德魯克管理智慧

前言

彼得·德魯克，現(xiàn)代管理學之父，1909年1 1月19日生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。他文風清晰練達，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。    德魯克論述了管理的新范式如何改變和如何繼續(xù)改變我們對管理實踐和管理理論的基本認識。不乏遠見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經(jīng)驗、深邃的洞察力、精辟的分析和撥云見霧般的常識于一身，這些都是德魯克著作的精髓和管理專業(yè)的里程碑。    德魯克認為管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經(jīng)濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟學，正好像一位醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。    德魯克認為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。    卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。    管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素：并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。    本書是對德魯克重要管理思想的解讀和解析，通過本書，讀者可以了解德魯克管理思想精髓在現(xiàn)實工作中的運用，為自己日后的工作提供有益的借鑒。

內(nèi)容概要

《德魯克管理智慧(超值典藏版)》內(nèi)容簡介：德魯克認為管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經(jīng)濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟學，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例。管理人員付諸實踐的是管理學。

書籍目錄

要做好長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃  戰(zhàn)略規(guī)劃要順應發(fā)展趨勢  戰(zhàn)略規(guī)劃要適應企業(yè)現(xiàn)狀  戰(zhàn)略規(guī)劃要有憂患意識  戰(zhàn)略規(guī)劃要有預見性  高利潤伴隨高風險  根據(jù)變化及時變換策略  在自我毀滅中涅粲  變革的成功基于已取得的成就管理者要擺正自己的位置  懂得付出才有回報  領導魅力源自于貢獻  勇于承擔才會成功  為下屬創(chuàng)造最佳的工作環(huán)境  與下屬有福同享  做激發(fā)員工潛能的催化劑  充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢  用責任心面對自己的工作  用高標準要求自己  用于承擔更重要的工作  在自己合適的位置上工作  管理的本質(zhì)是完成企業(yè)的使命打造企業(yè)核心競爭力  技術優(yōu)勢是競爭力的核心  發(fā)現(xiàn)對手的致命弱點  珍惜自己擁有的優(yōu)勢  知己知彼是成功關鍵  創(chuàng)新是永恒的核心能力  用顧客的眼光認識自己  發(fā)現(xiàn)潛在的巨大商機實現(xiàn)目標是管理的最終目的  樹立明確的結果意識  第一次就把事情做對  做好正確的事情  集中精力做最重要的事  不要做無意義的工作  珍惜自己的時間重視經(jīng)營的成本核算  根據(jù)需要配置資源  重視資源的產(chǎn)出率  提高資源的利用率  創(chuàng)新的核心是市場價值  有效利用現(xiàn)有資源  裁員是控制成本的手段  成本控制要全局規(guī)劃  控制成本不等于削減成本  成本控制是企業(yè)生存的關鍵時間資源的有效管理  時間管理是成功的開始  效率低下就是浪費時間  合理規(guī)劃自己的時間  拒絕對工作毫無貢獻的活動  不要浪費別人的時間  抓緊時間做正確的事  做事要分清主次  一次只做一件事  珍惜今天的每一分鐘  提高單位時間的效率  時間是無法再生的資源  不要讓無謂的會議浪費你的時間  不要放過任何零碎時間  時間記錄掌控自己的時間  浪費時間不會成功  別讓權力迷失了你的方向  用大局觀去管理  領導者在危急時刻要力挽狂瀾  不切實際的目標只能挫傷共走積極性  堅持自己的信念  管理者也有良好的人際關系創(chuàng)造合理的組織結構  要有變革的勇氣  組織結構要順應市場需要  組織結構要順應企業(yè)發(fā)展方向  高效是組織結構的宗旨  促進溝通是組織結構的重要作用  好的組織結構能促進自我激勵  好的組織結構讓信息暢通無阻  正確認識組織中存在的問題  鞏固組織結構的凝聚力  讓員工實現(xiàn)自我管理  戰(zhàn)略上集權與戰(zhàn)術上分權  熱愛工作才能更好的工作知人善任是成功管理的關鍵  人事任用對企業(yè)影響深遠  人才是最寶貴的資源  找到企業(yè)最需要的人才  誰都可能犯錯誤  設置職位要考慮其合理性  不能過分依賴個人的力量  合理科學的考評制度  