)該而沒有包括在本書中的內(nèi)容。有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)式思考者也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅憑這張思維導(dǎo)圖就能了解我的觀點(diǎn)。而對其他人而言，我希望接下來的10章內(nèi)容，能提供值得一讀的見解，引領(lǐng)大家進(jìn)入設(shè)計(jì)式思維世界，并讓我們有可能創(chuàng)造出意義深遠(yuǎn)的變化。如果的確如此，希望你們能告訴我。提姆?布朗   2009年5月，美國加州帕洛阿圖市

內(nèi)容概要

　這不是寫給設(shè)計(jì)師看的書，是為追求設(shè)計(jì)思考的組織及個(gè)人打造的藍(lán)圖，協(xié)助將設(shè)計(jì)思考這種以創(chuàng)意解決難題的做法，帶進(jìn)生活、組織、產(chǎn)品和服務(wù)，為社會(huì)整體和企業(yè)發(fā)掘新的替代方案。
設(shè)計(jì)思考的價(jià)值不只局限在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，或負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工作者。事實(shí)上，用設(shè)計(jì)思考來解決需要多方考慮的抽象問題時(shí)，往往能發(fā)揮強(qiáng)大的功效，例如提升顧客對旅館的經(jīng)驗(yàn)感受，鼓勵(lì)銀行客戶存更多錢，或?yàn)楣鎻V告鋪陳感動(dòng)人心的敘述。設(shè)計(jì)思考的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大，以解決各樣的議題與關(guān)懷，從如何在開發(fā)中國家遞送干凈的飲水，到如何提升機(jī)場維安和微額融資的效率等等。
在書中，享譽(yù)國際的創(chuàng)新設(shè)計(jì)公司IDEO總裁蒂姆?布朗，帶領(lǐng)我們認(rèn)識(shí)“設(shè)計(jì)思考”。這本洋溢著活力、能夠啟發(fā)靈感的指南，是每位迎接今日挑戰(zhàn)以創(chuàng)造明日機(jī)會(huì)的人不可或缺的寶典。

作者簡介

蒂姆·布朗
 世界頂級創(chuàng)意公司IDEO總裁兼首席執(zhí)行官。
工業(yè)設(shè)計(jì)出身，多次獲得設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，作品曾在紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館、東京AXIS藝?yán)?、倫敦設(shè)計(jì)博物館展出；
他服務(wù)的客戶遍及各個(gè)產(chǎn)業(yè)，包括蘋果、微軟、百事、寶潔、雀巢、福特等全球知名企業(yè)，同時(shí)他也是聰明人基金董事會(huì)成員。
2008年，他在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章中說：“像設(shè)計(jì)師一樣思考，不只能改變開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)與流程的做法，甚至能改變構(gòu)思策略的方式?！?/pre>


書籍目錄
前言
第一部分 什么是設(shè)計(jì)思維？
 第1章 打動(dòng)人心——設(shè)計(jì)思維不僅僅是形式
　　創(chuàng)新的三個(gè)空間
　　由“問題”轉(zhuǎn)向“項(xiàng)目”
 讓簡報(bào)成為經(jīng)典的起始點(diǎn)
　　 “我們”比任何個(gè)體都聰明
 大團(tuán)隊(duì)中的小團(tuán)隊(duì)
 第2章 變需要為需求——把人放在首位
　　洞察力：從他人的生活學(xué)習(xí)
　　觀察：關(guān)注人們沒有做的，傾聽人們沒說出來的
　　行為轉(zhuǎn)變：用洞見激發(fā)未來產(chǎn)品
 換位思考：真切體會(huì)別人的感受
 第3章 思維矩陣——讓思維過程變得更明晰
　　匯聚式思維和發(fā)散式思維
　　分析與綜合
 頭腦風(fēng)暴法
 發(fā)揮視覺思維的作用
　　小小便利貼中的大創(chuàng)新
 第4章 用手來思考——模型的力量
　　模型，不求精細(xì)，勝在快速
　　適可而止
　　角色扮演
　　現(xiàn)場制作模型
 管好你自己的事
 第5章 回到表面——設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)
　　光有好想法是不夠的
　　讓消費(fèi)者參與其中
　　人人皆是設(shè)計(jì)思考者
　　有想法更要有行動(dòng)
 第6章 把你的想法傳播出去——故事的影響力
　　在第四維空間做設(shè)計(jì)
　　將時(shí)間嵌入到設(shè)計(jì)過程中
　　為新想法爭取資源
 故事本身就是重點(diǎn)
 從追求數(shù)字到服務(wù)大眾
第二部分 設(shè)計(jì)思維的未來
 第7章 把設(shè)計(jì)運(yùn)用到組織中——授人以漁
　　設(shè)計(jì)思維：一種系統(tǒng)化的創(chuàng)新方法
　　用設(shè)計(jì)思維管理創(chuàng)新組合
　　把創(chuàng)新精神的編碼寫到組織基因中去
 授人以漁
 第8章 讓設(shè)計(jì)服務(wù)于整個(gè)社會(huì)——我們必須同舟共濟(jì)
　　產(chǎn)品也是服務(wù)
　　向蜜蜂學(xué)習(xí)“系統(tǒng)規(guī)?！?br />　　從“柜臺(tái)兩側(cè)”同時(shí)著手設(shè)計(jì)
 改變我們的行為
 以更少做出更多
 第9章 行動(dòng)起來——到全球去
　　找出極端用戶
 與誰共事
 做什么項(xiàng)目
 解決身邊的問題
 從全球到地方
結(jié)語 變革，從設(shè)計(jì)開始
致謝


