聯(lián)想你看不懂

前言

　　審視聯(lián)想的三個命題 在上個世紀(jì)末的大部分時間里，海爾都是中國企業(yè)最亮麗的旗 幟，然而進(jìn)入21世紀(jì)，海爾似乎光芒不再，另一家中國高科技企業(yè) 日漸取代了海爾的位置，那就是聯(lián)想。這種取代似乎是全方位的， 甚至在哈佛商學(xué)院的案例中，繼海爾的“休克魚”案例后，聯(lián)想又 成為新的中國藍(lán)本，而且是做了一個更為全面的全景式案例。當(dāng) 然，從管理和國際化的程度來說，聯(lián)想或許并不比海爾更優(yōu)秀，但 一家企業(yè)的發(fā)展，原本就不僅僅是內(nèi)部管理或者國際化的結(jié)果，還 與戰(zhàn)略選擇、國家產(chǎn)業(yè)政策和國際產(chǎn)業(yè)變遷等密切相關(guān)。 聯(lián)想的發(fā)展歷史雖然并不長，但它和個人電腦同樣不長的發(fā) 展史相契合，剛好又趕上了中國改革開放的浪潮。之后的故事很簡 單，在20世紀(jì)90年代高舉民族主義旗幟，擊敗國際巨頭成為中國市場 的霸主；在21世紀(jì)初收購“藍(lán)色巨人”IBH的個人電腦(PC）業(yè)務(wù)， 進(jìn)入全球PC產(chǎn)業(yè)三甲；在《財富》雜志剛剛公布的2011年世界500強(qiáng) 榜單中，聯(lián)想再次榜上有名，而且將名次提升到了450名。 然而，聯(lián)想的表現(xiàn)再驚艷，即便在它發(fā)展最巔峰的時刻，也 沒有擺脫過業(yè)界的質(zhì)疑。在這個過程中，質(zhì)疑主要集中在三個問題 上：第一，聯(lián)想是一家高科技企業(yè)，還是一家電腦組裝車間？第 二，聯(lián)想應(yīng)該堅持“貿(mào)工技”，還是應(yīng)該堅持“技工貿(mào)”？第三， 聯(lián)想現(xiàn)在是一家國際化大企業(yè)，還是只不過是貼著中國標(biāo)簽的本土 企業(yè)？在這個問題上，很多人表示看不懂聯(lián)想的選擇。 一、聯(lián)想是一家高科技企業(yè)，還是一家電腦組裝車間？ 近幾年來，中國制造和中國創(chuàng)造是國內(nèi)最熱門的話題，國務(wù)院 總理溫家寶也曾在多個場合強(qiáng)調(diào)中國要做到由中國制造向中國創(chuàng)造 的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想作為中國高科技企業(yè)的代表，卻因為一直沒有掌握核 心技術(shù)，被輿論指責(zé)為并不高級的電腦組裝車間。 聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，聯(lián)想式漢卡帶來的利潤雖然遠(yuǎn)不如代理的利 潤，但頗有遠(yuǎn)見的柳傳志還是將漢卡當(dāng)做聯(lián)想的拳頭產(chǎn)品來對待。 那時候，聯(lián)想的高科技之說，還算是名副其實。但當(dāng)漢卡退出歷史 舞臺后，聯(lián)想也就不再擁有能拿得出手的自主研發(fā)產(chǎn)品。當(dāng)時，甚 至有人說聯(lián)想與中關(guān)村練攤的小公司并沒有本質(zhì)區(qū)別。 在回答這樣的問題時，當(dāng)時還在聯(lián)想的郭為曾反駁道：聯(lián)想集 團(tuán)有中央研究院，各事業(yè)部也有研發(fā)機(jī)構(gòu)。聯(lián)想中央研究院有200多 人，主要從事IT前沿技術(shù)的研究，專門從事聯(lián)想PC研究的人也有200 多。但郭為同樣承認(rèn)，聯(lián)想當(dāng)時的研發(fā)投入，確實還不到整個銷售 額的1％。相比于華為的10％和海爾的5％，聯(lián)想的投入的確太少了。數(shù) 據(jù)顯示，2002年的時候，聯(lián)想研發(fā)投入增加到9．6億元，同期海爾的 投入是40億元，而華為的投入是30億元，差距是顯而易見的。與之 相應(yīng)的，是聯(lián)想申請專利數(shù)是213件，海爾是2125件，華為是456件。 現(xiàn)在，華為專利的申請數(shù)已經(jīng)躍居全球第一，與之相比，聯(lián)想產(chǎn)品 的技術(shù)含量和技術(shù)投入讓人難以理解。 從這個層面來看，業(yè)界對聯(lián)想的評論雖然有點過分，但也不無 道理。事實上，在并購IBM PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想在PC產(chǎn)業(yè)鏈上的確不具 備太高的技術(shù)含量。