草根領(lǐng)導(dǎo)

內(nèi)容概要

《草根領(lǐng)導(dǎo)》是史上第一本能令所有員工和老板都受益的書。    它為企業(yè)管理者提供了一種積極的看待員工的視角：認(rèn)為他們是其所在領(lǐng)域的專家，而不是死板的工作機(jī)器。    它也為企業(yè)員工提供了一種積極對(duì)待工作的方法：激發(fā)自身的潛能，變成日常工作中有頭腦的專家，并用智慧去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。    無(wú)論是管理者還是普通員工，都可以在本書中找到自己需要的東西，思維方式或是具體的知識(shí)、技能、方法，它們包括：    ◎如何從被動(dòng)型管理體系轉(zhuǎn)為主動(dòng)型管理體系，在源頭解決問(wèn)題。    ◎采用三個(gè)變速擋——第一擋是減速，學(xué)習(xí)解決新問(wèn)題能力的階段；第二擋產(chǎn)生富有成效的工作成果；第三檔進(jìn)行創(chuàng)新和變革。    ◎使用一系列行之有效的模式來(lái)處理信息超負(fù)荷，從而更好地利用稀缺資源，幫助取得成功。    本書精確把握當(dāng)下職場(chǎng)脈搏，并且結(jié)合最新的大腦研究成果，為公司的生存構(gòu)思了一幅積極的成功藍(lán)圖。

作者簡(jiǎn)介

托尼·巴贊：思維導(dǎo)圖理論的創(chuàng)始人，由他發(fā)明的“思維導(dǎo)圖”這一思維工具正被全世界2.5億人使用。同時(shí)，他也是心理效力領(lǐng)域里最著名的作家、主播和演講家，被全球多個(gè)公司和政府領(lǐng)導(dǎo)聘為顧問(wèn)。此外，他還出版了無(wú)數(shù)專著，其專著被譯成20種不同的語(yǔ)言，暢銷50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

書籍目錄

第一章  新一代領(lǐng)導(dǎo)者第二章  主動(dòng)型管理體系第三章  換擋：突破——成功和領(lǐng)導(dǎo)都有變速擋第四章  草根領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力：思維導(dǎo)圖的力量第五章  成功處理信息超負(fù)荷：在較短的時(shí)間里做更多的工作第六章  草根領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)原理第七章  通往“成功”的生命線第八章  草根力量第九章  聰明的領(lǐng)導(dǎo)者第十章  構(gòu)建故事第十一章  三天的奇跡——完成故事

