HOW時(shí)代

內(nèi)容概要

在HOW時(shí)代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規(guī)則”已過(guò)時(shí)，“超越規(guī)則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學(xué)會(huì)“應(yīng)該做”。    安然、AIG、三鹿奶粉、國(guó)美等，接二連三的公司丑聞突然間讓我們發(fā)現(xiàn)：自己比以往任何時(shí)候都更能透過(guò)現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)?？梢哉f(shuō)，信息技術(shù)催生了“透明文化”，同時(shí)也宣告了全新的“HOW時(shí)代”的到來(lái)。    《HOW時(shí)代》提出了顛覆性的觀點(diǎn)：    HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產(chǎn)品和技術(shù)（做什么）極易被復(fù)制，而正確的方式（怎樣做）才最具創(chuàng)造力。    企業(yè)也需要人浪精神 想知道大型體育館內(nèi)的人浪是怎樣掀起的嗎？只要掌握了正確的方式，你也可以在自己的組織內(nèi)部掀起一股自動(dòng)循環(huán)的人浪，從而使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的永動(dòng)力。    企業(yè)DNA需要自我管理 企業(yè)文化就如同企業(yè)的DNA，具有創(chuàng)造、修復(fù)、復(fù)制和傳承的功能；而“自我管理式”文化可以成為優(yōu)良的企業(yè)基因，同時(shí)也是掀起人浪的最佳途徑。    管理者素質(zhì)需要重新排序 誠(chéng)信、謙遜、實(shí)事求是、富有激情——這些以往被視為可有可無(wú)的“軟素質(zhì)”，開(kāi)始成為管理者“名利雙收”的“硬通貨”。

作者簡(jiǎn)介

多佛·塞德曼是哈佛法學(xué)院碩士、加州大學(xué)哲學(xué)碩士、牛津大學(xué)哲學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士。他經(jīng)常應(yīng)邀出席行業(yè)高峰論壇，企業(yè)高管培訓(xùn)會(huì)和董事會(huì)并作主題演講，其觀點(diǎn)被數(shù)以百計(jì)的媒體引用。
　　多佛·塞德曼頻頻亮相于《早安美國(guó)》、《商業(yè)周刊》、《紐約時(shí)報(bào)》等知名媒體。
　　1994年，多佛·塞德曼創(chuàng)建了LRN公司，該公司致力于為型企業(yè)提供合規(guī)與職業(yè)道德方面的咨詢(xún)與解決方案，在行業(yè)內(nèi)始終保持領(lǐng)先地位。由多佛·塞德曼首創(chuàng)的“方式”管理理念風(fēng)靡全球100多個(gè)國(guó)家，已幫助1000多萬(wàn)人從商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
　　目前，全球500強(qiáng)企業(yè)中有200家是LRN的客戶(hù)，包括迪斯尼、麥當(dāng)勞、強(qiáng)生、易趣、寶潔、維亞康姆、諾斯通、3M公司、陶氏化學(xué)、雷神等。