章節(jié)摘錄
第1章 深入骨髓設(shè)計(jì)式思維如何不止關(guān)乎樣式喜馬諾公司（Shimano）是日本一流的自行車配件制造商，2004年，該公司位于美國的傳統(tǒng)高端公路賽車和山地自行車分部業(yè)績平平。喜馬諾公司一貫以新技術(shù)促發(fā)展，而且在創(chuàng)新技術(shù)方面投資甚大，希望以此能帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。面對不斷變化的市場，喜馬諾意識(shí)到，創(chuàng)新是擺脫困境的明智之舉，因此它邀請IDEO公司與其合作。合作伊始，我們就建立起了一種獨(dú)特的設(shè)計(jì)者-客戶關(guān)系，這種狀況與幾十年前、甚至幾年前的情形大不相同。喜馬諾并沒有交給我們一系列技術(shù)參數(shù)和一大堆市場調(diào)研結(jié)果，然后讓我們?nèi)ピO(shè)計(jì)一批零件。相反，我們通力合作，一起探索自行車市場不斷變化的態(tài)勢。在初始階段，我們組建了一支由設(shè)計(jì)者、行為科學(xué)家、銷售人員和工程師組成的跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是找出適合于此項(xiàng)目的約束條件。團(tuán)隊(duì)開始時(shí)的直覺是，不應(yīng)當(dāng)把注意力集中在高端市場上。相反，團(tuán)隊(duì)成員分頭外出調(diào)查，想要了解為什么90%的美國成年人不再騎自行車——雖然他們中90%的人小時(shí)候都騎過自行車！為了尋找思考這一問題的新思路，他們花時(shí)間跟各種各樣的消費(fèi)者呆在一起。團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)，他們遇到的每個(gè)人，幾乎都對兒時(shí)騎自行車的經(jīng)歷懷有美好回憶，然而現(xiàn)在卻對騎車望而卻步，這其中的原因包括：不愉快的買車經(jīng)歷（包括那些在多數(shù)獨(dú)立自行車店里擔(dān)任銷售人員的運(yùn)動(dòng)員，他們身穿緊身騎行服，樣子有些咄咄逼人，讓顧客感覺不安）；自行車、配件和專業(yè)服飾過分復(fù)雜并貴得出奇；在沒有自行車專用道的公路上騎車太危險(xiǎn)；也許只有周末才騎車，但維護(hù)這樣一輛復(fù)雜自行車，要求太高。團(tuán)隊(duì)成員還注意到，他們訪談過的每個(gè)人差不多都有一輛自行車扔在車庫里，要么輪胎癟了，要么閘線斷了。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不僅從自行車玩家中尋求靈感，更重要的是，他們還從喜馬諾核心客戶群之外的人中尋求靈感。這種以人為本的探索讓設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，一種全新的騎車方式，或許能讓美國消費(fèi)者找回兒時(shí)騎車的感覺。一個(gè)尚未開發(fā)的巨大市場，開始在設(shè)計(jì)團(tuán)體面前逐步形成。每個(gè)美國人可能都記得老式施文滑行者自行車（Schwinn Coaster），該設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)受這種自行車的啟發(fā)，提出了“滑行”概念?；袑⒛切┰缫逊艞壛蓑T車的人，又帶回到了那曾經(jīng)簡單、直接、健康而且有趣的活動(dòng)中去?；凶孕熊?，更多地為樂趣而非運(yùn)動(dòng)而設(shè)計(jì)，車把上沒有控制裝置，沿自行車框架沒有蜿蜒排布的閘線，也沒有一堆精密齒輪需要去清潔、調(diào)整、維修或更換。像我們記憶中最早的自行車那樣，剎車是靠向后蹬腳踏板來實(shí)現(xiàn)的?；凶孕熊噷⑴鋫涫孢m的軟車座、直立車把和抗扎車胎，而且?guī)缀醪恍枰M(jìn)行日常維護(hù)。但這并不是簡單的復(fù)古自行車：它采用了復(fù)雜的工藝，配備有自動(dòng)傳動(dòng)裝置，可以在自行車加速或減速時(shí)自動(dòng)換檔。崔克（Trek），蘭令（Raleigh）和捷安特（Giant），這三大自行車制造商，開始采用喜馬諾的新型配件生產(chǎn)新型自行車，然而設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)并未就此止步。通常的設(shè)計(jì)師也許會(huì)在設(shè)計(jì)出自行車之后就結(jié)束了設(shè)計(jì)項(xiàng)目，而全面的設(shè)計(jì)式思考者會(huì)向前邁進(jìn)一步。他們?yōu)楠?dú)立自行車銷售商設(shè)計(jì)了店內(nèi)的零售策略，一個(gè)目的就是用來減輕新手在這種環(huán)境下的不自在感，因?yàn)檫@些零售店的主要顧客是專業(yè)的自行車愛好者。該團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了一個(gè)品牌，將滑行作為享受生活的方式。（“冷靜。探索。游蕩。閑逛。首款為閑散懶惰的游蕩者設(shè)計(jì)的自行車。”）設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)還與地方政府和自行車協(xié)會(huì)合作，設(shè)計(jì)了一項(xiàng)公共關(guān)系運(yùn)動(dòng)，其中包括一個(gè)網(wǎng)站，標(biāo)出了適合騎車的安全區(qū)域。在從靈感到想法，再到具體實(shí)施的過程中，許多其他的人和組織也參與到這個(gè)項(xiàng)目中來。值得注意的是，自行車外觀，本應(yīng)是設(shè)計(jì)師首先關(guān)注的問題，被推遲到了設(shè)計(jì)的后期才解決，那時(shí)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出了一種“參考設(shè)計(jì)方案”，用來展示自行車可能的樣子，并激發(fā)自行車制造商自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開動(dòng)腦筋，進(jìn)行設(shè)計(jì)。這款自行車成功推出不到一年，另外7家制造商也簽約制造滑行自行車了。這是從設(shè)計(jì)實(shí)踐轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)式思維實(shí)踐的一個(gè)絕佳案例。創(chuàng)新的三個(gè)空間盡管我非常希望能提供一個(gè)簡單易行的秘方，以保證每個(gè)項(xiàng)目都能像上面這個(gè)項(xiàng)目一樣成功，但是設(shè)計(jì)式思維的本質(zhì)卻使得這種想法不可能實(shí)現(xiàn)。與上世紀(jì)初占統(tǒng)治地位的科學(xué)管理觀念相反，設(shè)計(jì)式思考者知道，在設(shè)計(jì)的過程中并沒有“一個(gè)最好的方法”。在整個(gè)設(shè)計(jì)的過程中，確實(shí)存在著起點(diǎn)和里程碑這些有用的標(biāo)志，但是，我們最好把創(chuàng)新的延續(xù)看做是由重疊空間構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是由有序步驟組成的序列。這些空間分別是：靈感，即那些激發(fā)人們找尋解決方案的問題或機(jī)遇；思維過程，即產(chǎn)生、發(fā)展和測試想法的過程；實(shí)施，即把想法從項(xiàng)目工作室推向市場的路徑。當(dāng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)想法并探索新方向時(shí)，設(shè)計(jì)項(xiàng)目也許會(huì)不止一次地回轉(zhuǎn)來，再次經(jīng)過這三個(gè)空間。之所以要經(jīng)歷這種反復(fù)的、非線性的過程，并不是因?yàn)樵O(shè)計(jì)式思考者沒有規(guī)劃或不守規(guī)矩，而是因?yàn)樵O(shè)計(jì)式思維從本質(zhì)上來講是一個(gè)探究的過程；如果運(yùn)用得當(dāng)，在這個(gè)過程中設(shè)計(jì)式思維一定會(huì)帶來意想不到的發(fā)現(xiàn)，如果不找出這些發(fā)現(xiàn)會(huì)把我們引向哪里，那就太愚蠢了。通常可以把這些發(fā)現(xiàn)融入到正在進(jìn)行的進(jìn)程中，而不會(huì)打斷這個(gè)進(jìn)程。在另外一些時(shí)候，這些發(fā)現(xiàn)會(huì)促使設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)重新審視某些最基本的假設(shè)。例如，在測試原型時(shí)，消費(fèi)者也許會(huì)為我們提供一些洞見，從而指向一個(gè)更有吸引力、更有前途、獲益可能更大的市場。這類洞見應(yīng)當(dāng)促使我們提煉或重新思考原來的假設(shè)，而不是固守既定計(jì)劃一味向前推進(jìn)。借用計(jì)算機(jī)行業(yè)的語言，不應(yīng)當(dāng)把這種方法看做系統(tǒng)復(fù)位，而是意義重大的系統(tǒng)升級。這種反復(fù)方式的風(fēng)險(xiǎn)似乎在于，它會(huì)延長把想法推向市場所花的時(shí)間，但通常這是一種短視的看法。了解全局的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)則恰恰相反，不會(huì)覺得非要在最終毫無成效的道路上，按照邏輯采取下一步行動(dòng)。我們見過很多被管理層否定的項(xiàng)目，很顯然是因?yàn)檫@些想法不夠好。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過數(shù)月甚至數(shù)年的努力卻被砍掉時(shí)，既會(huì)極大地挫敗團(tuán)隊(duì)的士氣，也會(huì)導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。一個(gè)由設(shè)計(jì)式思考者組成的機(jī)敏的團(tuán)隊(duì)，會(huì)從項(xiàng)目開始的第一天就制作原型，并在這個(gè)過程中不斷進(jìn)行自我修正。正如我們在IDEO所說的：“失敗得越早，成功得就越早?！奔热辉O(shè)計(jì)式思維是無既定結(jié)論、開放和重復(fù)的，那么對首次接觸它的人來說，設(shè)計(jì)式思維的過程可能會(huì)給人一種混亂的感覺。但是在項(xiàng)目進(jìn)行的整個(gè)過程中，設(shè)計(jì)式思維過程終將變得清晰起來，并取得成果，而這些成果與傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)作所要求的線性、以里程碑為基礎(chǔ)的進(jìn)程截然不同。無論在什么情況下，可預(yù)測性都會(huì)導(dǎo)致乏味，而乏味將導(dǎo)致人才流失。同時(shí)，可預(yù)測性還很容易造成同業(yè)間相互抄襲。最好采取一種試驗(yàn)的方式：分享進(jìn)程，鼓勵(lì)集體擁有想法的所有權(quán)，并使團(tuán)隊(duì)間能夠相互學(xué)習(xí)。考慮創(chuàng)新中相互重疊空間的第二種方式，就是考慮邊界條件。對一個(gè)尋找美的藝術(shù)家或一個(gè)尋求真理的科學(xué)家而言，項(xiàng)目的邊界也許是不受歡迎的約束。然而，正如著名的查爾斯?伊姆斯[ 查爾斯?伊姆斯，美國著名設(shè)計(jì)師，與他的妻子瑞?伊姆斯（Ray Eames）同為美國現(xiàn)代建筑與家具設(shè)計(jì)領(lǐng)域的先驅(qū)?！g者注]（Charles Eames）經(jīng)常說的，設(shè)計(jì)者的標(biāo)記，正是愿意接受約束。沒有約束，就不可能有設(shè)計(jì)，而且最佳的設(shè)計(jì)——精密醫(yī)學(xué)器械或?yàn)闉?zāi)民提供的緊急避難所——通常是在極其苛刻的約束條件下設(shè)計(jì)出來的。而一個(gè)不那么極端的例子，就是塔吉特百貨（Target），它用前所未有的低成本方式，成功地將設(shè)計(jì)帶給了一個(gè)更廣泛的客戶群體。對于邁克爾?格雷夫斯[ 邁克爾?格雷夫斯，美國建筑師，他的知名度主要來自于為美國塔吉特品牌設(shè)計(jì)的家庭用品?！g者注]（Michael Graves）這樣的成功設(shè)計(jì)師來說，比起設(shè)計(jì)一款在博物館禮品店中出售的上百元茶壺，設(shè)計(jì)一套廉價(jià)廚房用具會(huì)更難，而對艾薩克?米茲拉希[ 艾薩克?米茲拉希，美國當(dāng)代著名服裝設(shè)計(jì)師?！g者注]（Isaac Mizrahi）來說，設(shè)計(jì)一系列成衣，比設(shè)計(jì)一套在時(shí)裝店中出售的上千元禮服更難。愿意接受甚至熱烈歡迎相互矛盾的約束條件，正是設(shè)計(jì)式思維的基礎(chǔ)所在。設(shè)計(jì)過程的第一個(gè)階段，通常要確定哪些是重要約束條件，并建立評估體系。將約束條件直觀表現(xiàn)出來的最佳方式，是采用三種相互重疊的標(biāo)準(zhǔn)來衡量想法是否可行：可行性（在可預(yù)見的未來，有可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的功能），可持續(xù)性（有可能成為可持續(xù)商業(yè)模式中的一部分），以及需求性（產(chǎn)品對人們來說是有意義的）。稱職的設(shè)計(jì)師會(huì)分別解決三個(gè)約束條件中的每一個(gè)，而設(shè)計(jì)式思考者則會(huì)和諧地平衡這三者的關(guān)系。流行的任天堂Wii游戲機(jī)就是一個(gè)很好的例子，這個(gè)例子充分說明，如果恰當(dāng)?shù)靥幚砣唛g的關(guān)系，將會(huì)發(fā)生什么。多年來，在追求更復(fù)雜的圖形和更昂貴的游戲平臺(tái)方面的競爭，一直在推動(dòng)著游戲業(yè)。任天堂意識(shí)到，通過采用手勢控制這種新技術(shù)，有可能打破這一惡性循環(huán)，并創(chuàng)造出一種更加投入的體驗(yàn)。這就意味著，可以更少關(guān)注屏幕圖形的分辨率，反過來，這會(huì)帶來更便宜的游戲平臺(tái)和更高的產(chǎn)品利潤。Wii游戲機(jī)完美地平衡了需求性、可行性和可持續(xù)性三者的關(guān)系，創(chuàng)造出了更吸引人的用戶體驗(yàn)，并為任天堂帶來了巨大收益。追求約束條件的和諧共存，并不意味著所有的約束條件都是平等的；某個(gè)特定的項(xiàng)目也許是由技術(shù)、預(yù)算、或易變的多種人為因素所推動(dòng)的，而這些推動(dòng)因素所占的比例是不同的。不同類型的組織，也許會(huì)非常重視其中某個(gè)因素。這不是一個(gè)簡單的線性過程。在項(xiàng)目進(jìn)行的全過程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)將不斷重復(fù)考慮所有這三個(gè)因素，然而，強(qiáng)調(diào)人的基本需求，是推動(dòng)設(shè)計(jì)式思維擺脫現(xiàn)狀的動(dòng)力，而這里所說的人的基本需求，與短暫的或人為控制的渴求截然不同。