連鎖組織設(shè)計(jì)密碼

前言

近年來(lái)，隨著現(xiàn)代商業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)加劇，連鎖業(yè)不斷地發(fā)展壯大，各行業(yè)的領(lǐng)先連鎖企業(yè)在資本市場(chǎng)日趨活躍，連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到了資本層面的競(jìng)爭(zhēng)。縱觀市場(chǎng)，已經(jīng)融資成功的上市連鎖企業(yè)在不斷地加速行業(yè)洗牌速度，沒(méi)有資本或者正在籌備與資本對(duì)接的連鎖企業(yè)也開(kāi)始猛練內(nèi)功，以期快速提升其連鎖贏利能力，擺脫“被連鎖”或“被洗牌”的命運(yùn)。    企業(yè)成功與資本對(duì)接，其核心在于自身的贏利能力或潛在的贏利能力。贏利能力常常取決于兩個(gè)方面：一是核心團(tuán)隊(duì)，二是贏利的標(biāo)準(zhǔn)化模式，即具備成功復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模式。    我們看到“零售為王”的超級(jí)終端時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，商業(yè)化連鎖成功企業(yè)可謂比比皆是，如國(guó)美、蘇寧、百麗，等等，每個(gè)成功的企業(yè)都具有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。    縱觀世界知道連鎖企業(yè)，如麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪、家樂(lè)福等，他們成功的秘訣就是超強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力。我們知道連鎖經(jīng)營(yíng)管理的基本原則是四化：標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化、獨(dú)特化。而四化之中最主要的就是標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖標(biāo)準(zhǔn)化是指連鎖企業(yè)所有門(mén)店為持續(xù)性提供和銷(xiāo)售統(tǒng)一的商品和服務(wù)而設(shè)定的符號(hào)連鎖企業(yè)文化、形象并能提高效率的一系列規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)化在一定程度上是專(zhuān)業(yè)化、簡(jiǎn)單化、獨(dú)特化的體現(xiàn)，因?yàn)檫B鎖的最大特征之一就是具備可復(fù)制性，而標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的必備前提。因此，可以說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化就是連鎖企業(yè)執(zhí)行力的源泉。    逸馬國(guó)際顧問(wèn)集團(tuán)多年來(lái)一直致力于連鎖理念、思想的傳播和連鎖實(shí)戰(zhàn)的研究，致力于為中國(guó)連鎖企業(yè)提供連鎖專(zhuān)業(yè)解決方案。我們的研究和實(shí)踐也證明了連鎖企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化而建立的獨(dú)有的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)、訓(xùn)練系統(tǒng)和督導(dǎo)系統(tǒng)。營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的操作體系，訓(xùn)練體系通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的輸出為企業(yè)培養(yǎng)執(zhí)行力，督導(dǎo)系統(tǒng)通過(guò)超越執(zhí)行力層面的監(jiān)督保證執(zhí)行力持續(xù)性。    在國(guó)內(nèi)，成長(zhǎng)型連鎖企業(yè)的各種問(wèn)題尤為突出，對(duì)外擴(kuò)張也越來(lái)越頻繁。在與眾多連鎖企業(yè)的接觸或咨詢(xún)培訓(xùn)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)管理都常常提出如下的難題與困惑：    特許經(jīng)營(yíng)中企業(yè)應(yīng)如何做到快速健康地復(fù)制？如何檢測(cè)企業(yè)的擴(kuò)張是健康的？    缺少系統(tǒng)科學(xué)的、復(fù)制性較強(qiáng)的連鎖體系……    連鎖標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)如何建立？