書(shū)籍目錄

致中國(guó)讀者信.托馬斯·弗里德曼《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)論 權(quán)威媒體推薦 序言 第一部分 我們的昨天，我們的演變   第1章 信息爆炸催化商業(yè)模式變革     壁壘制度的消亡     電報(bào)、電話(huà)、光纜——通信方式的演變     世界是怎么變平的   第2章 誰(shuí)說(shuō)通信技術(shù)帶來(lái)的全是進(jìn)步     人際溝通緊密化     人人都能“親密接觸”     現(xiàn)代通信技術(shù)真的無(wú)所不能嗎     透明化時(shí)代     永遠(yuǎn)抹不去的網(wǎng)絡(luò)污點(diǎn)     我們已無(wú)法回頭   第3章 為什么方式越來(lái)越重要    “想做就做”的時(shí)代    變數(shù)，一切都充滿(mǎn)了變數(shù)    規(guī)則的軟肋    方式制勝    通過(guò)方式取得進(jìn)步第二部分 我們思考的方式  第4章 發(fā)揮本我，盡你所能    18個(gè)月大的嬰兒熱于助人    封面一張紙，當(dāng)場(chǎng)定生死    信任喚起信任    價(jià)值觀的演進(jìn)    頑固的信仰  第5章 轉(zhuǎn)變觀念：從“可以”到“應(yīng)該”    規(guī)則能規(guī)范人的行為嗎    與規(guī)則共舞    語(yǔ)言先于思維    解鎖“應(yīng)該”    從“規(guī)則”到“價(jià)值觀”  第6章 超越成功，超越自我    心不在焉    小失誤，大損失    認(rèn)知失調(diào)的消極作用    怎樣做到認(rèn)知和諧    摩擦內(nèi)耗    消除一切干擾第三部分 HOW時(shí)代的行為方式  第7章 追求透明度    超越代理物和替代品    信息曝光改變企業(yè)行為方式    How時(shí)代，誰(shuí)主沉浮    透明催生信任，道歉贏得轉(zhuǎn)機(jī)    真誠(chéng)展示，弱勢(shì)變優(yōu)勢(shì)    弱點(diǎn)就是力量  第8章 信任    信任——軟素質(zhì)、硬標(biāo)準(zhǔn)    極限有多遠(yuǎn)    非一般的旅行（TRIP）    別樣的TRIP     開(kāi)始旅行    信任是劑解毒良藥    信任，但要核查  第9章 名譽(yù)，名譽(yù)，名譽(yù)    連線(xiàn)世界中的名譽(yù)    名譽(yù)資本    不當(dāng)?shù)拿u(yù)管理    自新的機(jī)會(huì)    插曲：我與萬(wàn)寶路男人的故事    第四部分管理方式的蛻變  第10章 文化：企業(yè)的DNA     企業(yè)文化：一切方式的總和    企業(yè)文化的頻譜    4種企業(yè)文化    企業(yè)文化的5個(gè)“方式”特性  第11章 剖析自我管理式企業(yè)文化    自我管理式企業(yè)文化順勢(shì)而生    自由并不意味著無(wú)政府主義    斯維爾試駕企業(yè)文化    自我管理式企業(yè)文化填補(bǔ)管理鴻溝    實(shí)踐價(jià)值觀    新文化之旅    自我管理引領(lǐng)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向  第12章 全新的領(lǐng)導(dǎo)力理論框架    偉大的領(lǐng)導(dǎo)力    我說(shuō)故我在    領(lǐng)導(dǎo)力框架的5個(gè)核心    無(wú)盡的循環(huán)——最初的夢(mèng)想    續(xù)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力理論框架    無(wú)盡的循環(huán)——回到起點(diǎn)后記尾聲致謝讀者感言譯后記

