請(qǐng)記住

內(nèi)容概要

本書要談的是一個(gè)狠毒的事業(yè)殺手，它每天都在暗中使壞。事實(shí)上，它比事業(yè)殺手要壞得多。它會(huì)毀掉我們的組織、婚姻、家庭、人際關(guān)系、財(cái)富 ……乃至性命，它的名字叫“拖拉”。簡單地說，就是做事拖拖拉拉，總是把重要的事情拖延到截止日期之后，正是拖拉在作怪。不過，你可能并不是這樣。然而，我們每個(gè)人或多或少都有過和這個(gè)陰險(xiǎn)的敵人交鋒的經(jīng)歷。對(duì)于企業(yè)來說，員工的效率決定企業(yè)的效益。    一流的企業(yè)不僅需要執(zhí)行力，需要細(xì)節(jié)管理，更需要日事日清：不是日事日清的執(zhí)行，等于白執(zhí)行；不能日事日清地解決細(xì)節(jié)問題，就會(huì)釀成致命問題；日事日清地執(zhí)行細(xì)節(jié)，才能造就一流的企業(yè)！    3P管理法的核心是“守時(shí)達(dá)標(biāo)”，幫助每個(gè)員工養(yǎng)成日事日清的工作習(xí)慣。守時(shí)，就是每項(xiàng)工作都在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)執(zhí)行完畢；達(dá)標(biāo)，就是一一解決執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)問題，達(dá)到甚至超越既定的目標(biāo)。日事日清，才能造就一流的企業(yè)！

作者簡介

肯•布蘭佳，他與斯賓塞•約翰遜博士合著的《一分鐘經(jīng)理人》已經(jīng)成為美國20年來最暢銷的管理學(xué)著作，27種語言全球發(fā)行，銷量突破1500萬冊! 
    他一手創(chuàng)建了世界知名的培訓(xùn)公司——肯•布蘭佳公司。他開發(fā)的情景領(lǐng)導(dǎo)II方法目前已經(jīng)成為市場上最為實(shí)用、應(yīng)用

書籍目錄

序　今天開始日事日清導(dǎo)讀　請(qǐng)記?。喝帐略磺迩把浴⊥涎邮亲詈荻镜氖聵I(yè)殺手第一章　一分鐘也不能拖延第二章　挑戰(zhàn)“不可能”的任務(wù)第三章　什么是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)第四章　要事第一第五章　刻不容緩，立即行動(dòng)第六章　執(zhí)行任務(wù)清單第七章　做正確的事，得到正確的結(jié)果第八章　解決問題而不是分析問題第九章　工作是一場勝利的賽跑第十章　把工作完成在昨天第十一章　自動(dòng)自發(fā)第十二章　今日事，今日畢第十三章　日事日清，最完美的工作態(tài)度結(jié)語　每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