盡管這點(diǎn)聽起來是不言自明的，但是，事實(shí)上多數(shù)企業(yè)并沒有采用上述方式來運(yùn)作新想法。他們很可能會(huì)從那些符合現(xiàn)有商業(yè)模式框架系統(tǒng)的約束條件入手，雖然這種做法有相當(dāng)?shù)暮侠硇浴Ｒ驗(yàn)樯虡I(yè)體系旨在提高效率，所以新想法很可能是漸增的，可預(yù)測的，并且很容易被競爭對手模仿。這就解釋了為什么目前市場上這么多產(chǎn)品都非常雷同；如果你最近逛過百貨店的家居用品區(qū)，或者買過打印機(jī)，甚至差點(diǎn)兒在停車場上錯(cuò)了車，你就會(huì)對這點(diǎn)有所體會(huì)。由技術(shù)與工藝驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，通常會(huì)采用第二種方式：尋求技術(shù)上的突破。在這種情境下，由研究者組成的團(tuán)隊(duì)會(huì)先找到做某事的新方式，之后才會(huì)考慮如何在現(xiàn)存的商業(yè)體系中應(yīng)用這項(xiàng)技術(shù)并創(chuàng)造價(jià)值。正如彼得?德魯克[ 維克多?帕帕內(nèi)克，出生于奧地利的作家、管理顧問、大學(xué)教授，他主要撰寫管理學(xué)范疇的文章，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！g者注]（Peter Drucker）在他的經(jīng)典著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中所說的，信賴技術(shù)具有極大的風(fēng)險(xiǎn)。相對而言，只有極少的技術(shù)創(chuàng)新會(huì)帶來直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而大多數(shù)為了技術(shù)創(chuàng)新所投入的時(shí)間和資金得不到合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這或許可以解釋，為什么像施樂PARC實(shí)驗(yàn)室和貝爾實(shí)驗(yàn)室這樣大公司旗下的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室會(huì)不斷衰落，而它們在20世紀(jì)60年代和70年代曾是極其強(qiáng)大的技術(shù)孵化器。今天，各企業(yè)轉(zhuǎn)而試圖縮小創(chuàng)新努力的范圍，只關(guān)注那些在短期內(nèi)能帶來更大潛在商業(yè)回報(bào)的想法。他們也許在犯一個(gè)大錯(cuò)誤。這些企業(yè)將注意力集中在與近期可持續(xù)性相關(guān)的想法上，他們也許在為增加產(chǎn)值而犧牲創(chuàng)新。最后，一個(gè)組織的驅(qū)動(dòng)力，也許來自對人的基本需求和愿望的判斷。在最壞的情況下，這也許意味著憑空構(gòu)想出誘人但本質(zhì)上毫無用處的產(chǎn)品，它們的最終去處就是垃圾填埋場——在設(shè)計(jì)界備受爭議的維克多?帕帕奈克[ 維克多?帕帕奈克，著名設(shè)計(jì)師和教育家，倡導(dǎo)對社會(huì)與生態(tài)負(fù)責(zé)任地進(jìn)行設(shè)計(jì)。——譯者注]（Victor Papanek）曾經(jīng)很直白地說，這就是勸說人們“用自己沒有的錢，去買自己并不需要的東西，只是為了給那些其實(shí)并不在乎他們的鄰居留下深刻印象”。然而，即使在目標(biāo)值得稱贊的情況下——讓旅客安全地通過安檢口，或?yàn)樨毨业泥l(xiāng)村社區(qū)輸送凈水——只是將主要注意力集中到三元約束條件中的某一個(gè)，而不是保持三者的適當(dāng)平衡，也同樣可能會(huì)損害整個(gè)項(xiàng)目的可持續(xù)性。項(xiàng)目于是，設(shè)計(jì)師已經(jīng)學(xué)會(huì)了在解決其中某個(gè)、甚至所有三個(gè)約束條件時(shí)表現(xiàn)出色。相反，設(shè)計(jì)式思考者正在學(xué)習(xí)，以創(chuàng)造性方式探索這三個(gè)約束條件間的關(guān)系。他們之所以這么做，是因?yàn)樗麄兊乃季S已經(jīng)從“問題”轉(zhuǎn)向了“項(xiàng)目”。項(xiàng)目，是將想法由概念變成現(xiàn)實(shí)的工具。不像其他我們熟悉的許多過程——從彈鋼琴到付賬單——設(shè)計(jì)項(xiàng)目不是沒有時(shí)間限制并持續(xù)進(jìn)行的。設(shè)計(jì)項(xiàng)目有開頭、中間過程和結(jié)尾，而且正是這些約束條件，使它牢牢扎根于現(xiàn)實(shí)世界。設(shè)計(jì)式思維是在項(xiàng)目的框架中表達(dá)出來的，這就促使我們在項(xiàng)目開始時(shí)就要對目標(biāo)有清晰的表述。這樣自然就會(huì)形成截止日期，從而帶來限制，并為我們提供了回顧進(jìn)展、進(jìn)行中期修正、以及為將來的行動(dòng)重新定向的機(jī)會(huì)。一個(gè)清晰表述的項(xiàng)目，其清晰度、方向和界限，對于維持高水平創(chuàng)造力是至關(guān)重要的。“創(chuàng)新或滅亡踏板動(dòng)力機(jī)器大賽”就是一個(gè)很好的例子。谷歌公司與閃電自行車公司（Specialized）聯(lián)手創(chuàng)辦了這個(gè)設(shè)計(jì)大賽，大賽提出的挑戰(zhàn)看似很平常，就是利用自行車技術(shù)來改變世界。獲勝團(tuán)隊(duì)——包括五位全情投入的設(shè)計(jì)者、以及如同大家庭一樣的熱情支持者——起步很晚。經(jīng)過幾星期夜以繼日的頭腦風(fēng)暴和原型構(gòu)建，該團(tuán)隊(duì)確定了一個(gè)緊迫問題（發(fā)展中國家有11億人口沒有干凈的飲用水），探索了許多不同的解決方案（移動(dòng)的還是固定的？拖車還是行李架？），并建造了一個(gè)可用的原型：水道（Aquaduct），一輛人力三輪車，在運(yùn)送飲用水時(shí)可以對水進(jìn)行過濾，目前正在環(huán)游世界以推動(dòng)凈水創(chuàng)新。水道之所以成功，是因?yàn)榧夹g(shù)（踏板動(dòng)力）和預(yù)算（0美元）這兩個(gè)不可改變的約束條件，以及固定的截止日期。水道團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷，與多數(shù)學(xué)術(shù)界或企業(yè)實(shí)驗(yàn)室里的情形恰恰相反，這些實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)或許是無限期延長研究項(xiàng)目的壽命，而項(xiàng)目的終結(jié)僅僅意味著資金已經(jīng)用完。項(xiàng)目簡報(bào)任何項(xiàng)目的經(jīng)典起始點(diǎn)都是簡報(bào)。跟科學(xué)假設(shè)差不多，簡報(bào)是一系列思維約束條件，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)起步的框架、一套可以衡量進(jìn)展的標(biāo)尺、以及一系列將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：售價(jià)、可用的技術(shù)、市場區(qū)隔等等。將簡報(bào)類比成科學(xué)假設(shè)還有更深一層的含義。正如科學(xué)假設(shè)并不等同于代數(shù)，項(xiàng)目簡報(bào)并不是一系列指令，也不是試圖在提出問題前找到答案。更準(zhǔn)確地說，一份精心撰寫的簡報(bào)，允許偶然性、不可預(yù)測性，以及一時(shí)興至而生的想法或行為的存在，因?yàn)檫@正是創(chuàng)造性的溫床，有創(chuàng)意的想法會(huì)從中而生。如果已經(jīng)知道了自己想要什么，通常也就找不到什么新奇的創(chuàng)意了。當(dāng)我開始從事工業(yè)設(shè)計(jì)師的工作時(shí)，簡報(bào)是裝在信封里交給我們的。簡報(bào)通常采取的形式，是列出一系列高度約束的參數(shù)，沒給我們留下什么發(fā)揮的空間，而只能給產(chǎn)品包上一層看起來有點(diǎn)兒吸引人的包裝，而別人已經(jīng)確定好了產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)與框架。我最早的任務(wù)之一，是為一家丹麥電器制造商設(shè)計(jì)一款新型個(gè)人傳真機(jī)。傳真機(jī)的技術(shù)參數(shù)與要求，是根據(jù)另一家公司提供的一套組件來確定的?！肮芾韺印币呀?jīng)確定了該產(chǎn)品的商業(yè)可行性，而且定位到了一個(gè)現(xiàn)存市場。因?yàn)槊總€(gè)人大體都知道傳真機(jī)應(yīng)該是什么樣子的，所以這個(gè)產(chǎn)品的需求性很大程度上也由先例預(yù)先決定了。進(jìn)行改變的空間并不大，而我需要做的，只是嘗試讓自己的設(shè)計(jì)脫穎而出，而其他的設(shè)計(jì)者也嘗試在做同樣的事。這就不奇怪為什么當(dāng)更多的企業(yè)掌握并遵循了這種設(shè)計(jì)流程之后，企業(yè)間的競爭也就變得愈發(fā)激烈。多年來，情況一直沒有什么改變。一位郁悶無比的客戶最近哀嘆道：“我們沒日沒夜撅著屁股苦干，也就爭來千分之幾的市場份額?！?這種做法會(huì)不可避免地侵蝕利潤和價(jià)值。我們可以在任何一個(gè)家用電子產(chǎn)品商店里找到證據(jù)：在嗡嗡作響的熒光燈下，上千種商品排列在貨架上，試圖引起我們的注意，而這些商品只能靠那些不必要的、更可能是高深莫測的特征才能區(qū)分開。在時(shí)尚的外觀、引人注目的圖形設(shè)計(jì)和包裝方面所做的沒必要的努力，也許會(huì)抓住我們的眼球，但對于擁有和使用體驗(yàn)卻鮮有促進(jìn)作用。太抽象的項(xiàng)目簡報(bào)，會(huì)有讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如陷迷霧的危險(xiǎn)。然而，如果簡報(bào)開始于一組限制過于苛刻的約束條件，幾乎可以肯定的是，結(jié)果會(huì)是沒有突破的有限漸進(jìn)，而且極可能只是二流的。用經(jīng)濟(jì)學(xué)家愛用的說法，就是在設(shè)計(jì)中進(jìn)入了 “末位競爭”。難怪經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人會(huì)將經(jīng)濟(jì)學(xué)稱為 “令人憂郁的科學(xué)”。簡報(bào)技巧可以提高研發(fā)的門檻，并由此區(qū)分開優(yōu)秀組織與還算成功的組織。寶潔公司（Procter & Gambel）就是一個(gè)很好的例子。2002年，該公司提出了一項(xiàng)倡議，把設(shè)計(jì)作為創(chuàng)新與發(fā)展的一個(gè)來源。在首席創(chuàng)新執(zhí)行官克勞迪婭?科奇卡（Claudia Kotchka）的推動(dòng)下，寶潔的每個(gè)部門都開始將設(shè)計(jì)引領(lǐng)的創(chuàng)新，納入到公司強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢中去，而該公司以技術(shù)研發(fā)而聞名是名符其實(shí)的。寶潔公司家居護(hù)理分部的研發(fā)部主任卡爾?羅恩（Karl Ronn），是資深執(zhí)行官中首先看到這種方式所具有潛力的人之一。他宣布的目標(biāo)，不是在現(xiàn)有產(chǎn)品和品牌上做漸進(jìn)式增長，而是激發(fā)會(huì)帶來顯著增長的創(chuàng)新。這一目標(biāo)將他帶到了IDEO公司，并帶來了一份將自由發(fā)揮和約束條件完美結(jié)合在一起的簡報(bào)，其約束條件是：再造浴室清潔的概念，重點(diǎn)在于那些被模糊不清地稱做“日常清潔”的部分。羅恩并沒有帶來實(shí)驗(yàn)室的最新技術(shù)，也沒有指示設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)用造型奇特的包裝盒來裝點(diǎn)新技術(shù)。他沒有要求我們將已有的市場增長幾個(gè)百分點(diǎn)。羅恩沒有把簡報(bào)做得太具體，有助于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建立一系列現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。他沒有把簡報(bào)做得太寬泛，給我們留下了空間去自己解讀概念，去探索，去發(fā)現(xiàn)。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行和新洞見的積累，看來是時(shí)候通過引入其他約束條件來調(diào)整初期計(jì)劃了，這些約束條件有：修改后的售價(jià)，不能使用 “電動(dòng)裝置”的限制。這樣的中期調(diào)整很常見，是完備、靈活和有活力的進(jìn)程的固有特征。對最初簡報(bào)的調(diào)整，幫助羅恩確定了適合他業(yè)務(wù)的成本以及復(fù)雜性水平。與此同時(shí)，對初始計(jì)劃的持續(xù)改良，有助于引導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)恰當(dāng)?shù)仄胶饪尚行?、可持續(xù)性和需求性三者之間的關(guān)系。在大約12個(gè)星期的過程中，這一精心制作的簡報(bào)帶來了驚人的350個(gè)產(chǎn)品理念、60多個(gè)原型和3個(gè)進(jìn)入到開發(fā)階段的想法。其中之一，一種多功能工具，“魔力延伸清潔先生”（Mr. Clean Magic Reach），符合簡報(bào)所提出的每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——18個(gè)月后就投產(chǎn)了。在此我想傳達(dá)的信息是，設(shè)計(jì)式思維需要被兩組不同的人共同采用：很明顯，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要采用，但同時(shí)客戶也要采用設(shè)計(jì)式思維。我數(shù)不清有多少客戶走進(jìn)來說道：“給我下一個(gè)iPod[ iPod是一款蘋果公司設(shè)計(jì)和銷售的便攜式數(shù)字多媒體播放器?！g者注]”，可是差不多同樣多的人會(huì)聽到設(shè)計(jì)師們的低聲回答：“那就給我下一個(gè)史蒂夫?喬布斯吧”。約束條件描述得很恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)簡報(bào)，與約束條件太含糊或太過限制的簡報(bào)區(qū)別甚大，合適的簡報(bào)可能會(huì)造就一個(gè)有突破性想法、熱情似火的團(tuán)隊(duì)，而糟糕的簡報(bào)則會(huì)帶來一個(gè)只會(huì)對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行微調(diào)與改造、無精打采的團(tuán)隊(duì)。