如何建立系統(tǒng)的終端規(guī)范管理？    加盟連鎖規(guī)模上來(lái)了，贏利卻下來(lái)了，單店贏利成了問(wèn)題……    企業(yè)越做越大，管理越來(lái)越累，員工跟不上企業(yè)發(fā)展，人才缺乏。核心人才如何建立？    內(nèi)耗越來(lái)越大，員工執(zhí)行力降低，如何解決？    連鎖企業(yè)人員訓(xùn)練與標(biāo)準(zhǔn)化管理問(wèn)題。商品合理化管理問(wèn)題。    綜合以上企業(yè)常見(jiàn)難題，我們可以簡(jiǎn)單歸結(jié)于一點(diǎn)那就是——如何“復(fù)制”的問(wèn)題。要想成功復(fù)制，必須解決企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”的問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)化就是流程、操作規(guī)范和工具表單。把標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)到各門(mén)店、各部門(mén)，進(jìn)而落實(shí)到部門(mén)里的每一崗位及工作上，是連鎖企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的要求，是店面高效、規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)，是連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張、成功復(fù)制的根本，是保障企業(yè)持續(xù)贏利的關(guān)鍵。    為此，逸馬顧問(wèn)推出這一系列連鎖復(fù)制叢書(shū)，涵蓋了連鎖企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理的所有方面和模塊，包括店面標(biāo)準(zhǔn)化、商品管理、門(mén)店贏利提升、選址、建店、開(kāi)店、團(tuán)隊(duì)、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、訓(xùn)練、督導(dǎo)、管控、拓展、招商，等等，是一系列通俗易懂、可借鑒可操作的理論及工具叢書(shū)。叢書(shū)有以下特點(diǎn)：    可讀性強(qiáng)：通俗易懂，避免純理論或?qū)I(yè)工具的闡述，采用的案例豐富，多為經(jīng)典分享。    實(shí)用性強(qiáng)：多個(gè)行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)案例，分別從人的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、物的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和環(huán)境服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面進(jìn)行詳細(xì)描述，并以流程、操作規(guī)范進(jìn)行了具體展示。    易學(xué)易用：針對(duì)具體流程、操作流程，本書(shū)都給出了相應(yīng)的使用工具表單等，流程、操作規(guī)范和操作工具表單相結(jié)合，方便讀者借鑒和使用，易學(xué)易操作。    本書(shū)適合連鎖經(jīng)營(yíng)管理人員、連鎖門(mén)店店長(zhǎng)以及工作人員、企業(yè)培訓(xùn)師、咨詢(xún)師及高校連鎖經(jīng)營(yíng)研究學(xué)習(xí)人員等。    本系列叢書(shū)的出版是逸馬顧問(wèn)各位同仁的智慧結(jié)晶及經(jīng)驗(yàn)沉淀，是逸馬人共同努力的結(jié)果，我們將繼續(xù)致力于傳播連鎖實(shí)戰(zhàn)智慧以及復(fù)制連鎖成功帝國(guó)的偉大事業(yè)。    在這里衷心感謝所有參與本書(shū)編寫(xiě)的辛勤努力的工作人員，感謝廣東經(jīng)濟(jì)出版社給予的大力支持和協(xié)助，以使本書(shū)能盡快與讀者見(jiàn)面。    同時(shí)感謝一直以來(lái)為中國(guó)連鎖企業(yè)成功不遺余力地實(shí)踐的企業(yè)界朋友們。堅(jiān)信通過(guò)我們共同孜孜不倦的凝聚、傳播、創(chuàng)新和追求，中國(guó)連鎖企業(yè)的管理水平必將變得越來(lái)越成熟，越來(lái)越先進(jìn)，成為世界一流！    編制時(shí)間倉(cāng)促，不當(dāng)或錯(cuò)漏之處在所難免，望廣大讀者不吝賜教！    逸馬顧問(wèn)連鎖復(fù)制系列叢書(shū)編委會(huì)    20lO年12月1日

