連鎖組織設(shè)計(jì)密碼

前言

近年來，隨著現(xiàn)代商業(yè)化的競爭加劇，連鎖業(yè)不斷地發(fā)展壯大，各行業(yè)的領(lǐng)先連鎖企業(yè)在資本市場日趨活躍，連鎖企業(yè)的競爭已經(jīng)上升到了資本層面的競爭。縱觀市場，已經(jīng)融資成功的上市連鎖企業(yè)在不斷地加速行業(yè)洗牌速度，沒有資本或者正在籌備與資本對接的連鎖企業(yè)也開始猛練內(nèi)功，以期快速提升其連鎖贏利能力，擺脫“被連鎖”或“被洗牌”的命運(yùn)。    企業(yè)成功與資本對接，其核心在于自身的贏利能力或潛在的贏利能力。贏利能力常常取決于兩個方面：一是核心團(tuán)隊(duì)，二是贏利的標(biāo)準(zhǔn)化模式，即具備成功復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模式。    我們看到“零售為王”的超級終端時代已經(jīng)到來，商業(yè)化連鎖成功企業(yè)可謂比比皆是，如國美、蘇寧、百麗，等等，每個成功的企業(yè)都具有獨(dú)特的核心競爭力。    縱觀世界知道連鎖企業(yè)，如麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等，他們成功的秘訣就是超強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力。我們知道連鎖經(jīng)營管理的基本原則是四化：標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化、獨(dú)特化。而四化之中最主要的就是標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖標(biāo)準(zhǔn)化是指連鎖企業(yè)所有門店為持續(xù)性提供和銷售統(tǒng)一的商品和服務(wù)而設(shè)定的符號連鎖企業(yè)文化、形象并能提高效率的一系列規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)化在一定程度上是專業(yè)化、簡單化、獨(dú)特化的體現(xiàn)，因?yàn)檫B鎖的最大特征之一就是具備可復(fù)制性，而標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的必備前提。因此，可以說標(biāo)準(zhǔn)化就是連鎖企業(yè)執(zhí)行力的源泉。    逸馬國際顧問集團(tuán)多年來一直致力于連鎖理念、思想的傳播和連鎖實(shí)戰(zhàn)的研究，致力于為中國連鎖企業(yè)提供連鎖專業(yè)解決方案。我們的研究和實(shí)踐也證明了連鎖企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化而建立的獨(dú)有的營運(yùn)系統(tǒng)、訓(xùn)練系統(tǒng)和督導(dǎo)系統(tǒng)。營運(yùn)系統(tǒng)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的操作體系，訓(xùn)練體系通過標(biāo)準(zhǔn)化的輸出為企業(yè)培養(yǎng)執(zhí)行力，督導(dǎo)系統(tǒng)通過超越執(zhí)行力層面的監(jiān)督保證執(zhí)行力持續(xù)性。    在國內(nèi)，成長型連鎖企業(yè)的各種問題尤為突出，對外擴(kuò)張也越來越頻繁。在與眾多連鎖企業(yè)的接觸或咨詢培訓(xùn)過程中，經(jīng)營管理都常常提出如下的難題與困惑：    特許經(jīng)營中企業(yè)應(yīng)如何做到快速健康地復(fù)制？如何檢測企業(yè)的擴(kuò)張是健康的？    缺少系統(tǒng)科學(xué)的、復(fù)制性較強(qiáng)的連鎖體系……    連鎖標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)如何建立？如何建立系統(tǒng)的終端規(guī)范管理？    加盟連鎖規(guī)模上來了，贏利卻下來了，單店贏利成了問題……    企業(yè)越做越大，管理越來越累，員工跟不上企業(yè)發(fā)展，人才缺乏。核心人才如何建立？    內(nèi)耗越來越大，員工執(zhí)行力降低，如何解決？    連鎖企業(yè)人員訓(xùn)練與標(biāo)準(zhǔn)化管理問題。商品合理化管理問題。    綜合以上企業(yè)常見難題，我們可以簡單歸結(jié)于一點(diǎn)那就是——如何“復(fù)制”的問題。要想成功復(fù)制，必須解決企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”的問題。標(biāo)準(zhǔn)化就是流程、操作規(guī)范和工具表單。把標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)到各門店、各部門，進(jìn)而落實(shí)到部門里的每一崗位及工作上，是連鎖企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營的要求，是店面高效、規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)，是連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張、成功復(fù)制的根本，是保障企業(yè)持續(xù)贏利的關(guān)鍵。    為此，逸馬顧問推出這一系列連鎖復(fù)制叢書，涵蓋了連鎖企業(yè)營運(yùn)管理的所有方面和模塊，包括店面標(biāo)準(zhǔn)化、商品管理、門店贏利提升、選址、建店、開店、團(tuán)隊(duì)、店長、導(dǎo)購、訓(xùn)練、督導(dǎo)、管控、拓展、招商，等等，是一系列通俗易懂、可借鑒可操作的理論及工具叢書。叢書有以下特點(diǎn)：    可讀性強(qiáng)：通俗易懂，避免純理論或?qū)I(yè)工具的闡述，采用的案例豐富，多為經(jīng)典分享。    實(shí)用性強(qiáng)：多個行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)案例，分別從人的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、物的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和環(huán)境服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面進(jìn)行詳細(xì)描述，并以流程、操作規(guī)范進(jìn)行了具體展示。    易學(xué)易用：針對具體流程、操作流程，本書都給出了相應(yīng)的使用工具表單等，流程、操作規(guī)范和操作工具表單相結(jié)合，方便讀者借鑒和使用，易學(xué)易操作。    本書適合連鎖經(jīng)營管理人員、連鎖門店店長以及工作人員、企業(yè)培訓(xùn)師、咨詢師及高校連鎖經(jīng)營研究學(xué)習(xí)人員等。    本系列叢書的出版是逸馬顧問各位同仁的智慧結(jié)晶及經(jīng)驗(yàn)沉淀，是逸馬人共同努力的結(jié)果，我們將繼續(xù)致力于傳播連鎖實(shí)戰(zhàn)智慧以及復(fù)制連鎖成功帝國的偉大事業(yè)。    在這里衷心感謝所有參與本書編寫的辛勤努力的工作人員，感謝廣東經(jīng)濟(jì)出版社給予的大力支持和協(xié)助，以使本書能盡快與讀者見面。    同時感謝一直以來為中國連鎖企業(yè)成功不遺余力地實(shí)踐的企業(yè)界朋友們。堅(jiān)信通過我們共同孜孜不倦的凝聚、傳播、創(chuàng)新和追求，中國連鎖企業(yè)的管理水平必將變得越來越成熟，越來越先進(jìn)，成為世界一流！    編制時間倉促，不當(dāng)或錯漏之處在所難免，望廣大讀者不吝賜教！    逸馬顧問連鎖復(fù)制系列叢書編委會    20lO年12月1日