章節(jié)摘錄

第一章 新一代領(lǐng)導(dǎo)者草根革命：什么是草根革命？為什么在當(dāng)今社會(huì)中它生死攸關(guān)？要想在未來(lái)取得成功，現(xiàn)在那些富有高度競(jìng)爭(zhēng)力和快速發(fā)展的機(jī)構(gòu)組織必須發(fā)起一場(chǎng)革命。這是一場(chǎng)不同尋常的革命。這場(chǎng)革命不是雙方之間的相互斗爭(zhēng)，而是雙方相互聯(lián)合共同應(yīng)對(duì)一個(gè)問(wèn)題，即陳舊的工作方式、較長(zhǎng)的工作時(shí)間以及持續(xù)不斷的工作壓力，還有那些沒(méi)完沒(méi)了的所謂危機(jī)解決會(huì)議，以及對(duì)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題甚至是災(zāi)難的臨時(shí)性解決方案。這場(chǎng)革命要改變我們現(xiàn)在正在使用的一些毫無(wú)效率、沒(méi)有任何生產(chǎn)力的工作習(xí)慣，要改變相互之間嚴(yán)守秘密和保留信息的做法，不能再毫無(wú)效率地使用我們的大腦，不能再單打獨(dú)斗，而要聰明地采用集體合作的工作模式。這場(chǎng)革命將會(huì)徹底地改變我們解決現(xiàn)在甚至是將來(lái)相關(guān)問(wèn)題的方式。任何組織中的任何人，現(xiàn)在都是時(shí)候站起來(lái)了，站起來(lái)大聲吶喊：“夠了，夠了！我們必須改變我們?nèi)諒?fù)一日的商業(yè)模式。它影響了我們所有的人，所以我們必須聯(lián)合起來(lái)?，F(xiàn)在應(yīng)該是時(shí)候放慢手中的工作，做出改變以便更快前進(jìn)了！”這本書將會(huì)告訴各個(gè)組織中所有身處不同位置的人如何發(fā)起一場(chǎng)嚴(yán)密的自下而上的草根革命，同時(shí)，這本書提供了實(shí)現(xiàn)這場(chǎng)革命所需要的技能。近距離地了解我們身在何處今天的全球經(jīng)濟(jì)要求越來(lái)越少的人來(lái)做越來(lái)越多的事情。但是除非商業(yè)體系本身采取積極運(yùn)作——事先采取措施防止問(wèn)題的發(fā)生，并且預(yù)料到能發(fā)生的改變——否則，這樣狂熱的行為其結(jié)果注定是背道而馳的：錯(cuò)誤不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量降低，生產(chǎn)成本上漲，顧客越來(lái)越不滿意以至于將生意交給了其他地方做。而且，各級(jí)執(zhí)行官、經(jīng)理人和員工都被搞得筋疲力盡。領(lǐng)導(dǎo)者們把他們70％至90％的時(shí)間全都用來(lái)開(kāi)會(huì)，解決“當(dāng)前的問(wèn)題”。企業(yè)機(jī)構(gòu)也往往將其預(yù)算的25％用于修正所犯的錯(cuò)誤和應(yīng)對(duì)平常的問(wèn)題。這樣，用于計(jì)劃未來(lái)、建設(shè)未來(lái)的時(shí)間、金錢和精力就所剩無(wú)幾了。上下聯(lián)合大多數(shù)CEO認(rèn)為，他們是必須知道如何解決每天所面臨的問(wèn)題的人。但情況并非如此。事實(shí)上，企業(yè)機(jī)構(gòu)中有很多人知道這些錯(cuò)誤問(wèn)題為什么發(fā)生，而且知道如何改正這些錯(cuò)誤。但問(wèn)題是，沒(méi)有人來(lái)詢問(wèn)他們，他們也沒(méi)有權(quán)力將他們解決問(wèn)題的方法付諸實(shí)踐，而且，他們也不知道如何讓別人知道他們的想法。在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)能力方面所面臨的最大挑戰(zhàn)，就是如何將身處高位、負(fù)責(zé)公司近景目標(biāo)和未來(lái)藍(lán)圖的執(zhí)行官們，與身處公司最底層、擁有具體技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的草根員工們聯(lián)合起來(lái)。草根階層指的是身處一線的員工、監(jiān)管人員和經(jīng)理們，他們是公司中距離顧客、賣主和協(xié)助團(tuán)隊(duì)最近的人員，是距離產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供最近的人員，自然也是距離問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法最近的人員。在當(dāng)今的全球市場(chǎng)中，我們要想繼續(xù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須要獲得公司中每個(gè)個(gè)體的知識(shí)和創(chuàng)造力。對(duì)于這一點(diǎn)，公司的那些頭兒們也十分明白，但是，他們并沒(méi)有這樣做。于是，不良的解決方法造成的后果變得越來(lái)越嚴(yán)重，越來(lái)越明顯，為之付出的代價(jià)也越來(lái)越高。每天面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們已經(jīng)變得十分麻木——除非這時(shí)候來(lái)場(chǎng)毀滅性的災(zāi)難，才能讓我們徹底清醒?？ㄌ乩锬蕊Z風(fēng)在卡特里娜颶風(fēng)襲擊新奧爾良之前，人們都知道這所城市將會(huì)發(fā)生一場(chǎng)嚴(yán)重的颶風(fēng)，帶來(lái)重大災(zāi)難。大學(xué)研究人員的研究已經(jīng)清楚地說(shuō)明了可能會(huì)發(fā)牛的細(xì)節(jié)情形，而且四處游說(shuō)大家立刻采取措施。有一次，托尼·多蒂諾參觀新奧爾良，經(jīng)驗(yàn)豐富的游船駕駛員警告他說(shuō)：“這個(gè)該死的地方處在海平面之下，如果來(lái)‘大家伙’的話，這座城市肯定會(huì)被洪水淹沒(méi)?！碑?dāng)時(shí)每個(gè)人都在笑，現(xiàn)在應(yīng)該沒(méi)人能笑出來(lái)了吧。沒(méi)有人想讓防洪大堤決堤，也沒(méi)有人想讓這座城市被洪水淹沒(méi)，沒(méi)有人想讓這里的人們困在家中或是運(yùn)動(dòng)場(chǎng)中，也沒(méi)有人想被迫逃到其他城市，更不想死亡。那為什么這一切又會(huì)發(fā)生呢？其實(shí)像很多公司一樣，新奧爾良市政府、路易斯安那州政府和美國(guó)政府都知道這“大家伙”會(huì)帶來(lái)多大的破壞，但是他們被解決這一問(wèn)題所需要的龐大工程和短期費(fèi)用蒙蔽了。他們沒(méi)有詢問(wèn)一下哪些是解決問(wèn)題真正需要做的事情，他們沒(méi)有制定出全面的應(yīng)急計(jì)劃以防止“最糟糕的事情”發(fā)生，他們也沒(méi)有未雨綢繆，事先準(zhǔn)備好必要時(shí)所需的各種設(shè)備以及流通網(wǎng)絡(luò)。大眾的混亂加劇并且惡化了這場(chǎng)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，自下而上的交流不暢，使得即便距離事發(fā)地點(diǎn)僅僅幾條街的人都不知道發(fā)生了什么事情，需要做些什么，也不知道持續(xù)了多長(zhǎng)時(shí)問(wèn)，或是由誰(shuí)引起的，更不用說(shuō)那些十萬(wàn)八千里之外待在辦公室中的政府領(lǐng)導(dǎo)人了。