內(nèi)容概要

　　本書(shū)針對(duì)連鎖企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的組織設(shè)計(jì)模式和不同的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行深入的剖析，同時(shí)，將不同發(fā)展規(guī)模的連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行橫向分析對(duì)比，并提供多個(gè)成功連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)方案，實(shí)用性強(qiáng)。
　　易學(xué)易用是本書(shū)最大的特色。書(shū)中穿插了多行業(yè)經(jīng)典實(shí)戰(zhàn)案例，針對(duì)相關(guān)流程，本書(shū)也都給出了相應(yīng)的工具表單，方便借鑒和使用。

作者簡(jiǎn)介

　　馬瑞光，逸馬國(guó)際顧問(wèn)集團(tuán)創(chuàng)始人，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)軍人物。中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)資深專(zhuān)家，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)特約專(zhuān)家，國(guó)內(nèi)著名連鎖經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)雙棲專(zhuān)家，因其在連鎖專(zhuān)業(yè)研究、實(shí)戰(zhàn)方面的突出貢獻(xiàn)被稱(chēng)為“中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)第一人”，開(kāi)創(chuàng)了專(zhuān)注中國(guó)連鎖企業(yè)實(shí)際問(wèn)題管理咨詢(xún)的先河。
　　馬瑞光老師是把連鎖經(jīng)營(yíng)作為“經(jīng)營(yíng)模式、管理標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)組織形式”的普及者，連鎖門(mén)店“六維管理”的推廣者，“超級(jí)管理漏斗”的實(shí)踐者，“管理工程方法”的應(yīng)用者。
　　著有《無(wú)限連鎖》、《復(fù)制連鎖帝國(guó)》、《中國(guó)式連鎖》等著作和數(shù)百篇連鎖業(yè)專(zhuān)業(yè)文章。

書(shū)籍目錄

第一篇　組織理念
　第一章　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)常見(jiàn)問(wèn)題
　　第二節(jié)　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與思路
　　第三節(jié)　影響連鎖組織設(shè)計(jì)的基本因紊
第二篇　實(shí)戰(zhàn)攻略
　第二章　連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)組織的職能設(shè)計(jì)
　　第二節(jié)　連鎖企業(yè)組織的職權(quán)設(shè)計(jì)
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)組織的選型與特征
　　第四節(jié)　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要參數(shù)
　　第五節(jié)　組織結(jié)構(gòu)扁平化
　第三章　連鎖企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)擴(kuò)張期組織設(shè)計(jì)
　　第二節(jié)　連鎖企業(yè)組織的職能設(shè)置
　　第三節(jié)　小型、中型、大型連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)分析
　　案例分析：X X連鎖組織設(shè)計(jì)問(wèn)題與解答
　第四章　從連鎖企業(yè)特色出發(fā)的組織設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及價(jià)值定位
　　第二節(jié)　運(yùn)營(yíng)訓(xùn)練督導(dǎo)三大關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)的物流組織設(shè)計(jì)
　第五章　連鎖企業(yè)的組織流程設(shè)計(jì)
　　第一節(jié)　流程對(duì)連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)的特殊意義
　　第二節(jié)　連鎖組織流程設(shè)計(jì)的常用方法和工具
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)
　第六章　連鎖企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估體系與激勵(lì)機(jī)制
　　第一節(jié)　連鎖企業(yè)的績(jī)效考核設(shè)計(jì)
　　第二節(jié)　經(jīng)濟(jì)附加值評(píng)估方法
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
　　案例分析：蘇寧：團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制
　　第四節(jié)　股權(quán)激勵(lì)法
　第七章　連鎖組織變革管理
　　第一節(jié)　什么是變革和變革管理
　　第二節(jié)　影響連鎖企業(yè)組織變革的因素剖析
　　第三節(jié)　連鎖企業(yè)組織的生命周期與特征
　　第四節(jié)　連鎖企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的組織設(shè)計(jì)
　　第五節(jié)　連鎖組織變革案例分析
第三篇　案例借鑒
　第八章　連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)與關(guān)鍵崗位說(shuō)明
　　案例分析：酒吧連鎖的組織設(shè)計(jì)與關(guān)鍵崗位說(shuō)明