內(nèi)容概要

　　本書針對連鎖企業(yè)在不同發(fā)展時期的組織設(shè)計(jì)模式和不同的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行深入的剖析，同時，將不同發(fā)展規(guī)模的連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行橫向分析對比，并提供多個成功連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)方案，實(shí)用性強(qiáng)。
　　易學(xué)易用是本書最大的特色。書中穿插了多行業(yè)經(jīng)典實(shí)戰(zhàn)案例，針對相關(guān)流程，本書也都給出了相應(yīng)的工具表單，方便借鑒和使用。

作者簡介

　　馬瑞光，逸馬國際顧問集團(tuán)創(chuàng)始人，中國連鎖經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)軍人物。中國商業(yè)聯(lián)合會資深專家，中國連鎖經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)特約專家，國內(nèi)著名連鎖經(jīng)營、營銷雙棲專家，因其在連鎖專業(yè)研究、實(shí)戰(zhàn)方面的突出貢獻(xiàn)被稱為“中國連鎖經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)第一人”，開創(chuàng)了專注中國連鎖企業(yè)實(shí)際問題管理咨詢的先河。
　　馬瑞光老師是把連鎖經(jīng)營作為“經(jīng)營模式、管理標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)組織形式”的普及者，連鎖門店“六維管理”的推廣者，“超級管理漏斗”的實(shí)踐者，“管理工程方法”的應(yīng)用者。
　　著有《無限連鎖》、《復(fù)制連鎖帝國》、《中國式連鎖》等著作和數(shù)百篇連鎖業(yè)專業(yè)文章。