事情的本質(zhì)是：草根們知道解決這個(gè)問(wèn)題需要做哪些工作，但是他們沒(méi)有權(quán)力去做。而處在上層的領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力，卻沒(méi)有將草根們聯(lián)合起來(lái)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?。于是?zāi)難發(fā)生了。今天，我們知道，只需要10億至20億美元的費(fèi)用，加上大家的通力協(xié)作，就可以讓這座城市和人民做好防范工作——這就是事先主動(dòng)解決問(wèn)題——這筆投入要比最終拿出幾千億美元修復(fù)這座城市的毀壞，補(bǔ)償人民的損失來(lái)得更合算。可能讀到這段有關(guān)卡特里娜的文字時(shí)，你們有人會(huì)想：這樣的事情只是發(fā)生在政府里罷了。但是其實(shí)并不是這樣，同樣的問(wèn)題也在各大公司中發(fā)生。我們就拿英國(guó)石油公司來(lái)舉個(gè)例子。在2005年3月，那場(chǎng)致使15名員工喪命，170多名員工受傷的災(zāi)難性的爆炸之前，英國(guó)石油公司設(shè)在美國(guó)得克薩斯市的精煉廠就曾發(fā)生過(guò)8次事故，其中有兩次事故還伴有火災(zāi)的發(fā)生，顯露了一些嚴(yán)重問(wèn)題的存在。每個(gè)人都知道存在嚴(yán)重的問(wèn)題，但是這些問(wèn)題卻沒(méi)有得到及時(shí)修正。美國(guó)有限電視新聞網(wǎng)2006年10月31日?qǐng)?bào)道，事情的真相是：“英國(guó)石油公司的文件顯示，該石油公司在2005年大爆炸發(fā)生前數(shù)月甚至是數(shù)年前就知道‘得克薩斯市精煉廠存在重大安全問(wèn)題’。美國(guó)化工安全與危害調(diào)查局指出：‘當(dāng)時(shí)公司就遭到警告，被指出在其工廠存在潛在的危險(xiǎn)?！诠S對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行改造和完善時(shí)，一些不安全的舊設(shè)備還繼續(xù)留在工廠里面使用，并且工廠在預(yù)防性維護(hù)方面存在嚴(yán)重不足，但是此問(wèn)題卻一拖再拖。”英國(guó)石油公司的一位發(fā)言人說(shuō)： “我們同意美國(guó)化工安全與危害調(diào)查局的說(shuō)法，發(fā)生在2005年3月23日的爆炸是一場(chǎng)本可以避免的悲劇。我們對(duì)所發(fā)生的一切，對(duì)由于我們的錯(cuò)誤所引起的痛苦深表歉意?！?之前英國(guó)石油公司沒(méi)有積極主動(dòng)地解決存在的問(wèn)題，所以事情發(fā)生后它“對(duì)發(fā)生在其工廠中的這次災(zāi)難承擔(dān)了全部責(zé)任，處理超過(guò)了1000件由受傷員工、死者家屬以及受驚嚇者所提出的法律訴訟，拿出16億多美元用于解決這些訴訟，英國(guó)石油公司的一位發(fā)言人告訴CNN。聯(lián)邦調(diào)查人員已經(jīng)就工廠存在的300多處違反安全規(guī)定的問(wèn)題對(duì)公司開(kāi)出了2100萬(wàn)美元的罰單。”難道是上層領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)決定導(dǎo)致了那15名工人的死亡？還是目光短淺地只顧著節(jié)約眼前的成本造成的？如果是為了節(jié)約成本，他們最終到底節(jié)約了些什么呢？如果他們事先積極主動(dòng)地解決了那些存在的隱患問(wèn)題，那他們又會(huì)節(jié)約或拯救多少東西呢？如果領(lǐng)導(dǎo)階層能夠向草根們——距離解決方法最近的員工們——尋求幫助并采納他們的建議，那又會(huì)有多少商業(yè)或社會(huì)災(zāi)難可以得以避免？如果每個(gè)人都能夠獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策通力合作，還怕不能更快更好地找到最佳的解決方案嗎？當(dāng)下為什么迫切需要培養(yǎng)草根領(lǐng)導(dǎo)者？在當(dāng)今變化迅速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)中，變化是唯一恒定不變的東西。目前，各種問(wèn)題每天層出不窮，而處在組織機(jī)構(gòu)上層的執(zhí)行管理層不再是了解最佳解決方案的人。瓊·特科特是佛羅里達(dá)醫(yī)院心血管重癥加強(qiáng)監(jiān)護(hù)中心100名護(hù)士的管理者，他指出： “我認(rèn)為，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，離開(kāi)一線工作哪怕是一天就會(huì)落伍。”他是對(duì)的。你的草根員工們是距離問(wèn)題最近的人，也是距離解決方案最近的人。充分利用他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，你和你的公司不僅能夠更加快速而有效地解決所遇到的問(wèn)題，而且能夠了解并滿足顧客、市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的需要。與草根們合作，公司就會(huì)在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的市場(chǎng)中勇猛向前。災(zāi)難發(fā)生的幾周甚至幾個(gè)月之后，我們還會(huì)非常憤慨?！斑@樣的災(zāi)難為什么會(huì)發(fā)生？我們必須要采取些措施?！钡牵痪弥笪覀冇只氐搅巳粘握{(diào)而瑣碎的工作中，又像以前一樣麻木了。類似的災(zāi)難一而再，再而三的發(fā)生，真正的原因是什么？接下來(lái)，本書會(huì)告訴你，這是因?yàn)楸粍?dòng)型的公司會(huì)繼續(xù)犯類似的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤最終會(huì)使公司停業(yè)，我們個(gè)人失業(yè)——除非我們糾正這些錯(cuò)誤。你的公司是被動(dòng)型的嗎？你的賣主、營(yíng)業(yè)員和顧客呢？你現(xiàn)在看到了哪些警告信號(hào)？忽視了哪些警告信號(hào)？第一步診斷：兩種類型的管理模式——被動(dòng)型和主動(dòng)型托尼．多蒂諾與客戶共同解決問(wèn)題時(shí)開(kāi)始的第一步，就是評(píng)定一家組織機(jī)構(gòu)是屬于被動(dòng)型管理模式還是主動(dòng)型管理模式。在危機(jī)型或是被動(dòng)型管理模式中，公司機(jī)構(gòu)的管理政策使得每個(gè)人都努力工作，加班加點(diǎn)，竭盡所能，而后第二天打更多的電話，遇到更多的問(wèn)題，為此召開(kāi)更多的會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題。雖然有時(shí)候這么做是為了降低成本，但是往往由于欠考慮而招致了更多的錯(cuò)誤和額外的費(fèi)用支出。