精干團(tuán)隊(duì)顯然，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是項(xiàng)目的下一個(gè)組成部分。盡管依靠個(gè)人力量進(jìn)行設(shè)計(jì)是有可能的（硅谷的車庫里仍然充滿了孤單的發(fā)明者，立志成為下一個(gè)比爾?休利特（Bill Hewlett）或戴維?帕卡德[ 比爾?休利特和戴維?帕卡德被尊為硅谷之父，他們在1939年建立了惠普公司，提出了“以人為本，奉客戶為先，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”的“惠普之道”的服務(wù)理念?！g者注]（Dave Packard），但是當(dāng)今多數(shù)項(xiàng)目的復(fù)雜性，正迅速將這種做法推向了邊緣地帶。不用說建筑領(lǐng)域，甚至在更傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計(jì)和圖形設(shè)計(jì)領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)方式成為標(biāo)準(zhǔn)模式已經(jīng)有好多年了。一家汽車制造公司里每個(gè)新車型的設(shè)計(jì)，都有數(shù)十位設(shè)計(jì)者在參與。一座新建筑，可能有上百名建筑師參與設(shè)計(jì)。當(dāng)設(shè)計(jì)開始解決各種各樣的問題，并在創(chuàng)新過程中逆流而上時(shí)，那些獨(dú)自坐在工作室里、沉思形式與功能關(guān)系的孤單設(shè)計(jì)者，已經(jīng)讓位給跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)了。盡管我希望，我們永遠(yuǎn)不會(huì)失去對設(shè)計(jì)師的尊重——他們是具有靈感的形式提供者，但現(xiàn)在我們經(jīng)常能看到設(shè)計(jì)師同心理學(xué)家和人種史學(xué)家、工程師和科學(xué)家、營銷和商業(yè)專家、以及作家和電影制作人一起工作。所有這些領(lǐng)域，以及其他更多的領(lǐng)域，長期以來都為新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)貢獻(xiàn)了力量，而今天我們把它們整合到同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，在同一個(gè)空間中，并采用同樣的進(jìn)程。正如工商管理碩士在學(xué)習(xí)如何與所學(xué)領(lǐng)域完全不同的藝術(shù)碩士和哲學(xué)博士進(jìn)行交流（更不用說偶爾會(huì)與首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官和首席技術(shù)官進(jìn)行交流），無論是在行動(dòng)還是在職責(zé)方面，這種跨學(xué)科的交叉與重疊將會(huì)更加頻繁地出現(xiàn)。在IDEO公司內(nèi)部有一個(gè)流行的說法：“作為一個(gè)整體，我們比任何個(gè)人都聰明”，而這正是所有組織打開創(chuàng)造力的鑰匙。我們要求人們不是簡單地提供資料、行為或軟件方面的專家意見，還要積極參與創(chuàng)新的每個(gè)空間：靈感、形成想法、實(shí)現(xiàn)想法。然而，為項(xiàng)目配備背景不同、學(xué)科各異的人員，是需要耐心的。這就要求我們能辨認(rèn)出那些對自己的專長足夠自信、并愿意超越自我的人。在跨學(xué)科的環(huán)境中工作，個(gè)人需要具備兩種維度的能力——要做因麥肯錫公司[ 麥肯錫公司，一家全球管理顧問公司，營運(yùn)重點(diǎn)是為高層管理人員提供解決方案?！g者注]（McKinsey & Company）而聞名的“T形人”。在縱軸上，團(tuán)隊(duì)中的每位成員需要具備一定深度的專業(yè)技能，以保證他或她能為成果作出切實(shí)的貢獻(xiàn)。獲得這種訓(xùn)練有素的專業(yè)技能——無論體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)室里、在機(jī)械加工車間里、還是在實(shí)地與現(xiàn)場的運(yùn)作中——是相當(dāng)困難的，但具有這種才能的人卻很容易被發(fā)現(xiàn)。不夸張地說，也許需要篩選上千份簡歷才能找到這些獨(dú)特的、具備專業(yè)才干的人，但這種精力是值得付出的。但這還不夠。許多設(shè)計(jì)師是訓(xùn)練有素的技師、技工或研究人員，想要在當(dāng)今這個(gè)需要解決復(fù)雜問題的混亂環(huán)境中生存下去，他們需要付出巨大的努力。這些人也許扮演著重要的角色，但他們注定要生活在設(shè)計(jì)執(zhí)行領(lǐng)域的下游。相反，具有設(shè)計(jì)式思維能力的人，跨過了這個(gè)“T”。他們也許是學(xué)過心理學(xué)的建筑師，或是有工商管理碩士學(xué)位的藝術(shù)家，也可能是有銷售經(jīng)驗(yàn)的工程師。有創(chuàng)造力的組織會(huì)持續(xù)關(guān)注這些既具備專業(yè)素養(yǎng)與技能，同時(shí)又具有跨領(lǐng)域合作意向與能力的人，而后一種能力與專業(yè)技能同等重要。正是這種能力，最終區(qū)分開了僅僅是“多領(lǐng)域”的團(tuán)隊(duì)與真正的“跨領(lǐng)域”團(tuán)隊(duì)。在多領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都是他或她自己技術(shù)特長的倡導(dǎo)者，項(xiàng)目變成了各成員間長時(shí)間的磋商，很可能帶來了騎墻式的妥協(xié)。而在跨領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)中，想法為集體所共有，每個(gè)人都對此負(fù)責(zé)。由團(tuán)隊(duì)組成的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)式思維與群體思維恰好相反，但是，矛盾的是，設(shè)計(jì)式思維卻是在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行的。正如威廉?H?懷特[ 威廉?H?懷特，美國社會(huì)學(xué)家、記者，寫有著名的《組織人》（The Organization Man）一書?！g者注]（William H. Whyte）早在1952年為《財(cái)富》雜志（Fortune）的讀者所作的解釋：通常，“群體思維”的作用，就是壓抑群體中個(gè)體的創(chuàng)造力。相反，設(shè)計(jì)式思維尋求對創(chuàng)造力的解放。當(dāng)有才干、樂觀、合作的設(shè)計(jì)式思考者聚到一起，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)發(fā)生某種微妙的變化，從而帶來無法預(yù)料的行動(dòng)和反應(yīng)。然而，我們已經(jīng)了解到，為了達(dá)到這點(diǎn)，我們必須有效引導(dǎo)這種能量，而做到這點(diǎn)的一種方法，是摒棄單個(gè)大型團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建多個(gè)小團(tuán)隊(duì)。盡管實(shí)際工作中，大型創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)并不少見，但他們差不多總是出現(xiàn)在項(xiàng)目的實(shí)施階段；相反，在創(chuàng)意階段，則需要專注的小團(tuán)隊(duì)，其工作就是建立整體框架。1984年8月，當(dāng)馬自達(dá)公司（Mazda）首席設(shè)計(jì)師湯姆?馬塔諾（Tom Matano）將米亞塔車（Miata）的概念提交給領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，是由其他兩位設(shè)計(jì)師、一位產(chǎn)品策劃師、以及兩位工程師陪同前往的。當(dāng)項(xiàng)目接近尾聲時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到了30至40人?？梢哉f，任何重要的建筑項(xiàng)目、軟件項(xiàng)目或娛樂項(xiàng)目都是如此。下次租電影看時(shí)，你可以看一下演職員名單，并注意一下前期制作階段。一定會(huì)有一個(gè)由導(dǎo)演、作家、制作人和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師組成的小團(tuán)隊(duì)，在他們創(chuàng)作出了基本想法之后，大隊(duì)人馬才會(huì)上陣。只要目標(biāo)簡單、有限，這種方式就行得通。在面對更復(fù)雜的問題時(shí)，我們也許會(huì)在項(xiàng)目開始后不久，就擴(kuò)大核心團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，但這往往會(huì)降低速度和效率，因?yàn)榕c創(chuàng)造過程本身相比，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通會(huì)占用更多時(shí)間。那么，還有其他選擇嗎？在解決更復(fù)雜的系統(tǒng)層面的問題時(shí)，有可能保持小團(tuán)隊(duì)的效能嗎？有一點(diǎn)越來越清楚，那就是，經(jīng)過合理設(shè)計(jì)和巧妙配置的新技術(shù)，有助于提升小團(tuán)隊(duì)的力量。電子協(xié)作的前景，不應(yīng)該是去創(chuàng)建分散在各地而且日益龐大的團(tuán)隊(duì)；本來我們是要解決內(nèi)部政治和繁文縟節(jié)的問題，但這種做法會(huì)使問題變得更糟。相反，我們的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是建立相互依賴的小團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)，正如創(chuàng)意交易網(wǎng)站“創(chuàng)新中心（Innocentive）”所做的。任何一家公司如果有研發(fā)問題，都可以在創(chuàng)新中心網(wǎng)站上張貼挑戰(zhàn)，上萬名科學(xué)家、工程師和設(shè)計(jì)師可以看到挑戰(zhàn)，并可以提交解決方案。換言之，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)具有分散、非中心化和相互增強(qiáng)特性的網(wǎng)絡(luò)，與其說是用來組建新型組織的手段，不如說是新型組織的樣本。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是開源和開放的，所以它可以把許多小團(tuán)隊(duì)的能量集中起來，共同解決同一個(gè)問題。目前，先進(jìn)企業(yè)正在努力克服另一個(gè)相關(guān)問題。隨著我們面臨的問題變得越來越更復(fù)雜——錯(cuò)綜復(fù)雜的跨國供應(yīng)鏈，技術(shù)平臺(tái)的快速變化，互不關(guān)聯(lián)的消費(fèi)者群體突然出現(xiàn)和消失——將許多專家納入團(tuán)隊(duì)的需求也在增長。當(dāng)團(tuán)隊(duì)身處同一地點(diǎn)時(shí)，這已經(jīng)很有挑戰(zhàn)性了，然而，當(dāng)那些舉足輕重、能起核心作用的合作者分布在全球各地時(shí)，這個(gè)問題就變得更具挑戰(zhàn)性了。在解決遠(yuǎn)程合作問題方面，人們也投入了大量精力。盡管在20世紀(jì)60年代就發(fā)明了視頻會(huì)議，然而只有到了20世紀(jì)80年代，數(shù)字電話通訊網(wǎng)絡(luò)在技術(shù)上變得可行之后，視頻會(huì)議才開始被廣泛采用。直到最近，才有跡象顯示，視頻會(huì)議已經(jīng)成為了一種遠(yuǎn)程合作的有效工具。電子郵件對于支持團(tuán)隊(duì)合作，幾乎沒起什么作用?；ヂ?lián)網(wǎng)有助于傳播信息，但在增加人際交往方面的作用卻很有限。創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)，不僅要能夠用言語，還要能夠用視覺及身體的方式來分享想法。我不擅長用備忘錄與別人溝通。相反，我愿意呆在同一個(gè)房間里：有個(gè)人在白板上作草圖，另外兩個(gè)人在便利貼上作筆記，或者往墻上掛寶麗來立拍得照片，還有一個(gè)人坐在地板上搭建簡易原型。我還從沒聽說過，哪一種遠(yuǎn)程合作工具可以替代實(shí)時(shí)的想法交流。迄今為止，由于不了解什么東西會(huì)激發(fā)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)并支持團(tuán)隊(duì)合作，圍繞遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)主題的創(chuàng)新努力遭遇了挫折。人們過于關(guān)注像存儲(chǔ)與共享數(shù)據(jù)或召開有組織的會(huì)議這樣的機(jī)械任務(wù)，而對于產(chǎn)生想法和在此基礎(chǔ)上建立共識(shí)這類更混亂的任務(wù)，并沒有給予足夠的重視。然而，最近卻出現(xiàn)了跡象表明，這些正在改變。社交網(wǎng)站的出現(xiàn)表明，人們很愿意聯(lián)系、共享和“發(fā)表作品”，盡管這并不帶來直接的回報(bào)。沒有哪個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，能預(yù)測出“我的空間（MySpace）”或“臉譜網(wǎng)（Facebook）”的成功。像惠普和思科系統(tǒng)（Cisco Systems）共同開發(fā)的新型“遠(yuǎn)程呈現(xiàn)（telepresence）”系統(tǒng)這樣的技術(shù)創(chuàng)新，將代表一次重大飛躍，超越目前所用的視頻會(huì)議系統(tǒng)。目前，已有許多小型工具可以為人們所用?！坝谰迷诰€（Always on）”視頻鏈接（也叫“蟲洞”），鼓勵(lì)身處不同地點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)進(jìn)行交流，并為團(tuán)隊(duì)提供更多機(jī)會(huì)，接近身處另一個(gè)城市、州、或大陸的專家。這種能力非常重要，因?yàn)楹玫南敕ê苌贂?huì)在預(yù)定時(shí)間出現(xiàn)，而且出現(xiàn)后可能會(huì)在周例會(huì)之間的這段時(shí)間里消退并最終消失。即時(shí)消息、博客和維基，可以讓團(tuán)隊(duì)以新方式發(fā)布并共享洞見與想法——這些工具的優(yōu)點(diǎn)是，沒必要組建昂貴的IT支持團(tuán)隊(duì)，只要團(tuán)隊(duì)成員家里有個(gè)初中生就能運(yùn)用這些工具。