當(dāng)年，聯(lián)想制造主要包含兩塊業(yè)務(wù)，一是自己 研制開發(fā)的主機(jī)板，二是組裝電腦整機(jī)。根據(jù)臺灣電腦廠商施振榮 提出的PC產(chǎn)業(yè)的“微笑曲線”，電腦組裝處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，而 主機(jī)板雖然在電腦組裝的上方，但從技術(shù)含量和附加值來說，還不 如硬盤、光驅(qū)和顯示器。 就此而言，說聯(lián)想是一家電腦組裝車間，應(yīng)該是有依據(jù)的。 當(dāng)年，聯(lián)想也曾在技術(shù)的道路上努力走過，既有像漢卡這樣的 硬件產(chǎn)品，也曾開發(fā)出類似Office這樣的辦公軟件，甚至還開發(fā)過通 信領(lǐng)域的交換機(jī)產(chǎn)品。然而，因為各式各樣的原因，聯(lián)想放棄了這 些產(chǎn)品的后續(xù)開發(fā)和市場推廣。 作為一家世界500強(qiáng)企業(yè)，必須具有特色鮮明的核心競爭力，否 則是無法在日趨激烈的競爭環(huán)境中生存下來的。尤其對高科技企業(yè) 來說，技術(shù)是最主要的資源要素，沒有足夠的技術(shù)實力，要想實現(xiàn) 長期穩(wěn)定的發(fā)展是很難的。近幾年來，憑借直銷模式和卓越的供應(yīng) 鏈管理發(fā)展起來的戴爾，也遭遇了發(fā)展瓶頸。這就更讓人懷疑，一 家沒有技術(shù)背景的企業(yè)，能否在高科技領(lǐng)域發(fā)展下去？ 二、聯(lián)想應(yīng)該堅持“貿(mào)工技”，還是應(yīng)該堅持“技工貿(mào)”？ 在上述三個命題中，對聯(lián)想高科技的質(zhì)疑受到的關(guān)注度最高、 影響最大_的還是關(guān)于“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”路線的選擇。關(guān)于這 一戰(zhàn)略路線的選擇，在聯(lián)想內(nèi)部有過激烈爭論，在媒體上也曾掀起 過驚天巨瀾。 之所以如此，本質(zhì)上還是因為社會對人的關(guān)注。“貿(mào)工技”和 “技工貿(mào)”的對峙，伴隨的往往是科學(xué)家和企業(yè)家的對峙。聯(lián)想也 不例外，因為兩條路線的沖突，導(dǎo)致對聯(lián)想早期貢獻(xiàn)最大的兩大巨 頭——柳傳志和倪光南分道揚鑣，最終以倪光南離開聯(lián)想為代價。 柳倪之爭不是偶然的，企業(yè)家和科學(xué)家對技術(shù)的態(tài)度永遠(yuǎn)存在 分歧。中國最優(yōu)秀的兩位企業(yè)家任正非和柳傳志，在對待技術(shù)的態(tài) 度上驚人的一致。雖然說華為被中國人當(dāng)做高技術(shù)的代表，但在華 為內(nèi)部一直提倡“小改進(jìn)大獎勵，大建議只鼓勵”，任正非更是強(qiáng) 調(diào)“超過30％的創(chuàng)新是浪費”。當(dāng)年，李一男離開華為，業(yè)界普遍的 看法是李一男和鄭寶用的>中突導(dǎo)致的。但如果仔細(xì)研讀那段歷史， 更大的可能是因為任正非將李一男調(diào)離研發(fā)部門，讓他負(fù)責(zé)市場部， 的一個產(chǎn)品部門。以李一男的技術(shù)天賦和對華為研發(fā)的影響，任正 非此舉非常耐人尋味。 從這個角度來說，中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中選擇“貿(mào)工技”的 戰(zhàn)略路線是沒有問題的，堅持“貿(mào)工技”并不意味著不要研發(fā)和 技術(shù)。這一點，從華為身上能夠得到證明。至于聯(lián)想，或許真是因 為柳倪之爭的影響，在技術(shù)上幾乎沒有一點積累，這就有點不太正 常了。 據(jù)說1995年之前，聯(lián)想還曾開發(fā)過LX-Office和聯(lián)想程控交換 機(jī)，而且都取得了不錯的進(jìn)展。尤其是聯(lián)想程控交換機(jī)，在1994年 元旦的時候就在河北廊坊開局成功。那時候，華為的局用交換機(jī) 也剛剛起步，兩家在1994年一先一后獲得郵電部的入網(wǎng)許可證。當(dāng) 年，一位國務(wù)院副總理還曾專門視察過聯(lián)想的LEX5000程控交換機(jī)。 從技術(shù)含量上來說，程控交換機(jī)比之聯(lián)想早年的主機(jī)板和微機(jī)應(yīng)該 要高多了。 