如何做到有效任命  正直和誠實是優(yōu)秀人才的基本素質(zhì)  績效考驗是人事任命的硬標準  機會要留給最有能力的人  聘用比你能力更強的人  對于人才要不拘小節(jié)  物質(zhì)獎勵不是萬能的  用挑戰(zhàn)性工作激勵員工  回到原來的崗位上  對人才要量才適用  尊重下屬才能調(diào)動員工的積極性  讓員工知道企業(yè)對他的期望  讓普通員工有機會進入管理層  中層管理不宜臃腫  成功的管理來自充分授權  給下屬足夠的自由與空間  放權不等于放任  知識型員工的管理策略  敢于讓年輕人扛起重擔  警惕“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象不能忘記企業(yè)的社會責任  社會責任是企業(yè)生存的根本  勇?lián)鐣熑问瞧髽I(yè)的自我提升  負面影響是企業(yè)的催命符  忽視社會責任等于自取滅亡  管理者應做社會責任事件預案  企業(yè)要有正確的價值觀成功管理者的能力  成為優(yōu)秀管理者  清楚知道什么才是對的  管理者要身體力行  要與下屬保持一定的距離  敢于決斷是管理者的必備素質(zhì)  堅持不懈贏得成功  敢于冒險才會有更大收獲  管理的重點是關注企業(yè)核心業(yè)務  有效管理的關鍵在于行動  成功管理的主要任務  管理要對產(chǎn)生績效負責  以旁觀者的眼光評價自己的管理  突擊式管理是企業(yè)混亂的標志  管理越簡單越好  不要幻想靠經(jīng)驗一勞永逸  知識積累與應用的高手  集中精力做到精益求精  技術創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力  忘記過去創(chuàng)造明天  看準時機果斷出手  退一步收獲更多  利用對手的失誤擊敗對方  管理者要有危機意識  找出問題的關鍵所在  讓制度成為有效管理的保證  制定合理的管理體制  要不斷給員工驚喜  擁有嚴格管理的風格  擁有雄厚的人脈  管理是一種人文藝術應對未來的挑戰(zhàn)  準確判斷未雨綢繆  準確把握市場需求  “孤注一擲”的經(jīng)營策略  依靠自己的現(xiàn)有條件規(guī)劃未來  不要給未來下定論  做好眼前事是把握未來的前提  真正的成就來自于立即行動  勇于承擔未來的風險  用行動實踐未來的夢想  制定的目標要切合實際做出正確決策關乎企業(yè)未來  決策既要集思廣益又要高瞻遠矚  一旦下定決心就要堅決執(zhí)行  決策的制定一定要慎重  做決策前要做充分的調(diào)查  正確的決策能夠力挽狂瀾  為決策的制定找對方向  決策不要急功近利  在決策過程中積極聽取員工的意見  現(xiàn)實情況是決策正確與否的依據(jù)  決策是機會來臨時的當機立斷  做出關鍵決策需要足夠的勇氣  好的決策錯過時機將毫無意義  用戰(zhàn)術性決策解決問題  用戰(zhàn)略性決策改變?nèi)? 不要忽視反面意見的作用變革是企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力  故步自封是企業(yè)衰亡的開始  排斥變革終將被歷史淘汰  抓住機會創(chuàng)新求變  如果變革無法避免那就盡快開始  變革的成功基于已取得的成就創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力  創(chuàng)新是企業(yè)最有力的競爭資本  創(chuàng)新是提升競爭力的有效方法  創(chuàng)新是成功者特有的氣質(zhì)  創(chuàng)新是一項科學決策  創(chuàng)新要以市場需要為依托  放低姿態(tài)成功就在眼前  創(chuàng)新需要有超前思維  意外事件中蘊涵著創(chuàng)新機會  從失敗中尋找創(chuàng)新的機會  不同意見是創(chuàng)新的溫床  挑剔的背后是創(chuàng)新機會  創(chuàng)新并不等于冒險  創(chuàng)新的關鍵是貫徹執(zhí)行讓企業(yè)健康發(fā)展  過快擴張風險劇增  規(guī)模適合自身發(fā)展最重要  企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展最重要  企業(yè)要在變革中獲得成長  將姿金投到最有潛力的領域  資源整合讓企業(yè)資源發(fā)揮最大功效  為企業(yè)制定富有挑戰(zhàn)性的目標  企業(yè)發(fā)展領域要集中  是否多元化經(jīng)營由自身實力決定  真正的成長絕不是簡單地數(shù)量累加企業(yè)要有完善的風險控制  私{極收集和利用商業(yè)情報  建立自己的商業(yè)情報系統(tǒng)  建立有效的危機應急機制  重視公共關系的日常維護  有效控制財務隱患與自己的上司和睦相處  善于發(fā)揮上司的長處  努力獲取上司的信任  向上司匯報工作的技巧  在觀察中獲取上司的信任  用得體言語與上司順暢溝通  讓上司接受你的進言團隊配合走向成功  團隊協(xié)作讓合力最大化  了解你的團隊成員  滿足下屬的工作成就感  精神激勵激發(fā)員工工作熱情  個人必須認同企業(yè)的價值觀  團隊精神產(chǎn)生凝聚力  以人性化管理展開協(xié)作與下屬有效溝通  管理者要嚴于律己  管理者要善于傾聽  學會使用對方的語言  充分掌握對方的溝通期望  溝通時雙向坦誠的交流  用心傾聽下屬的意見  善于聽取不同的聲音  別讓“我”拉開彼此的距離  讓目標管理為溝通效果加分