畢竟，這些工具中沒有一個(gè)在十年前是存在的（正如技術(shù)預(yù)言家凱文?凱利（Kevin Kelly）所說的，互聯(lián)網(wǎng)本身才存在了不到5 000天！）。所有這些，正在帶來新型合作試驗(yàn)，進(jìn)而帶來對團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的新洞見。任何一個(gè)認(rèn)真看待設(shè)計(jì)式思維的人，都將在本組織內(nèi)部推廣使用這些工具。創(chuàng)新文化谷歌公司（Google）有滑梯、粉色火烈鳥和原物大小的充氣恐龍。皮克斯公司（Pixar）有海灘小屋。IDEO公司無需煽動(dòng)，就會(huì)發(fā)起一場激烈的手指火箭[ 手指火箭（FingerBlaster），是一款泡沫橡膠玩具，形似火箭，將一端套在手指上，然后向外彈射?！g者注]（FingerBlaster）大戰(zhàn)。我們很難對創(chuàng)造性文化的存在視而不見，而上面提到的每家公司都以創(chuàng)造性文化而聞名，但是這些創(chuàng)新的象征僅僅是象征而已。為了有創(chuàng)造性，工作場所不必瘋狂而怪異，也不一定非要地處北加州[ 北加州是硅谷所在地。——譯者注]。創(chuàng)造性的先決條件是環(huán)境——社會(huì)環(huán)境，還有空間環(huán)境——人們知道，在這樣的環(huán)境中，他們可以試驗(yàn)、冒險(xiǎn)、并充分探索自己的能力范圍。如果人們從一開始就不得不在注定白費(fèi)精力的環(huán)境中工作，那么辨認(rèn)出周圍最聰明的T形人，將他們納入跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)中，并讓他們與其他團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)系，是沒有多大用處的。組織的物理空間和心理空間協(xié)同作用，決定了組織中各成員成功與否。如果一種文化相信，事后尋求寬恕比事前獲得許可要好，因成功而獎(jiǎng)勵(lì)人們，但也允許他們失敗，那么就去除了一個(gè)妨礙新想法形成的主要障礙。如果加里?哈默爾[ 加里?哈默爾，世界一流戰(zhàn)略大師，當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人。——譯者注]（Gary Hamel）的論述“21世紀(jì)將青睞適應(yīng)性和持續(xù)創(chuàng)新”是正確的，那么一個(gè)以創(chuàng)新為“產(chǎn)品”的組織，應(yīng)當(dāng)培育能夠反映并強(qiáng)化這點(diǎn)的環(huán)境，這就是一種明智的做法。放寬規(guī)定，并不是允許人們毫無規(guī)矩地做蠢事，而是讓每個(gè)人成為完整的人——許多企業(yè)似乎并不愿意采用這種做法。確實(shí)，單個(gè)員工的內(nèi)心分裂，通常反映了組織本身的分裂。我觀察到在很多情形下，那些所謂的“創(chuàng)造式”設(shè)計(jì)師，與企業(yè)的其他人是隔絕開的。盡管他們在自己的工作室里很開心，但是這種孤單將他們與外界隔離開來，而且從相反的角度來看，這會(huì)破壞組織的創(chuàng)造性嘗試：設(shè)計(jì)師無法接觸到其他知識(shí)和特長資源，而其他人則被灌輸了一種令人喪氣的想法——他們的世界是身著職業(yè)裝、有嚴(yán)肅商業(yè)道德、朝九晚五的世界，他們只需要照章辦事，設(shè)計(jì)與創(chuàng)意與他們無關(guān)。如果設(shè)計(jì)師、營銷人員和工程師共同努力，那么美國汽車業(yè)會(huì)對市場的變化有更快的反應(yīng)嗎？也許會(huì)的。在美國社會(huì)科學(xué)界，“嚴(yán)肅游戲”（serious play）這個(gè)概念有著悠久而豐富的歷史，但是在實(shí)用層面上，沒有人比艾薇?羅斯（Ivy Ross）更了解嚴(yán)肅游戲了。身為美泰公司（Mattel）女童部的資深副總，羅斯意識(shí)到，美泰使得公司各部門間很難進(jìn)行溝通與合作。為了解決這個(gè)問題，她創(chuàng)立了為期12周、代號“鴨嘴獸（Platypus）”的試驗(yàn)項(xiàng)目，來自公司各部門的參與者需要搬到另一個(gè)區(qū)域，目標(biāo)是創(chuàng)造出打破常規(guī)的新產(chǎn)品思路。羅斯告訴《高成長公司》雜志（Fast Company）：“其他公司有臭鼬計(jì)劃，而我們有鴨嘴獸。我查了鴨嘴獸的定義，它是‘不同物種的罕見組合”。的確，美泰公司各“物種”間的差別，幾乎不可能再大了：人們來自金融、營銷、工程和設(shè)計(jì)等各領(lǐng)域。該項(xiàng)目對參與者的唯一要求，就是參與者要承諾全職參與鴨嘴獸項(xiàng)目3個(gè)月。因?yàn)樵S多參與者以前從未參與過新產(chǎn)品的研發(fā)，而且也沒幾個(gè)人接受過任何形式的創(chuàng)新培訓(xùn)，所以項(xiàng)目的最初2周被用來舉辦“創(chuàng)造力新兵訓(xùn)練營”。在此期間，他們聽各領(lǐng)域?qū)＜抑v解從兒童成長到集體心理學(xué)的各類內(nèi)容，并接觸到了一系列新技巧，包括即興表演、頭腦風(fēng)暴和原型制作。在接下來的10周時(shí)間里，他們探索女童玩具的新方向，并提出一系列新穎的產(chǎn)品概念。最終，他們做好準(zhǔn)備，將創(chuàng)意提交給管理層。盡管嚴(yán)格說來，鴨嘴獸項(xiàng)目是在位于加州埃爾塞貢多的公司總部的影響下進(jìn)行的，但是該項(xiàng)目創(chuàng)造出了一個(gè)空間，對公司所有的規(guī)則都提出了挑戰(zhàn)。羅斯定期召集新團(tuán)隊(duì)，使他們置身于一個(gè)特別設(shè)計(jì)的環(huán)境中，人們在這里可以進(jìn)行各種試驗(yàn)，而在日常工作中這是辦不到的。正如羅斯所料，許多鴨嘴獸項(xiàng)目的畢業(yè)生回到他們所在的部門后，決心采用學(xué)到的實(shí)踐方法和觀念。然而，他們發(fā)現(xiàn)，他們回到原部門后所面對的效率至上的文化氛圍，總是會(huì)使創(chuàng)新變得很困難。相當(dāng)一部分人變得很沮喪。有些人最終離開了這家公司。顯然，僅僅將精心挑選出來的人，注入到為臭鼬、鴨嘴獸或其他愿意冒險(xiǎn)的“生物”所設(shè)計(jì)的特殊環(huán)境中，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們也許的確會(huì)發(fā)揮創(chuàng)造性想象力，但是必須還要有一個(gè)專門設(shè)計(jì)的計(jì)劃，幫助他們重回組織。當(dāng)克勞迪婭?科奇卡在為寶潔公司設(shè)計(jì)“陶土街項(xiàng)目（Clay Street Project）”時(shí)，就知道有這種需求。這個(gè)項(xiàng)目是以辛辛那提市中心一座閣樓的名字命名的，在那里，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以避開日常干擾，像設(shè)計(jì)師那樣去思考。陶土街項(xiàng)目的原理是，某個(gè)部門——例如護(hù)發(fā)或?qū)櫸镒o(hù)理部門——為每個(gè)項(xiàng)目出資并配備項(xiàng)目成員，并鼓勵(lì)那些創(chuàng)造出特別出色想法的團(tuán)隊(duì)將想法付諸實(shí)施，將產(chǎn)品推向市場。這是個(gè)溫室一樣的環(huán)境，在這里，過時(shí)的草藥精華品牌被轉(zhuǎn)變?yōu)樾路f、成功的新產(chǎn)品系列。經(jīng)歷過陶土街項(xiàng)目的人，帶著新技巧和新理念回到了原來的部門，在公司的全面認(rèn)可下，他們可以將這些新技巧和新理念應(yīng)用于實(shí)踐中。運(yùn)用真實(shí)空間催生設(shè)計(jì)式思維盡管設(shè)計(jì)式思維有時(shí)似乎過于抽象，但它是一種具體思維——具體體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目中，當(dāng)然還體現(xiàn)在創(chuàng)新的實(shí)體空間中。在會(huì)議和里程碑的文化里，支持探索和重復(fù)的過程會(huì)很困難，而探索與重復(fù)恰恰是設(shè)計(jì)式思維這個(gè)創(chuàng)造性進(jìn)程的核心。令人欣喜的是，我們可以做實(shí)實(shí)在在的事，以確保各種設(shè)施在發(fā)揮自己的作用：提供便利。IDEO撥出特殊的“項(xiàng)目室”，供某個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作期間專用。在某個(gè)項(xiàng)目室里，某個(gè)團(tuán)隊(duì)可能正在考慮信用卡的未來；而在隔壁房間里，某個(gè)團(tuán)隊(duì)可能正在設(shè)計(jì)某種防止住院病人產(chǎn)生深層靜脈血栓的設(shè)備，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能正在為比爾及美琳達(dá)?蓋茨基金會(huì)（Bill and Melinda Gates Foundation）設(shè)計(jì)一套用于印度農(nóng)村地區(qū)的凈水輸送系統(tǒng)。這些項(xiàng)目工作空間足夠大，搜集來的研究資料、照片、故事板、概念、原型都可以擺放出來，而且隨時(shí)可用。同時(shí)看到這些項(xiàng)目材料，有助于辨別出各種模式，并促進(jìn)創(chuàng)造性整合的產(chǎn)生，而如果將這些資源藏在文件夾里、筆記本上或各種多媒體演示設(shè)備中，就很難做到這點(diǎn)。精心安排與布置的項(xiàng)目工作空間，加上項(xiàng)目網(wǎng)站或項(xiàng)目維基，以使團(tuán)隊(duì)成員外出去實(shí)地時(shí)能夠保持聯(lián)絡(luò)，可以顯著促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，這是通過促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間更緊密的合作，促進(jìn)與外部合作者和客戶更順暢的溝通而實(shí)現(xiàn)的。對創(chuàng)造過程來說，這些項(xiàng)目工作空間是必不可少的，我們會(huì)在盡可能的情況下，將項(xiàng)目工作空間介紹給客戶。寶潔公司在辛辛那提修建了創(chuàng)新館（the Gym），這是個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以用它來加速項(xiàng)目進(jìn)程，并更迅速地制作出實(shí)體原型。鋼柜公司（Steelcase）在大急流城（Grand Rapids）建立了學(xué)習(xí)中心，這是個(gè)公司教育機(jī)構(gòu)，還兼作設(shè)計(jì)式思維空間。隨便哪一天，都有人預(yù)訂該中心的團(tuán)隊(duì)室和項(xiàng)目工作空間，可能是員工在上管理技術(shù)課程，顧客在了解公司產(chǎn)品如何促進(jìn)合作，或者資深領(lǐng)導(dǎo)聚在一起討論未來的策略。這些想法甚至還進(jìn)入了高等教育領(lǐng)域。一個(gè)IDEL團(tuán)隊(duì)與斯坦福學(xué)習(xí)創(chuàng)新中心（Stanford Center for Innovations in Learning, 簡稱SCIL）的教育研究專家合作，為該中心設(shè)計(jì)出了好幾層樓可調(diào)整或隨意組合的空間。由于設(shè)計(jì)式思維內(nèi)在的嘗試性和實(shí)驗(yàn)性特點(diǎn)，所以靈活性就是成功的關(guān)鍵因素。正如迪爾伯特漫畫[ 迪爾伯特漫畫是在美國非常流行的白領(lǐng)漫畫?！g者注]（Dilbert）展示出的，在限定尺寸的空間里，通常只會(huì)產(chǎn)生中規(guī)中距的想法。從有等級、講效率的文化轉(zhuǎn)變成冒險(xiǎn)和探索的文化是一種挑戰(zhàn)，從中我們可以學(xué)到重要一課。那些成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型的人，很可能會(huì)變得更加投入、更有動(dòng)力、更多產(chǎn)，而這對他們是前所未有。他們會(huì)早來晚走，因?yàn)樵谛纬尚路椒ú⑵渫葡蚴澜绲倪^程中，他們獲得了極大的滿足。一旦體驗(yàn)到了這種感覺，幾乎沒人愿意放棄。在長達(dá)一個(gè)世紀(jì)創(chuàng)造性解決問題的歷史中，設(shè)計(jì)者已經(jīng)找到了一系列工具，幫助他們穿越我所說的“創(chuàng)新三空間”：靈感、形成想法、實(shí)施。我認(rèn)為，目前需要讓這些技巧遍布整個(gè)組織。設(shè)計(jì)式思維尤其需要“逆流而上”，更接近做出策略性決策的核心管理層?，F(xiàn)在設(shè)計(jì)太重要了，而不能只把它留給設(shè)計(jì)師。對那些擁有來之不易的設(shè)計(jì)學(xué)位的人來說，想象自己在工作室之外的角色，會(huì)讓人感覺茫然不知所措，這就好比，如果要求經(jīng)理像設(shè)計(jì)師那樣思考，他們會(huì)感覺很奇怪。但是，對于設(shè)計(jì)這個(gè)日漸成熟的領(lǐng)域來說，這個(gè)結(jié)果是不可避免的。在20世紀(jì)時(shí)，給設(shè)計(jì)師帶來挑戰(zhàn)的問題——制作新物件，設(shè)計(jì)新標(biāo)志，或者給有點(diǎn)兒嚇人的技術(shù)設(shè)計(jì)一個(gè)惹人喜愛或至少無傷大雅的外包裝——不再是21世紀(jì)需要解決的問題。如果我們打算認(rèn)真對待布魯斯?毛[ 著名設(shè)計(jì)師，他的作品橫跨了平面書籍、標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、劇場與展場空間。他的特色是通過設(shè)計(jì)讓大眾對社會(huì)多一點(diǎn)關(guān)注，被稱為是設(shè)計(jì)界中的哲學(xué)家?！g者注]（Bruce Mau）宣稱的“巨變”，而這正是我們所處時(shí)代的特質(zhì)，那我們就要像設(shè)計(jì)者那樣去思考。就像我挑戰(zhàn)企業(yè)將設(shè)計(jì)的編碼寫入組織的DNA中，我還想敦促設(shè)計(jì)者繼續(xù)改造設(shè)計(jì)實(shí)踐本身。在這個(gè)令人眼花繚亂的世界上，總會(huì)有藝術(shù)家、手藝人和孤獨(dú)發(fā)明家的一席之地，但是，每個(gè)行業(yè)內(nèi)正在發(fā)生的震撼性轉(zhuǎn)變，要求采用一種新型的設(shè)計(jì)實(shí)踐：合作，但在某種程度上放大而不是抑制個(gè)人創(chuàng)造力；焦點(diǎn)集中，但同時(shí)又很靈活，對預(yù)料不到的機(jī)會(huì)有所反應(yīng)；不僅注重優(yōu)化產(chǎn)品的社會(huì)、技術(shù)和商業(yè)元素，還注重各元素的和諧平衡。新一代的設(shè)計(jì)者要能做到，在董事會(huì)議上跟在工作室或工場里同樣自在，要將每個(gè)問題——從成人文盲到全球變暖——都看做是設(shè)計(jì)問題。