然而，柳傳志不知出于何種原因，始終對倪光南主導(dǎo)下的LX- Office和程控交換機(jī)研制工作缺乏熱情。在阻撓交換機(jī)研制時，甚 至以該項目有虧損來予以否定。但當(dāng)時研發(fā)部門的調(diào)查顯示，在從 開始研制到當(dāng)時，前后三年時間內(nèi)，程控交換機(jī)不僅收回了開發(fā)收 入，而且還獲得凈利潤近300萬元。 由此看來，柳傳志之所以拒絕LX-Office和程控交換機(jī)項目，可 能真的是因為和倪光南的矛盾。若真如此，從中國最優(yōu)秀的企業(yè)家 之一——柳傳志身上，我們也看到了普通人的缺點?；蛟S正因為柳 傳志的固執(zhí)，致使聯(lián)想過于缺乏技術(shù)的積累。 當(dāng)時間來到21世紀(jì)，隨著電腦利潤空間越來越窄，柳傳志日益 意識到技術(shù)的重要性。聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，楊元慶的初衷當(dāng)然是為 了國際化，但柳傳志卻特別強(qiáng)調(diào)并購還包含IBM的電腦開發(fā)技術(shù)、專 利和研發(fā)團(tuán)隊。 由此看來，“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”路線的選擇并不是關(guān)鍵， 在對待技術(shù)和貿(mào)易問題上，華為關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的提法應(yīng)該更 為合理。無論是“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”，對高科技企業(yè)來說， 對技術(shù)的投入是必要的，而且要保持非常高的投入比例，只有這樣 才能保持企業(yè)的競爭力。但在對技術(shù)的選擇和研發(fā)的方向上，必須 考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和市場導(dǎo)向，只有這樣才能保證研發(fā)的有效性和 技術(shù)轉(zhuǎn)化的成功率。 然而，當(dāng)一家高科技企業(yè)發(fā)展到像聯(lián)想這么大的規(guī)模后，如果 還沒有必要的技術(shù)積累，或者說還沒有加大技術(shù)投入的決心的話， 就很難讓人理解了。 第三，聯(lián)想現(xiàn)在是一家國際化大企業(yè)，還是只不過是貼著中國 標(biāo)簽的本土企業(yè)？ 這個早先經(jīng)常爭論的問題，現(xiàn)在似乎不能算一個問題了。從規(guī) 模上來說，作為一家中國民營企業(yè)，聯(lián)想能夠進(jìn)入世界500強(qiáng)，這樣 的規(guī)模足夠大了；從海外營收比例來看，聯(lián)想2010年的海外占比是 52％，在中國國際化企業(yè)之中，也是出類拔萃的了。 此前，業(yè)界之所以對聯(lián)想的國際化表示懷疑，是因為聯(lián)想雖然 能進(jìn)入全球PC前五的行列，但本土市場份額太大，海外營收幾乎可 以忽略不計。雖在收購IBM PC業(yè)務(wù)后，海外營收有了大幅度的提高。 2008年的時候，海外營收的比例一度達(dá)到66％。但讓業(yè)界擔(dān)心的 是，近幾年來，聯(lián)想的整體營收雖然有了增長，但海外營收占比卻 一直下滑，2010年已經(jīng)下降到52％。以這樣的下滑趨勢，2011年度的 海外占比肯定會低于50％。這種局面如果無法扭轉(zhuǎn)的話，國際化的聯(lián) 想就要大打折扣。 事實上，為了扭轉(zhuǎn)整體業(yè)務(wù)趨勢，聯(lián)想將更多的資源投放到了 國內(nèi)市場和新興市場，在歐美等發(fā)達(dá)國家市場的投入難以避免地受 到了影響。換一種說法就是，聯(lián)想現(xiàn)在是以犧牲國際化為代價， 獲得了整體業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長。當(dāng)國際巨頭從全球金融危機(jī)和經(jīng) 濟(jì)泥潭中脫身后，聯(lián)想能否維持現(xiàn)在的地位，實在是一件很難預(yù)料 的事情。 總的看來，以上三個命題，在并購IBM PC之前比較明確，在此之 后，似乎完全換了另一個答案。但無論如何，作為一家中國的民營 企業(yè)，改革開放30多年來，也就出了一個聯(lián)想而已。對于再次進(jìn)入 世界500強(qiáng)的聯(lián)想，我們還是要送上祝福。