書籍目錄

第一篇　組織理念
　第一章　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)常見問題
　　第二節(jié)　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與思路
　　第三節(jié)　影響連鎖組織設(shè)計(jì)的基本因紊
第二篇　實(shí)戰(zhàn)攻略
　第二章　連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)組織的職能設(shè)計(jì)
　　第二節(jié)　連鎖企業(yè)組織的職權(quán)設(shè)計(jì)
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)組織的選型與特征
　　第四節(jié)　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要參數(shù)
　　第五節(jié)　組織結(jié)構(gòu)扁平化
　第三章　連鎖企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)擴(kuò)張期組織設(shè)計(jì)
　　第二節(jié)　連鎖企業(yè)組織的職能設(shè)置
　　第三節(jié)　小型、中型、大型連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)分析
　　案例分析：X X連鎖組織設(shè)計(jì)問題與解答
　第四章　從連鎖企業(yè)特色出發(fā)的組織設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及價(jià)值定位
　　第二節(jié)　運(yùn)營訓(xùn)練督導(dǎo)三大關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)的物流組織設(shè)計(jì)
　第五章　連鎖企業(yè)的組織流程設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　流程對連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)的特殊意義
　　第二節(jié)　連鎖組織流程設(shè)計(jì)的常用方法和工具
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)
　第六章　連鎖企業(yè)組織績效評估體系與激勵機(jī)制
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)的績效考核設(shè)計(jì)
　　第二節(jié)　經(jīng)濟(jì)附加值評估方法
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)組織激勵機(jī)制設(shè)計(jì)
　　案例分析：蘇寧：團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制
　　第四節(jié)　股權(quán)激勵法
　第七章　連鎖組織變革管理
　　第一節(jié)　什么是變革和變革管理
　　第二節(jié)　影響連鎖企業(yè)組織變革的因素剖析
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)組織的生命周期與特征
　　第四節(jié)　連鎖企業(yè)各個發(fā)展階段的組織設(shè)計(jì)
　　第五節(jié)　連鎖組織變革案例分析
第三篇　案例借鑒
　第八章　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)與關(guān)鍵崗位說明
　　案例分析：酒吧連鎖的組織設(shè)計(jì)與關(guān)鍵崗位說明

章節(jié)摘錄

贏利模式是企業(yè)的根本內(nèi)涵所在。如何打造連鎖企業(yè)的贏利模式，從本質(zhì)上來說就規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。所以，從戰(zhàn)略上考察連鎖經(jīng)營是企業(yè)一切行為的出發(fā)點(diǎn)。如果缺乏對連鎖企業(yè)戰(zhàn)略意義的認(rèn)知和設(shè)定，實(shí)踐中往往只會把連鎖經(jīng)營作為一種工具性的用途，不能發(fā)揮連鎖企業(yè)作為一種商業(yè)模式的本質(zhì)作用。    根據(jù)現(xiàn)代組織理論，所謂組織就是兩人或多人有意識協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)則界定了對工作任務(wù)進(jìn)行正式分解、組合和協(xié)調(diào)的方式。它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。    在7S要素模型中可以看出，結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系。按照錢德勒的研究：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。比如，某公司要改變其戰(zhàn)略，以更好地服務(wù)客戶，就必須采用以服務(wù)客戶為重點(diǎn)的結(jié)構(gòu)。將公司所有技能用于滿足客戶的特殊需求。吉爾布斯和卡贊佳認(rèn)為，采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競爭優(yōu)勢。蒂斯發(fā)現(xiàn)，由于戰(zhàn)略而引起的組織結(jié)構(gòu)重組通常對企業(yè)的資產(chǎn)利潤貢獻(xiàn)1.2個百分點(diǎn)。其他研究也表明，經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與公司總部給予他們單位的自治權(quán)的匹配，對經(jīng)營單位的業(yè)績有影響。    一家企業(yè)要有效地運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。在戰(zhàn)略管理中，有效地實(shí)施戰(zhàn)略的另一個方面是：建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，以使其與戰(zhàn)略相匹配。他們之間匹配的程度如何，將最終影響企業(yè)的績效。    確定戰(zhàn)略所需要的組織，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，必須正確考慮6個關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。    1.工作專業(yè)化    20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。    福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用工作專門化(Work Specialization)這個術(shù)語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。    工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。    20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般反映一個人最高的技能水平，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費(fèi)。通過實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過重復(fù)性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重復(fù)性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產(chǎn)一整架飛機(jī)，波音公司一年能造出一架大型波音客機(jī)嗎？最后，通過鼓勵專門領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。    20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個頂點(diǎn)：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢。    現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過時，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。    2.部門化    一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化(Departmentalization)。    對工作活動進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會計(jì)、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動。一間醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會部等；而一支職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。    工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動就可以自然地進(jìn)行分工。比如，一個財(cái)會服務(wù)公司多半會設(shè)有稅務(wù)部門、管理咨詢部門、審計(jì)部等，每個部門都會在一個產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項(xiàng)目。還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進(jìn)行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。如果一家公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。P19-21

圖書封面

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