章節(jié)摘錄

戰(zhàn)略規(guī)劃要順應發(fā)展趨勢    德魯克認為，在大多數(shù)行業(yè)中都可以看到結構性趨勢的變化。結構性趨勢在短期內(nèi)對行業(yè)的影響微乎其微，但它遠遠要比短期性波動重要得多。然而令人遺憾的是，很多經(jīng)濟學家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波動上。事實上，誰利用結構性趨勢，誰幾乎就能必然取得成功。    歷史上一共經(jīng)歷了三次革命，農(nóng)業(yè)革命、產(chǎn)業(yè)革命以及目前正在進行的信息革命。日本軟件銀行集團創(chuàng)始人孫正義始終認為，在信息化社會的第三階段，由提供數(shù)字化信息技術的微軟、英特爾、恩科、甲骨文等國際知名企業(yè)是毋庸置疑的主角。但是，只有信息化社會的第四階段來臨，提供數(shù)字化信息服務的網(wǎng)絡公司躍出臺面，革命才算是真正成功。那時信息產(chǎn)業(yè)的成長幅度也會比現(xiàn)在的個人電腦產(chǎn)業(yè)大得多。這是孫正義堅定的“未來趨勢判斷”。    孫正義的夢想是：“當信息化社會進入第四階段，我希望軟件銀行能夠名列世界前十大企業(yè)。老實講，我的志向是成為第一，在我心目中只有第一，沒有第二?！睘閷崿F(xiàn)這個目標，孫正義做了規(guī)模宏大的部署。他用別人覺得瘋狂的方法，在20世紀的最后6年時間里，投資600多家IT公司。每當孫正義看到有前途的公司時，他就猛撲過去。其中對雅虎的豪賭讓孫正義一戰(zhàn)成名。孫正義的雅虎股票每股投資成本約2．5美元，市場價則沖高到250美元，升值整整100倍。到2000年，軟銀已成為國際網(wǎng)絡業(yè)的最大股東。2000年初，軟銀股價比發(fā)行價升值90倍，孫正義身價達到頂峰——700億美元。    在日本，最大的在線游戲公司、最大的人口網(wǎng)站、最大的電子交易網(wǎng)站、最大的網(wǎng)絡拍賣服務，都是孫正義的公司，他曾自豪地說道：“在日本，我們就等于雅虎加Google加eBay?！睂O正義認為，從撥號到寬帶，不過是網(wǎng)絡革命性改變的第一階段，接下來，手機寬帶上網(wǎng)將會是下一個主流?，F(xiàn)在，全世界一年賣出兩億臺個人電腦。手機的銷量是電腦的5倍，手機上網(wǎng)時代的到來是大勢所趨。為了在手機寬帶上網(wǎng)領域成為下一個NO．1，2007年軟銀為此投入155億美元。拿到手機上網(wǎng)主導權后，孫正義將要采掘下一個金礦：手機上網(wǎng)購物。孫正義說：“這個大趨勢剛剛開始。”    20世紀80年代，日本制造是世界的旗幟，索尼、松下、豐田等企業(yè)成為世界級品牌，美國制造則節(jié)節(jié)敗退。在生死存亡之機，美國以IBM為首的公司開始生產(chǎn)個人計算機及各種配件。美國公司首先找到日本人，問其是否愿意給美國代工。日本的企業(yè)集體反對，只有NEC做了規(guī)模不大的投入。    于是美國又去韓國和中國臺灣尋找，把輔助產(chǎn)品交給他們代工。結果，韓國的三星、LG得以迅速崛起；中國臺灣新竹工業(yè)園也大規(guī)模地生產(chǎn)電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本的企業(yè)很后悔，在筆記本市場奮起直追，最后在整個電腦硬件領域只在這塊市場有一席之地。    