內(nèi)容概要

　　聯(lián)想的成長和發(fā)展，本身就像一個謎題一樣。但在多年的業(yè)界質(zhì)疑與擔(dān)憂中，聯(lián)想從收購藍(lán)色巨人IBM到柳傳志復(fù)出又復(fù)退，在成為行業(yè)巨頭的道路上快步前行。
　　聯(lián)想無愧為國內(nèi)成功企業(yè)的典范，它做大做強(qiáng)到底憑什么？聯(lián)想曾有過的迷局，也許你也正在或即將面臨。本書通過對聯(lián)想發(fā)展歷史的回顧和管理體系的剖析，幫你考察聯(lián)想的發(fā)展歷史，研究其持續(xù)發(fā)展的秘密，了解其成功之道。任何一個想要做大、做強(qiáng)、做久的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都能從聯(lián)想的發(fā)展之道中，找到一些值得借鑒的管理智慧。

作者簡介

　　姜美芝
　　企業(yè)文化碩士，管理科學(xué)與工程博士。曾任德國AAA礦業(yè)咨詢有限公司（北京）顧問，新加坡華新世紀(jì)企業(yè)管理研究院企業(yè)管理咨詢顧問，現(xiàn)任中國礦業(yè)大學(xué)（北京）新聞中心副主任。擅長專業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化。著有《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，合著《聯(lián)想：文化締誥傳奇》。

