精益培訓(xùn)方式

前言

現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)(TWI，Training within Industry)項(xiàng)目在顯著地提高生產(chǎn)力和生產(chǎn)質(zhì)量方面有著悠久的歷史，甚至可能是目前開(kāi)發(fā)的最為成功的管理培訓(xùn)項(xiàng)目。過(guò)去40年以來(lái)，世界上一些生產(chǎn)效率較高的公司一直通過(guò)TWI來(lái)取得改善成就。值得一提的是，它們?yōu)榫嫔a(chǎn)方式概念的發(fā)展發(fā)揮了核心作用，逐漸在數(shù)百萬(wàn)人的頭腦中灌輸了其中最重要的原則。以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，美國(guó)大多數(shù)精益生產(chǎn)方式的推行都未能達(dá)到管理者期望的效果。最重要的原因是短期思維，而不是把精益生產(chǎn)看成是一種深刻的文化轉(zhuǎn)型。許多管理人員認(rèn)為它只是短期的工具，如：5S、全面防錯(cuò)防呆法、看板、快速轉(zhuǎn)換等——這些精益生產(chǎn)最顯而易見(jiàn)的部分。事實(shí)上，這些只是很小的一部分描述。如果它們被用在不需改變的地方，想做到生產(chǎn)力或質(zhì)量的改善，那是不可能的。大多數(shù)試行精益生產(chǎn)方式的公司的失敗都在于無(wú)法充分挖掘和發(fā)揮它的潛能。他們沒(méi)能應(yīng)用精益的基本原理并為精益工具建設(shè)必要的基礎(chǔ)設(shè)施，因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的改變。參考豐田公司它作為精益生產(chǎn)方式的先驅(qū)而且是目前世界上在精益生產(chǎn)推行上做得好的公司。據(jù)當(dāng)時(shí)的著作描述，豐田的市場(chǎng)價(jià)值已超越美國(guó)三大汽車(chē)公司(通用、福特和克萊斯勒)的總和，取得這樣的利潤(rùn)，從人員規(guī)模上來(lái)看，豐田遠(yuǎn)少于上述三家公司中的任何一家。此外，雖然媒體播報(bào)了一連串的關(guān)于三大汽車(chē)公司裁員和關(guān)閉工廠的新聞報(bào)道，但是直到1951年，豐田并沒(méi)有裁掉任何一位雇員。雖然與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用相同的精益工具，但豐田的精益行動(dòng)更著重于改善，這就是為什么豐田建立了壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。TWI項(xiàng)目的靈感和產(chǎn)生更多來(lái)源于豐田的成功。同時(shí)多數(shù)美國(guó)公司也開(kāi)始了精益生產(chǎn)之路——這意味著想要像豐田一樣，就不可能不知道TWI的存在。真正令人驚訝的是，人們目前對(duì)精益生產(chǎn)和精益六西格瑪?shù)臐夂竦臒崆?，尤其是鑒于TWI的歷史。TWI的三個(gè)程序：工作關(guān)系(JR)、工作方法(JM)和工作指導(dǎo)(JI)——它們由一些來(lái)自美國(guó)的頂尖的培訓(xùn)師和管理專(zhuān)家精心設(shè)計(jì)并在廣泛流傳之前通過(guò)嚴(yán)格的測(cè)試。正如我們所看到的，他們的信息是獨(dú)一無(wú)二的。在90分鐘強(qiáng)有力的模塊中，每個(gè)課程啟用深刻和持久的方式改變參與者的思想和行動(dòng)。當(dāng)TWI項(xiàng)目來(lái)到日本，許多日本公司誠(chéng)懇地采用了它們和它們的基礎(chǔ)原理。豐田公司只是其中的一員。在西方，沒(méi)有比帕特里克·格勞普和鮑勃·朗納這兩人更適合告訴你什么叫做TwI項(xiàng)目的了。我首次接觸帕特里克·格勞普是20世紀(jì)80年代，當(dāng)我在東京的書(shū)店里瀏覽時(shí)看到了他的著作《約翰在日本的生活》。