章節(jié)摘錄

　　第五章　刻不容緩，立即行動(dòng)　　有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說，你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的，或是可以請(qǐng)人代勞的?！　　芸恕ろf爾奇（通用電氣前任CEO）否認(rèn)　　“最后一分鐘經(jīng)理人”鮑勃事先和效能官安排好的會(huì)面，差一點(diǎn)又遲到了。但他早就準(zhǔn)備好了絕佳的理由，大可用來說明為什么他像瘋了一樣，氣喘吁吁地沖進(jìn)她的辦公室?！　÷犝f鮑勃遭到留職察看———他媽媽打電話來，扯起陳年舊事說———當(dāng)初要是聽她的話，去讀醫(yī)科———不，拜托———現(xiàn)在一定更有成就?！搬t(yī)生賺的錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于從工程師轉(zhuǎn)職為經(jīng)理人，”她語帶責(zé)備地說，“你早該聽老媽的話。”　　謝天謝地，效能官似乎沒有注意到鮑勃正喘著大氣進(jìn)門。她請(qǐng)他坐下，馬上進(jìn)入正題：“鮑勃，我相信最后一分鐘經(jīng)理人具有三個(gè)致命的特征，而凡是做事拖拖拉拉的人，都具備這些特征，但它們不一定是拖拉造成的。其實(shí)，它們往往是原因所在?！薄　∮致牭健白詈笠环昼娊?jīng)理人”，鮑勃倒抽一口涼氣，擔(dān)心效能官又要數(shù)落他的不是?！　　笆紫龋毙芄倮^續(xù)說，“做事拖拖拉拉的人，老是遲遲不去理清優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。他們一直很忙，卻經(jīng)常忙錯(cuò)事情。針對(duì)重要的事情應(yīng)該采取的行動(dòng)，他們一拖再拖，結(jié)果優(yōu)先項(xiàng)目經(jīng)常被延誤執(zhí)行，造成了遲延上的問題?！薄　　拔叶！滨U勃說，卻不敢直視她的眼睛?！　　捌浯危退闼麄兌ê脙?yōu)先順序，也是東做一樣、西做一點(diǎn)，以為同時(shí)著手所有的事情很重要。結(jié)果到頭來，他們抱怨有太多的漏洞要補(bǔ)，造成了工作質(zhì)量上的問題?！　　白詈?，不管做事拖拖拉拉的人肯不肯承認(rèn)，他們的確給自己和他人制造了壓力。他們只會(huì)漫無目的地四處亂跑，到了最后一刻才趕著把事情做完，也因此帶給別人壓力，因?yàn)樽鍪峦贤侠娜耍烤鼓懿荒茉谄谙迌?nèi)完成工作，總是叫人提心吊膽，說不定還必須幫他擦屁股?！薄　　八哉f，做事拖拖拉拉的人，問題在于延遲、工作質(zhì)量不佳、給自己和別人制造壓力?！滨U勃插嘴說。　　“一點(diǎn)也沒錯(cuò)。”效能官說，“優(yōu)先要?jiǎng)?wù)———第一個(gè)P———對(duì)延遲的影響最大。有了這層認(rèn)識(shí)之后，那么，你的家庭作業(yè)做完了嗎？”她問?！　　白龊昧耍滨U勃邊說，邊把問卷遞給她，“不過，里面只有兩道問題，倒是出乎我的意料之外?！薄　⌒芄?zèng)]答腔，低頭看著鮑勃的答案。他只好等著……繼續(xù)等著。過了一會(huì)兒，效能官把那張紙放下，帶笑望著他?！　　翱刹豢梢愿嬖V我，”鮑勃有點(diǎn)躊躇，“我的優(yōu)先順序排得對(duì)不對(duì)？”　　“我昨天跟你說過，這些答案沒有所謂的對(duì)或錯(cuò)。優(yōu)先順序不斷在變化中；我們不可能擬出一張清單后，永遠(yuǎn)遵循不悖。這張清單一定是會(huì)變的?！薄　　奥闊┠憬忉屢幌??！薄　　澳闶遣皇窃?jīng)去過醫(yī)院的急診室？”　　“有，”鮑勃回答，“我兒子杰瑞德去年打棒球時(shí)，滑向本壘板撞上捕手，手臂因此斷了。我們在急診室枯坐了幾個(gè)小時(shí)，好不容易才有人過來看他。那真是不愉快的經(jīng)驗(yàn)?！薄　⌒芄倌樕铣霈F(xiàn)同情之色，說：“在他們看來，手臂斷了不算什么大不了的事，是不是？”　　“顯然他們是那么認(rèn)為的。” 鮑勃點(diǎn)頭。　　“當(dāng)然了，等那么久的原因也是檢傷分類護(hù)士（Triage Nurse）造成的?！薄　　拔衣犨^‘檢傷分類’這個(gè)名詞，但是從沒弄懂那到底是什么意思?！薄　　斑@名詞最早是在戰(zhàn)場上使用的?；旧?，這套制度是根據(jù)緊急狀況、受傷的嚴(yán)重程度、患者的生存幾率，決定對(duì)傷者施以治療的優(yōu)先順序。在醫(yī)院的急診室里，車禍的患者很可能排在手臂斷掉的你兒子的前面接受治療。”　　“沒錯(cuò)，但這和職場有什么關(guān)系？”　　“我們期望阿伽龍的每一位員工，都能對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)做好‘檢傷分類’。惟有如此，重要的事情，也就是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，才會(huì)永遠(yuǎn)被優(yōu)先加以處理，而不是按照先來先辦的方式去做。知道什么事情最重要的人，在處理這些優(yōu)先要?jiǎng)?wù)時(shí)，很少會(huì)有延誤的情形發(fā)生?！薄　□U勃臉上出現(xiàn)“愿聞其詳”的表情?！　　?/pre>




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