媒體關(guān)注與評(píng)論

只有盡力是不夠的。你必須先知道該怎么做，然后再盡力?！　　澜缂?jí)管理大師威廉·愛(ài)德華·戴明企業(yè)急切地需要員工“聰明地工作”，這本書提供了行之有效的方法?！　　铩ず掌章?，IT顧問(wèn)不要將過(guò)程與結(jié)果混淆！這本書闡述了瞎忙活與想好方法再做所能取得的結(jié)果的差別?！　　峡恕さ俦却?，醫(yī)院副總裁《草根領(lǐng)導(dǎo)》提供了一種沒(méi)有多余消耗的全面計(jì)劃，它使得所有人都能參與到預(yù)先的工作中從而獲得顯著的成功。　　——羅恩·格里克曼，全球質(zhì)量流程控制高級(jí)喇總裁值得慶祝的是。我們看到我們的每個(gè)員工都帶著激情、精力和有益于工作的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)一起努力地工作。這樣，我們將真正對(duì)我們的病人有所作為?！恫莞I(lǐng)導(dǎo)》提供了知識(shí)、技能和方法，使這一切成為現(xiàn)實(shí)。　　——莫妮卡·里德，醫(yī)學(xué)博士，醫(yī)院首席執(zhí)行官腦中的概念和做事的方法因?yàn)檫@本書得到轉(zhuǎn)變。他們可以把你的員工變成擁有創(chuàng)新精神、激隋和成就的強(qiáng)人，那些可見(jiàn)的成果不斷地出現(xiàn)在你面前?！　　R歇爾·塔利，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展部主任

編輯推薦

《草根領(lǐng)導(dǎo):史上第一本員工和老板的共讀書》特點(diǎn)：史上第一本能令所有員工和老板都受益的書！16家出版社瘋搶，超高版稅天價(jià)引進(jìn)！“思維導(dǎo)圖之父”托尼·巴贊最新暢銷力作！員工不得不讀的職場(chǎng)指導(dǎo)，活用“思維導(dǎo)圖”工作法，用你的智慧領(lǐng)導(dǎo)公司！管理者不可不看的管理圣經(jīng)，利用草根員工智慧，讓你輕松獲利十倍！學(xué)會(huì)這種方法，你可以獲得工作中任何想要的東西！

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