內(nèi)容概要

TWl包括工作指導(dǎo)(J1)、工作方法(JM)和工作關(guān)系(JR)三部分。工作指導(dǎo)告訴我們?nèi)绾谓虒?dǎo)員工快速學(xué)會(huì)正確、安全并盡責(zé)地做好工作——這是崗位培訓(xùn)(OJT)的技巧；工作方法則是探討如何最佳地利用目前可用的人力、材料和機(jī)器在更少的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的高質(zhì)量產(chǎn)品——這是工作改善的技巧；而工作關(guān)系則探究如何在主管和下屬之間以及在整個(gè)企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)良好員工關(guān)系并有效維持——這是處理人際關(guān)系的技巧。不管企業(yè)干部自身有如何強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，缺乏這些方法和技巧，其個(gè)人優(yōu)勢(shì)都很難發(fā)揮作用。TWl可以幫助企業(yè)干部將自身優(yōu)勢(shì)復(fù)制運(yùn)用到員工和現(xiàn)場(chǎng)，群策群力地推進(jìn)改善，創(chuàng)造成果、享受樂(lè)趣。

作者簡(jiǎn)介

帕特里克·格勞普
    帕特里克·格勞普作為培訓(xùn)師從事TWI三大項(xiàng)目的培訓(xùn)，已經(jīng)超過(guò)25年的時(shí)間了。他曾在日本三洋公司的企業(yè)培訓(xùn)中心研習(xí)過(guò)TWl，他把TWl知識(shí)傳授給全世界范圍內(nèi)的三洋員工，還在美國(guó)、墨西哥、新加坡、馬來(lái)西亞、印度和英國(guó)等地推行培訓(xùn)項(xiàng)目。
    他還是質(zhì)

書(shū)籍目錄

致謝前言譯者序緒論  TWI誕生于第二次世界大戰(zhàn)期間  TWI蓬勃發(fā)展于日本　TWI的復(fù)興——回歸精益基礎(chǔ)　在紐約錫拉丘茲的現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)試點(diǎn)項(xiàng)目　工作方法試點(diǎn)項(xiàng)目(錫拉丘茲，2001年9月)  　工作指導(dǎo)和工作關(guān)系試點(diǎn)項(xiàng)目(錫拉丘茲，2002年3月)　錫拉丘茲的TWI試點(diǎn)項(xiàng)目為T(mén)WI的未來(lái)發(fā)展開(kāi)啟了大門(mén)　如何使用這本工作手冊(cè)第一篇　現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)基礎(chǔ)　第一章　通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)來(lái)傳授精益  　改善和現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)方法論  　現(xiàn)場(chǎng)改善：現(xiàn)場(chǎng)主管的職責(zé)所在  　TWI——精益不可缺少的環(huán)節(jié)  　第二章　現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)體系的基本原理  　五種需求模型  　共同特征——“J”部分的四步法  　共同特征——邊做邊學(xué)  　共同特征——研討式的培訓(xùn)形式  　培訓(xùn)手冊(cè)——開(kāi)展培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化方法  　確定在TWI體系中的角色和職責(zé)第二篇　工作指導(dǎo)　第三章　工作指導(dǎo)的四個(gè)步驟    勞動(dòng)力指示——兩種無(wú)效的方法    　僅僅只有演示    　僅僅只有講述    　運(yùn)用工作指導(dǎo)四步法    　防火結(jié)案例　  步驟1：安排團(tuán)隊(duì)成員  　  細(xì)節(jié)1：讓學(xué)員安心   　 細(xì)節(jié)2：界定工作    　細(xì)節(jié)3：掌握對(duì)此項(xiàng)工作學(xué)員已經(jīng)了解的程度    　細(xì)節(jié)4：使他感興趣去學(xué)習(xí)這一工作    　細(xì)節(jié)5：將員工安排在合適的位置上　  步驟2：介紹操作  　  細(xì)節(jié)1：講述、解釋和說(shuō)明每一個(gè)重要步驟，一次一個(gè)   　 細(xì)節(jié)2：再做一遍以強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵點(diǎn)    　注意點(diǎn)：清楚、完整并且耐心地進(jìn)行指導(dǎo)，但是不要給予過(guò)多的信息    　以至于他們一次不能掌握　  步驟3：嘗試演示  　  細(xì)節(jié)1：讓每個(gè)員工來(lái)做工作并糾正錯(cuò)誤   　 細(xì)節(jié)2：再次做這項(xiàng)工作時(shí)，讓員工向你說(shuō)明重要步驟      　細(xì)節(jié)3：再次做這項(xiàng)工作時(shí)，讓員工向你說(shuō)明關(guān)鍵點(diǎn)    　注意點(diǎn)：確保他已經(jīng)理解了      　注意點(diǎn)：繼續(xù)下去，直到你知道他已經(jīng)掌握了      步驟4：跟進(jìn)  　    細(xì)節(jié)1：讓學(xué)員自己獨(dú)立完成    　  細(xì)節(jié)2：指定他可以向誰(shuí)尋求幫助   　 細(xì)節(jié)3：經(jīng)常性對(duì)他進(jìn)行檢查    　細(xì)節(jié)4：鼓勵(lì)發(fā)問(wèn)    　細(xì)節(jié)5：逐漸減少額外的輔導(dǎo)，直至終止跟進(jìn)    　如果學(xué)員沒(méi)有學(xué)會(huì)，說(shuō)明老師沒(méi)有教好　第四章　如何做好教導(dǎo)準(zhǔn)備——分解工作　　準(zhǔn)備要點(diǎn)：分解工作　……第三篇　工作方法第四篇　工作關(guān)系　結(jié)語(yǔ)　通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)的銜接來(lái)支撐精益生產(chǎn)附錄　培訓(xùn)培訓(xùn)師以進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)關(guān)于作者