書籍目錄

序言 審視聯(lián)想的三個命題
上篇 三十年出一個聯(lián)想　
　第一章 奇兵突擊
　　那個年代，那些人，那些事
　　平房創(chuàng)業(yè)
　　與IBM第一次親密接觸
　　尋找最亮的珍珠
　第二章 香港聯(lián)想：十年畫了一個圓
　　吹響海外三部曲
　　品牌之路
　　接班人戰(zhàn)略遇挫
　　狼在春天來臨
　　京港整合
　第三章 鯤鵬展翅九萬里
　　扛起民族主義大旗
　　渠道變革
　　柳倪的終極沖突
　　問鼎霸主
　第四章 迷茫年代
　　網(wǎng)絡(luò)寒流
　　公司分拆
　　多元化陷阱
　　聯(lián)想不是家
　第五章 絕世賭局
　　Lenovo：新的傳奇
　　豪賭IBM
　　奧運之旅
中篇 金鱗遇風(fēng)化為龍
　第六章 戰(zhàn)略愿景：鯉魚跳龍門
　　愿景三段論
　　立意要高遠(yuǎn)
　　戰(zhàn)略制定
　　戰(zhàn)略實施
　第七章 市場先鋒：超越惠普模式
　　概念營銷：家用電腦
　　茅臺與二鍋頭
　　讓服務(wù)成為DNA
　　渠道制勝
　第八章 人力資源戰(zhàn)略：建班子，帶隊伍
　　以人為本：辦公司就是辦人
　　三軍用命：斯巴達(dá)克方陣
　　沒有天花板的舞臺
　第九章 接班人：分槽就能喂馬嗎
　　接班人之殤
　　孔雀和老虎
　　朱立南 趙令歡 陳國棟
　第十章 國際化之旅：“你得賠得起”
　　國際化模式
　　本土是根,海外是葉
　　瞎子背瘸子
　第十一章 研發(fā)策略：“田忌賽馬”
　　研發(fā)：“田忌賽馬”
　　技術(shù)商業(yè)化
　　創(chuàng)新與浪費
　　吃工業(yè)設(shè)計的螃蟹
　第十二章 資本運作：復(fù)制聯(lián)想
　　復(fù)制聯(lián)想基因
　　事在先，人為重
　　PE之道
　第十三章 文化傳承：基業(yè)如此長青
　　說到做到，盡心盡力
　　主次分明，公司為重
　　聯(lián)想是條船
　　公司是我家
下篇 結(jié)局？開局？
　第十四章 國際PC市場格局演變
　　IBM一家獨大
　　康柏短暫輝煌
　　戴爾和惠普崛起
　　宏碁和聯(lián)想攪局
　　中國PC市場格局變遷
　第十五章 結(jié)局？開局？
　　十面埋伏
　　復(fù)出
　　結(jié)局？開局？
　附錄1 柳傳志檔案
　附錄2 聯(lián)想關(guān)鍵人物索引
　附錄3 聯(lián)想成功法則
　附錄4 聯(lián)想大事記
　參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　那個年代，那些人，那些事 1.那個年代 那是個貧窮的年代，也是個英雄輩出的年代；那是個體制變遷 的年代，也是個創(chuàng)業(yè)的年代。1978年，中國經(jīng)濟(jì)體制改革的浪潮首 先從農(nóng)村興起，安徽省鳳陽縣小崗村的18戶農(nóng)民以“托孤”的形式 簽署協(xié)議，率先實踐家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。 今天，安徽省鳳陽縣小崗村的展覽室里還陳列著當(dāng)初18戶農(nóng) 民按了手印簽的協(xié)議。此后，改革浪潮從農(nóng)村向城市席卷。1984 年，中共十二屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決 定》，而科技體制改革的序幕也悄然揭開，即將頒布的《中共中央 關(guān)于科學(xué)技術(shù)體制改革的決定》，將把計算機(jī)列為應(yīng)用科學(xué)，財政 撥款從1985年起逐年削減20％，五年后全部取消。 作為中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所所長的曾茂朝要負(fù)擔(dān)1500名員 工的生活，如何養(yǎng)活這些人，成了他日夜思考的頭等大事。 “政府對我說，它把錢放在用戶的口袋里了，你有本事就去 拿吧?！?即便一向溫文爾雅的曾茂朝當(dāng)面和科委主任宋健翻了臉，也 不能徹底改變計算所的命運，他只能狠下心讓員工到用戶口袋里 去拿錢。 事實上，不僅體制改革逼迫這些知識分子“下?！苯?jīng)商，而且 經(jīng)歷過多年的貧困后，人們也迫切地希望過上更為富裕的生活。凌 志軍也在《聯(lián)想風(fēng)云》中指出，人們開始名正言順地追求新生活。 正是在這種形勢下，一大批改革風(fēng)云人物走上前臺，開始書寫中國 企業(yè)發(fā)展史上的傳奇。