后記
指出本書是團(tuán)隊(duì)努力的成果有些多此一舉，但確實(shí)有很多人為此書做出了巨大的貢獻(xiàn)。許多最重要的見解要?dú)w功于他們。而書中所有的瑕疵則都是我的責(zé)任。我默默無言的搭檔柏瑞•卡茲，嫻熟地運(yùn)用文字，讓我的表達(dá)顯得比實(shí)際上要更為清晰易懂。感謝他對文字做出的大量修改，感謝他付出了大量的時(shí)間和精力，將我的草稿變成了可供公眾消費(fèi)的文字。我的經(jīng)紀(jì)人克里斯蒂•弗萊徹(Christy Fletcher)看到了此項(xiàng)目的潛力，并把我介紹給哈珀商業(yè)出版社的出色團(tuán)隊(duì)，特別是編輯本•婁內(nèi)。我已經(jīng)聽說，在現(xiàn)代出版業(yè)的激流中，圖書編輯藝術(shù)正消亡，但本卻向我展示了高超的編輯水平和編輯速度并非不可兼得。我很高興能與他合作。其他為最終完成此項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)的人包括、《哈佛商業(yè)評論》的路•麥克雷利(Lew McCreary)，他編輯了我的原創(chuàng)文章“設(shè)計(jì)思維”；桑迪•施派歇(Sandy Speicher)、伊恩•格魯(Ian Groulx)和凱蒂•克拉克(Katie Clark)，他們設(shè)計(jì)了封面；彼得•麥克唐納(Peter Macdonald)，他繪制了我的思維導(dǎo)圖；推廣人員黛比•斯特恩(Debbe Stern)和馬克-福捷(Mark Fortier)，他們積極宣傳，把本書的主旨傳達(dá)給世界；斯科特•安德伍德(Scott Underwood)，他確保有關(guān)IDEO項(xiàng)目的信息真實(shí)可靠；我的助手薩莉•克拉克(Sally Clark)，盡管我總是企圖打亂她的安排，她卻總能想方設(shè)法使我按時(shí)到達(dá)該去的地方。在為本書進(jìn)行調(diào)研的過程中，我有幸拜訪了一些出色的機(jī)構(gòu)。我要特別感謝亞拉文眼科醫(yī)院的帕維•梅塔(Pavi Mehta)和圖爾希•圖拉斯拉吉(Thulsi Thulasiraj)；大衛(wèi)•格林；印度IDE的阿米塔巴•薩丹奇；博報(bào)堂的加古井誠和伊藤直樹，他們慷慨地提供了時(shí)間和想法。我還有幸與一些非常聰明的人待在一起，他們極大地影響了我的思維。他們中的很多人，在本書正文中已經(jīng)被提及，但我仍希望在此感謝杰奎琳•諾沃格拉茨、布魯斯•努斯鮑姆(Bruce Nussbaum)、深澤直人、加里•哈默爾、約翰•薩卡拉(John Thackera)、鮑勃•薩頓、羅杰•馬丁、克勞迪婭•科奇卡，正是因?yàn)樗麄兊某删?，我才獲得了很多想法。我還希望感謝TED的克里斯•安德森 (Chris Anderson)，他通過出色的會(huì)議，給我介紹了無數(shù)在本書中提及的想法和人。我要感謝在IDEO工作的惠特妮•莫蒂梅爾(Whitney Mortimer)、簡•富爾頓•蘇瑞(Jane Fuhon Suri)、保羅•本內(nèi)特(Paul Bennett)、迭戈•羅德里格斯(Diego Rodriguez)、弗雷德-達(dá)斯特(Fred Dust)和彼得•科赫蘭(Peter Coughlan)，他們經(jīng)常為我提供想法。如果沒有我在IDEO的同事和客戶的貢獻(xiàn)——包括過去的和現(xiàn)在的，就不會(huì)有本書。他們一直是我靈感的無盡源泉。本書盡可能反映了我從設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)思考者的全過程。沒有某些人提供的建議，我就不可能完成這一轉(zhuǎn)變。這些人包括我的父母，當(dāng)朋友選擇了更有前景的職業(yè)時(shí)，父母給了我去讀藝術(shù)學(xué)校的自信；比爾•莫格里奇，他冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)雇用了我；大衛(wèi)•凱利，他愿意把自己的公司交托給我來領(lǐng)導(dǎo)；大衛(wèi)•斯特朗(David Strong)，他有耐心與我這樣一個(gè)數(shù)學(xué)極差的設(shè)計(jì)師(更別提使用電子表格了)共同營一家公司；還有吉姆•哈科特，他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的建議，為我和我的同事提供了始終如一的安全網(wǎng)。最后，也是最重要的，很高興感謝我的家人——蓋娜、凱特琳和蘇菲。我經(jīng)常不在家，很多周末都伏在筆記本電腦上工作，她們卻愿意容忍所有這一切，這里的致謝只是我對他們深切感激之情中的一小部分。蒂姆•布朗