章節(jié)摘錄

插圖：第一篇 現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)基礎(chǔ)第一章 通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)來(lái)傳授精益今井正明是一位國(guó)際知名的企業(yè)顧問(wèn)，也是《改善：日本競(jìng)爭(zhēng)成功的奧秘》(McGraw-Hill，1986)一書(shū)的作者，此書(shū)被公認(rèn)為日本生產(chǎn)方法的“圣經(jīng)”。今井正明先生曾在東京大學(xué)(被稱(chēng)為日本的哈佛大學(xué))主修美國(guó)研究，在之后的20世紀(jì)50年代他在美國(guó)花了5年的時(shí)間，為位于華盛頓的日本生產(chǎn)力中心工作。在那里，他的主要職責(zé)是陪同日本企業(yè)家參觀美國(guó)的優(yōu)秀工廠，以學(xué)習(xí)研究“美國(guó)生產(chǎn)力的奧秘”。這段經(jīng)歷使得他能夠很好地審視太平洋兩岸所發(fā)生的一切，同時(shí)也促使其能夠?qū)⒏纳剖址ň帉?xiě)成一本介紹日本管理原則的通俗易懂的手冊(cè)，使得“西方的管理人員”能夠在學(xué)習(xí)后立即加以運(yùn)用。然而，幾乎是在20年之后，西方的管理人員仍然在努力，以期望能夠更加深入地理解“改善”這一常識(shí)性方法。改善和現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)方法論在其具有開(kāi)創(chuàng)性意義的著作中，今井正明對(duì)西方不連貫評(píng)價(jià)的思維和已經(jīng)發(fā)生了顯著變化的日本連貫評(píng)價(jià)且持續(xù)改進(jìn)的思維進(jìn)行了比較。他將改善定義為“每個(gè)人的持續(xù)性改進(jìn)，包括管理人員與工作人員?！苯窬鬟€強(qiáng)調(diào)說(shuō)，這一哲學(xué)在日本企業(yè)已經(jīng)根深蒂固了，因此它遍布日常生活的各個(gè)角落(我們需要在生活的各個(gè)方面進(jìn)行持續(xù)不斷的改善，而不僅僅是在工作中)。對(duì)于今井正明和他的同事來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)在沒(méi)有改變工廠的組織和流程的情況下，居然能夠持續(xù)運(yùn)營(yíng)很多年，這是不可理解的。

編輯推薦

《精益培訓(xùn)方式TWI現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)手冊(cè)》：TWI由美國(guó)制造業(yè)的先驅(qū)者們創(chuàng)立，被豐田等日本企業(yè)創(chuàng)造性運(yùn)用并發(fā)揮到極致。它是一套有靈性的技術(shù)轉(zhuǎn)移和員工管理方法，是“造物之前先育人”哲學(xué)的完美體現(xiàn)。

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