由此能夠看出，創(chuàng)業(yè)需要個人主觀動力，但 也離不開社會大背景和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的形勢。在我們準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的時候， 必須認(rèn)清社會形勢，不打無準(zhǔn)備之仗。 2.那些人，那些事 2008年，在由中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究會主辦的中國改革開放30 年論壇暨評選活動中，評出了30年30位經(jīng)濟(jì)人物。這些經(jīng)濟(jì)人物絕 大部分是引領(lǐng)一時風(fēng)騷的第一代企業(yè)家。其中，既有已經(jīng)走向幕后 的步鑫生、馬勝利等爭議人物，也有已然成為中國企業(yè)家標(biāo)桿的張 瑞敏、任正非、柳傳志等人。這些人中，除了張朝陽、李彥宏是因 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)家的新一代企業(yè)家，李寧是以個人品牌走向前臺的相對年 輕的企業(yè)家外，其他人大部分是20世紀(jì)40年代、50年代生人，在80年 代創(chuàng)業(yè)、90年代迅速成長，并在21世紀(jì)初一躍成為中國企業(yè)家的代 表人物。 回憶那個年代的創(chuàng)業(yè)者，高光的時刻并不多，更多的是屈辱、 欺騙、淚水、走私、犯罪、道德拷問和良心考量等負(fù)面的東西。步 鑫生自1980年接任海鹽襯衫廠廠長，1981年因襯衫廠出現(xiàn)在內(nèi)參上被 推為典型，到1988年工廠資不抵債，短短8年時間就成了歷史；據(jù)說 馬勝利是迄今為止唯一一位獲得過兩次“五一勞動獎?wù)隆钡娜?，?的造紙廠前后也只不過存在了7年。步鑫生、馬勝利雖然風(fēng)光時間不 長，但比之于大部分創(chuàng)業(yè)者，他們還算是幸運的?！吧底庸献印钡膭?chuàng) 始人年廣九，因經(jīng)濟(jì)問題被立案，卻以流氓罪被判有期徒刑3年，后因 鄧小平在第二次南方講話期間點名，才被宣布無罪釋放；天津大邱莊 的禹作敏，因數(shù)罪并罰被判有期徒刑20年，后在保外就醫(yī)的落寞中郁 郁而終。在早期人物中，還有一大批來自北京中關(guān)村的英雄人物，如 四通公司的萬潤南、信通公司的金燕靜和京海公司的王洪德等人，當(dāng) 年聲震北京的“兩通兩?！钡某壝餍莻?，因為各式各樣的原因，要 么鋃鐺入獄，要么遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，要么湮沒在中關(guān)村的歷史塵埃中。 即便是那些功成名就的企業(yè)家們，也并非一帆風(fēng)順，伴隨他們 的同樣有著難以言表的痛楚。南方的任正非，因為被騙200萬元，迫 不得已從國企副總經(jīng)理的崗位上辭職，創(chuàng)業(yè)初由于債臺高筑還曾慷 慨悲歌：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可 以另謀出路?！北狈降牧鴤髦疽膊焕?，創(chuàng)業(yè)20萬元資金，還沒有 做成一筆生意，就被騙14萬；為了一筆12臺微機(jī)的代理業(yè)務(wù)，被一 位小伙子呵斥：“你給我出去！”為了一筆2萬美元的款項，他蜷 縮在8元錢一晚爬滿蟑螂的招待所里給對方寫信，寫著寫著自己就 淚流滿面了。 P5-7

編輯推薦

　　揭示聯(lián)想迷局。聯(lián)想在中國三十年的成長和發(fā)展，本身就像一個謎題一樣，并購IBM走上國際化之路，重返世界500強(qiáng)和多元化的發(fā)展，對于未來，越來越讓人不懂?！　∩虡I(yè)評論為主的企業(yè)史傳?！堵?lián)想你看不懂》不同于以往的企業(yè)史傳書籍由企業(yè)發(fā)展簡史、企業(yè)成功之道、企業(yè)未來展望三部分組成?！　】v向的企業(yè)發(fā)展歷程加橫向的經(jīng)營管理維度?！堵?lián)想你看不懂》視角獨特，語言生動，評述結(jié)合。并不是平鋪事件，而是通過實踐引出觀點，總結(jié)企業(yè)的智慧和經(jīng)營之道。

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