媒體關(guān)注與評論
蒂姆用IDEO在眾多行業(yè)中的成功實(shí)踐向讀者展示了：創(chuàng)新，首先要做的就是以設(shè)計(jì)思維來創(chuàng)造性地改變創(chuàng)新的過程和方法。——李開復(fù) 創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官在今天的中國，創(chuàng)新是一個(gè)炙手可熱的話題，但是從設(shè)計(jì)的角度來看待和推動(dòng)創(chuàng)新，對正在積極從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”升級的中國經(jīng)濟(jì)來說，還是一個(gè)新鮮的、頗具前瞻性而又迫在眉睫的思路。這本書將會(huì)告訴中國的讀者，具有創(chuàng)新力的設(shè)計(jì)思維和方法學(xué)將會(huì)如何給我們的產(chǎn)品、我們的組織以及我們所在的社會(huì)帶來更多的驚喜和競爭力。這是一本值得閱讀和分享的佳作。——?jiǎng)⒎e仁 東軟集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官蒂姆在本書中所提倡的設(shè)計(jì)思維是以人為根本的創(chuàng)新思維方式，這不僅能幫助企業(yè)獲得商業(yè)上的巨大成功，更有助于促進(jìn)人類社會(huì)的良性發(fā)展，對中國這樣一個(gè)處在急速發(fā)展中的國家而言，尤為重要?！伊⒘?第一東方投資集團(tuán)董事長讀這本書就像是老虎伍茲的教練在指點(diǎn)你如何打高爾夫球。IDEO公司獲得的創(chuàng)新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，比世界上任何公司獲得的都多。如果你想要在工作中或生活中更具創(chuàng)新性，那就跟著冠軍的教練來學(xué)習(xí)吧！——奇普?希思 斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授，暢銷書《粘住》作者之一這是一本有關(guān)設(shè)計(jì)思維的權(quán)威著作，作者用他的聰慧、經(jīng)驗(yàn)和一個(gè)個(gè)引人入勝的故事，為讀者創(chuàng)造了一次愉悅的閱讀之旅。在書中，作者以一種全新的方式，捕捉到了一切設(shè)計(jì)工作所需的情緒、思路和方法，無論對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、體驗(yàn)設(shè)計(jì)還是經(jīng)營策略選擇，都極具啟發(fā)意義?！_伯特?薩頓 世界一流的創(chuàng)新管理大師，暢銷書《論渾人》作者設(shè)計(jì)思維是一種看待世界的方式，如今，多數(shù)公司的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，都和設(shè)計(jì)思維背道而馳。當(dāng)這些公司覺得需要向外尋求“創(chuàng)新”時(shí)，他們真正需要的，其實(shí)是改變內(nèi)部的思維方式?！S?羅斯 Gap公司營銷執(zhí)行副總裁