章節(jié)摘錄

　　1981 年10 月15 日，歷史的一刻　　1981 年10 月15 日，奧克蘭市體育館的門(mén)票已銷(xiāo)售一空。時(shí)值美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟季后賽，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)與紐約揚(yáng)基隊(duì)之間的第三場(chǎng)較量，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)已經(jīng)連負(fù)兩場(chǎng)。此時(shí)看臺(tái)上擠滿(mǎn)了觀眾，而克拉茨·喬治·亨德森（Krazy George Henderson） 也將在這里被載入史冊(cè)。克拉茨·喬治是一位職業(yè)拉拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，受雇于運(yùn)動(dòng)家隊(duì)近３年時(shí)間。與花里胡哨、蹦來(lái)蹦去的大學(xué)拉拉隊(duì)隊(duì)員們不同，穿著短褲和運(yùn)動(dòng)衫的喬治有節(jié)奏地敲著面小鼓，一個(gè)人在體育館過(guò)道上跑上跑下。他那羅賓·威廉姆斯般的狂熱氣質(zhì)和一頭愛(ài)因斯坦式的卷發(fā)總能帶動(dòng)主隊(duì)球迷瘋狂的吶喊助威?！凹佑?，奧克蘭！加油！”　　這一天，球迷的口號(hào)跟以往沒(méi)什么兩樣，可喬治卻制造出一個(gè)巨大的、能夠從他所在的看臺(tái)區(qū)開(kāi)始，并持續(xù)席卷整個(gè)體育館的激情洋溢的波浪。這個(gè)創(chuàng)意具有歷史意義：1981 年10 月15 日，克拉茨·喬治·亨德森發(fā)明了人浪?！　∥乙恢睘槿死怂鶅A倒，所以就找到克拉茨·喬治，請(qǐng)他講述第一次制造人浪的經(jīng)歷?！笆紫龋议_(kāi)始敲鼓，這吸引了附近三四個(gè)看臺(tái)區(qū)上球迷的注意力。這是我能成功的秘訣。敲鼓表達(dá)了我的激動(dòng)與興奮，會(huì)告之我是他們中的一分子。我敲著鼓在整個(gè)體育館不停地來(lái)回奔走。目睹我的汗水，他們也能感受到作為一名忠實(shí)球迷的激情——真心地?zé)釔?ài)著這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并喜歡他們的主隊(duì)，而這也刺激他們釋放出自己的激情?！　　敖又冶仨毎炎约旱脑O(shè)想傳達(dá)給球迷，并設(shè)法動(dòng)員每一個(gè)人。因?yàn)槿鄙倭艘粋€(gè)人它都不會(huì)成功，這才是關(guān)鍵。于是我一邊敲鼓，一邊扯著嗓子喊到：‘接下來(lái)，大家都照我說(shuō)的做。從這個(gè)看臺(tái)區(qū)開(kāi)始，每個(gè)人伸直手臂站起來(lái)。下個(gè)看臺(tái)區(qū)會(huì)跟著我們做！’接著，我跑到下一個(gè)看臺(tái)區(qū)，對(duì)那邊的球迷喊道：‘我一喊開(kāi)始，大家也開(kāi)始跟著做！’ 　　“我知道這道人浪肯定會(huì)中止，只是不確定在消失之前它能持續(xù)多久，但畢竟之前還從未有人見(jiàn)識(shí)過(guò)。所以我就給大家提前打氣說(shuō)，一旦第一波人浪中止，請(qǐng)附近這3 個(gè)看臺(tái)區(qū)的球迷用最響的聲音喝倒彩。盡管我一人的聲音不行，但我相信，集體發(fā)出的聲音足以讓全場(chǎng)的觀眾聽(tīng)到我們想做什么。接著我盡全力喊道：‘我數(shù)到三，這個(gè)區(qū)域第一個(gè)起立，接著是你們，然后是他們！’我知道這會(huì)奏效。然后，我喊了開(kāi)始。第一個(gè)看臺(tái)的球迷站了起來(lái)，在空中揮舞起手臂……然后是第二個(gè)看臺(tái)……人浪持續(xù)了大概5 個(gè)看臺(tái)區(qū)后，聲勢(shì)逐漸變小，最后完全停止——人們都還在專(zhuān)注地看比賽，沒(méi)注意周邊的看臺(tái)，第一波人浪就這樣消失了。　　“此時(shí)，事先約定的3 個(gè)看臺(tái)區(qū)一片嘩然，而我也在用力敲鼓，同時(shí)振臂高呼。雖然對(duì)面看臺(tái)的觀眾聽(tīng)不到我在說(shuō)什么，但他們能聽(tīng)到鼓聲，也可以看到我揮舞的雙臂和鼓槌，從而開(kāi)始了解我的用意。于是我發(fā)起了第二波人浪，這一次持續(xù)了11 個(gè)看臺(tái)區(qū)，大約是全場(chǎng)座席的1/3 ，直到本壘板后面才消失。