章節(jié)摘錄

贏利模式是企業(yè)的根本內(nèi)涵所在。如何打造連鎖企業(yè)的贏利模式，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。所以，從戰(zhàn)略上考察連鎖經(jīng)營(yíng)是企業(yè)一切行為的出發(fā)點(diǎn)。如果缺乏對(duì)連鎖企業(yè)戰(zhàn)略意義的認(rèn)知和設(shè)定，實(shí)踐中往往只會(huì)把連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種工具性的用途，不能發(fā)揮連鎖企業(yè)作為一種商業(yè)模式的本質(zhì)作用。    根據(jù)現(xiàn)代組織理論，所謂組織就是兩人或多人有意識(shí)協(xié)調(diào)活動(dòng)系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)則界定了對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行正式分解、組合和協(xié)調(diào)的方式。它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。    在7S要素模型中可以看出，結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系。按照錢(qián)德勒的研究：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。比如，某公司要改變其戰(zhàn)略，以更好地服務(wù)客戶(hù)，就必須采用以服務(wù)客戶(hù)為重點(diǎn)的結(jié)構(gòu)。將公司所有技能用于滿足客戶(hù)的特殊需求。吉爾布斯和卡贊佳認(rèn)為，采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。蒂斯發(fā)現(xiàn)，由于戰(zhàn)略而引起的組織結(jié)構(gòu)重組通常對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)1.2個(gè)百分點(diǎn)。其他研究也表明，經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略與公司總部給予他們單位的自治權(quán)的匹配，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)有影響。    一家企業(yè)要有效地運(yùn)營(yíng)必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。在戰(zhàn)略管理中，有效地實(shí)施戰(zhàn)略的另一個(gè)方面是：建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，以使其與戰(zhàn)略相匹配。他們之間匹配的程度如何，將最終影響企業(yè)的績(jī)效。    確定戰(zhàn)略所需要的組織，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專(zhuān)業(yè)化、部門(mén)化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。    1.工作專(zhuān)業(yè)化    20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過(guò)建立汽車(chē)生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車(chē)的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門(mén)。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車(chē)。    福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專(zhuān)門(mén)化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。今天，我們用工作專(zhuān)門(mén)化(Work Specialization)這個(gè)術(shù)語(yǔ)或勞動(dòng)分工這類(lèi)詞匯來(lái)描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。    工作專(zhuān)門(mén)化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來(lái)講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。    20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國(guó)家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化來(lái)完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來(lái)完成，有些則不經(jīng)過(guò)訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過(guò)程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡(jiǎn)單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般反映一個(gè)人最高的技能水平，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡(jiǎn)單的工作，這無(wú)疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。通過(guò)實(shí)行工作專(zhuān)門(mén)化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過(guò)重復(fù)性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過(guò)程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同樣重要的是，從組織角度來(lái)看，實(shí)行工作專(zhuān)門(mén)化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重復(fù)性工作的員工比較容易，成本也較低。對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個(gè)員工去生產(chǎn)一整架飛機(jī)，波音公司一年能造出一架大型波音客機(jī)嗎？最后，通過(guò)鼓勵(lì)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專(zhuān)門(mén)化有助于提高效率和生產(chǎn)率。    20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專(zhuān)門(mén)化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)工作專(zhuān)門(mén)化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來(lái)越多的證據(jù)表明，好事做過(guò)了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn)：由于工作專(zhuān)門(mén)化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等)超過(guò)了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢(shì)。    現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專(zhuān)門(mén)化已經(jīng)過(guò)時(shí)，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識(shí)到了在某些類(lèi)型的工作中工作專(zhuān)門(mén)化所起到的作用，以及使用過(guò)頭可能帶來(lái)的問(wèn)題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專(zhuān)門(mén)化來(lái)提高生產(chǎn)和售賣(mài)漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專(zhuān)家也使用工作專(zhuān)門(mén)化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過(guò)豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專(zhuān)門(mén)化程度而獲得了成功。    2.部門(mén)化    一旦通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類(lèi)別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類(lèi)的基礎(chǔ)是部門(mén)化(Departmentalization)。    對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把工程、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu)等方面的專(zhuān)家劃分成共同的部門(mén)來(lái)組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門(mén)的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一間醫(yī)院的主要職能部門(mén)可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等；而一支職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門(mén)、旅行及后勤部門(mén)等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類(lèi)專(zhuān)家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門(mén)化通過(guò)把專(zhuān)業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門(mén)中，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。    工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類(lèi)型進(jìn)行部門(mén)化，例如，在太陽(yáng)石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤(rùn)滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專(zhuān)家，對(duì)與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績(jī)效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。比如，一個(gè)財(cái)會(huì)服務(wù)公司多半會(huì)設(shè)有稅務(wù)部門(mén)、管理咨詢(xún)部門(mén)、審計(jì)部等，每個(gè)部門(mén)都會(huì)在一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項(xiàng)目。還有一種部門(mén)化方法，即根據(jù)地域來(lái)進(jìn)行部門(mén)劃分。例如，就營(yíng)銷(xiāo)工作來(lái)說(shuō)，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。如果一家公司的顧客分布地域較寬，這種部門(mén)化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。P19-21

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