編輯推薦
《IDEO,設(shè)計(jì)改變一切:設(shè)計(jì)思維如何變革組織和激發(fā)創(chuàng)新》編輯推薦：設(shè)計(jì)思考遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎我們以往所認(rèn)知的美學(xué)與風(fēng)格課題。它其實(shí)更代表一種對實(shí)驗(yàn)的開放精神，對說故事的熱愛，對異質(zhì)性成員編組合作的需求，以及用手思考，強(qiáng)調(diào)模型實(shí)作的直覺——它是用簡潔純熟的技巧去建造、制作和溝通復(fù)雜構(gòu)想的整套有體系的做事方法。跟隨本書，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)思考不僅改變你我的生活，更可以改造組織、激發(fā)創(chuàng)新。


名人推薦
第一東方投資集團(tuán)董事長蒂姆在本書中所提倡的設(shè)計(jì)思維是以人為根本的創(chuàng)新思維方式，這不僅能幫助企業(yè)獲得商業(yè)上的巨大成功，更有助于促進(jìn)人類社會(huì)的良性發(fā)展，對中國這樣一個(gè)處在急速發(fā)展中的國家而言，尤為重要。奇普?希思斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授，暢銷書《粘住》作者之一讀這本書就像是老虎伍茲的教練在指點(diǎn)你如何打高爾夫球。IDEO公司獲得的創(chuàng)新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，比世界上任何公司獲得的都多。如果你想要在工作中或生活中更具創(chuàng)新性，那就跟著冠軍的教練來學(xué)習(xí)吧！羅伯特?薩頓世界一流的創(chuàng)新管理大師，暢銷書《論渾人》作者  這是一本有關(guān)設(shè)計(jì)思維的權(quán)威著作，作者用他的聰慧、經(jīng)驗(yàn)和一個(gè)個(gè)引人入勝的故事，為讀者創(chuàng)造了一次愉悅的閱讀之旅。在書中，作者以一種全新的方式，捕捉到了一切設(shè)計(jì)工作所需的情緒、思路和方法，無論對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、體驗(yàn)設(shè)計(jì)還是經(jīng)營策略選擇，都極具啟發(fā)意義。




圖書封面



圖書標(biāo)簽Tags
無




評論、評分、閱讀與下載



還沒讀過(83)
勉強(qiáng)可看(603)
一般般(103)
內(nèi)容豐富(4271)
強(qiáng)力推薦(350)


 


    IDEO，設(shè)計(jì)改變一切 PDF格式下載