20世紀90年代，美國開始了互聯(lián)網(wǎng)的建設，美國企業(yè)再次找到了日本，日本人覺得互聯(lián)網(wǎng)只適合于軍事應用，再次集體拒絕了美國企業(yè)。在如今的互聯(lián)網(wǎng)世界里，韓國和中國遠遠走在了日本的前面。    日本曾經(jīng)是全球領先的游戲產(chǎn)業(yè)大國。但曾獨領風騷出品了無數(shù)款風靡全球游戲的日本游戲業(yè)，在網(wǎng)絡游戲時代來臨時卻反應遲鈍，堅守在以掌機、家用機為主的電子游戲市場。韓國近些年抓住機遇，在網(wǎng)游市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。中國網(wǎng)絡游戲廠商們也憑借著多年來艱苦卓絕的努力有了立足之地。在人才儲備、游戲策劃、程序開發(fā)等方面有著強大實力的日本游戲廠商則逐步落伍，雖然后來為進軍網(wǎng)絡游戲付出過多的努力，無奈最后皆以失敗告終。    三次戰(zhàn)略決策失誤使得日本在全球的IT潮流中遠遠落后，現(xiàn)在日本的優(yōu)勢仍在工業(yè)制造，與處在知識經(jīng)濟時代的美國相比，它已經(jīng)落后了一個層次。所有企業(yè)制定戰(zhàn)略時都不能草率，都要對所處歷史時期的特定經(jīng)濟規(guī)律深刻把握，對宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)有透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力有深入了解。如果戰(zhàn)略錯誤，企業(yè)將遭遇重大挫折。    戰(zhàn)略規(guī)劃要適應企業(yè)現(xiàn)狀    企業(yè)要想贏得當前的市場，管理者就需要具有全新的思維框架。一個企業(yè)的建立，首先是思維模式的建立，企業(yè)家首先要明確企業(yè)存在的前提：企業(yè)的外部環(huán)境是什么？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？只有對這三個前提問題準確把握和解答后，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才能夠持久和有效地發(fā)揮作用。任何一種決策都必須從前提出發(fā)去認識，這樣才能真正抓住問題的關鍵。    戴爾公司是當今世界電腦行業(yè)的翹楚，很多人認為，戴爾是依靠商業(yè)模式創(chuàng)新成功的。不錯，戴爾的直銷模式歷來為管理界所看重，但為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷模式，卻失敗了？事實上，戴爾成功背后的核心因素是它運用前提性思維構建了一整套的運營模式，這種運營模式精確地定位了企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需要，從而使任何競爭者都無法照搬和模仿。    我們知道，任何企業(yè)都必須給自己進行準確的定位，定位自己使企業(yè)明確了自己是什么？將成為什么？這實際思考的是企業(yè)存在的理由。而這恰恰是企業(yè)存在的前提。