突然，我聽(tīng)到較之前一次更響的嘩然，有6 ～8 個(gè)看臺(tái)區(qū)的球迷在一齊喝倒彩。這一舉動(dòng)吸引了全場(chǎng)觀眾的注意，也讓他們明白了我想要他們干什么。于是我沒(méi)說(shuō)讓我們?cè)佟嚒淮?，而是喊道‘讓我們?cè)賮?lái)一次！’然后第三波人浪便開(kāi)始了?！　　拔噎h(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)整個(gè)體育館上下3 層看臺(tái)區(qū)的觀眾都被發(fā)動(dòng)起來(lái)。大家統(tǒng)一起立，伸展了手臂，一道氣勢(shì)磅礴而又激情四射的人浪刮過(guò)本壘區(qū)，席卷了整個(gè)體育館，人人都在吶喊尖叫。這一波人浪持續(xù)了整整一周，從本壘一直到外野后又回到我們這邊。波浪還在持續(xù)，而且變得更加有力。所有的球迷都瘋狂起來(lái)，這種場(chǎng)景真是史無(wú)前例?！　　爱?dāng)時(shí)，正好輪到奧克蘭隊(duì)的左外野手里奇·亨德森（Rickey Henderson） 擊球，他因出色的盜壘能力而得名‘盜壘王’。在看到頭頂一圈又一圈波浪后，他邁出擊球區(qū)，一邊調(diào)整手套，一邊觀察人浪。整整2 分鐘，他只是站在那里，擺弄他的手套。不知道2 分鐘內(nèi)這股人浪繞了多少圈——4 圈、5 圈或是6 圈吧——它就是如此的聲勢(shì)浩大?！　　叭死诉^(guò)后，觀眾的情緒明顯變得更加興奮，他們知道自己為主隊(duì)幫上了忙。在接下來(lái)為主隊(duì)防守加油助威中，由于充滿(mǎn)了活力，球迷們的聲音宏亮了很多。時(shí)至今日我仍然可以清晰地回想起那幕景象。不論在體育競(jìng)技場(chǎng)地還是其他場(chǎng)合，人浪總能為參與者帶來(lái)能量和激情。球迷會(huì)因此覺(jué)得自己不僅是比賽的一部分，還為比賽增光添彩。”　　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　我在《世界是平的》（3.0版）和《世界又熱又平又?jǐn)D》中的某些觀點(diǎn)深受多弗。塞德曼的啟發(fā)……這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源就在于人們沒(méi)有找到正確的“方式”……可以說(shuō)，《HOW時(shí)代》是一本指導(dǎo)新時(shí)代企業(yè)獲得持久發(fā)展的管理寶典?！　　妒澜缡瞧降摹纷髡?托馬斯·弗里德曼　　如今的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變得透明化、連線(xiàn)化和全球化，而“方式”是當(dāng)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中一種獨(dú)特而強(qiáng)有力的取勝途徑。多弗·塞德曼為我們總結(jié)的正是在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下的成功經(jīng)營(yíng)之道。　　輝瑞集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO 杰弗里·金德勒　　在當(dāng)今世界里，“方式”能為我們提供前所未有的前進(jìn)能量。我建議每一位想要在商業(yè)或生活中取得長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的人都讀一讀本書(shū)?！　←湲?dāng)勞公司CEO 吉姆·斯金納　　多弗·塞德曼通過(guò)一種革命性的方式為讀者呈現(xiàn)了在當(dāng)前世界里應(yīng)該通過(guò)什么樣的方式去設(shè)想、追求以及體驗(yàn)成功。　　高盛集團(tuán)首席學(xué)習(xí)官史 蒂夫·克爾

編輯推薦

　　《世界是平的》作者奉其為“企業(yè)持久發(fā)展的管理寶典”，幫助200家全球500強(qiáng)企業(yè)，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理理念。掌握正確方式，激發(fā)持久激情，掀起循環(huán)人浪。商場(chǎng)不再如戰(zhàn)場(chǎng)，商場(chǎng)更需要協(xié)作，信任不再隱含風(fēng)險(xiǎn)，誠(chéng)信才是經(jīng)營(yíng)根本，文化不再偶爾為之，應(yīng)由人人參與建設(shè)。

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