企業(yè)只有首先確定了自身的價值和意義，才能朝著這個方向前進和努力。戴爾公司正是通過建立自己的經(jīng)營理論而準確地給自身進行了定位。    首先，對企業(yè)外部環(huán)境的假設。戴爾公司發(fā)現(xiàn)，計算機行業(yè)都是由制造廠商生產(chǎn)電腦以后，配售給經(jīng)銷商和零售商，由他們賣給企業(yè)和個人消費者。而這樣顯然使生產(chǎn)者無法獲得足夠利潤，而且也無法完整地體現(xiàn)顧客的需要。據(jù)此，戴爾采取直銷模式，果斷地砍掉中間環(huán)節(jié)，既能提升自己的效益，也為顧客節(jié)省了費用。它們通過電話或互聯(lián)網(wǎng)向客戶進行直接銷售，并根據(jù)顧客的要求定制電腦。這就使戴爾公司具有顯而易見的競爭優(yōu)勢，通過客戶定制，戴爾公司通常能以比零售價還低的價格向客戶提供他們所需的計算機。    這種對企業(yè)外部環(huán)境的定位，使戴爾明確了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展模式。那就是不斷地滿足顧客的多樣化需求并提供低廉價格的產(chǎn)品。    其次，對企業(yè)使命的假設：為顧客創(chuàng)造價值。戴爾認為，隨著顧客力量變得愈加強大，企業(yè)為了提高競爭力、增強顧客的滿意度和忠誠度，必須樹立“以顧客為中心”的經(jīng)營理念。這就決定了企業(yè)經(jīng)營策略的確定必須從“由內(nèi)到外”的思考方法轉變?yōu)椤坝赏舛鴥?nèi)”的思考方法。他們據(jù)此制定的企業(yè)使命，迎合了信息時代顧客的需要，因此，得到了顧客的認同和支持。戴爾從顧客的需要出發(fā)，充分體現(xiàn)了顧客是企業(yè)價值實現(xiàn)的評判者，不重視顧客的力量，必然被顧客力量所淹沒。這種從最簡單的前提出發(fā)的思維方法，恰恰是戴爾模式的重要經(jīng)驗。    最后，根據(jù)以上兩點的設想，戴爾確定了企業(yè)實現(xiàn)使命所需的核心能力的設想。戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是不斷地完善自己的供應鏈，通過建立直銷模式來提升自己的核心競爭力。這種定位。使戴爾真正明確了自身的優(yōu)勢所在。    毫無疑問，一個企業(yè)生產(chǎn)什么，怎么生產(chǎn)并不重要，重要的是憑什么要這樣生產(chǎn)。一個具備前提性思維的企業(yè)家，時刻都會反思企業(yè)行動的依據(jù)，從而不斷地認識自己，不斷地提升自己。經(jīng)營企業(yè)要顧及各種問題，要預想到各種困難，只有善于認識前提的領導者，才是真正卓有成效的管理者。P2-4

編輯推薦

管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素：并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考?！冻档洳貢怠穮矔幬瘯幹摹兜卖斂斯芾碇腔鄞笕肥菍Φ卖斂酥匾芾硭枷氲慕庾x和解析，通過本書，讀者可以了解德魯克管理思想精髓在現(xiàn)實工作中的運用，為自己日后的工作提供有益的借鑒。

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