將才

前言

[作者自序]觀念普及，是組織躍升的動能杜書伍或許是因為出身于教師家庭，或許是求學時期兼任老師的歷練，也或許是作為企業(yè)主管長期輔導下屬養(yǎng)成的習慣?；仡櫸业囊惠呑樱m然沒有從事過教職工作，卻似乎與“如何教”脫不了干系。我的祖父與外祖父都是校長，父母分別是中學及幼兒園教員；雖然家中四兄弟無一人繼承父母衣缽，但回想起來，我的成長過程中倒有兩段機緣與“如何教”有關。一是還記得高中時父親在自家開設數(shù)學家教班，我去幫忙擔任小助教，當時還頗受學生歡迎。另一是大四時我在外校教高三數(shù)學，后來服完兵役到神通電腦上班時，校長又來找我，希望我白天工作晚上還去兼課，鐘點費很誘人。雖然我終究沒有去當兼職教師，但當時的口碑還算不錯。非教師的實質(zhì)教導工作我在交通大學主修計算與控制（即今日的資訊工程），當時整個臺灣省都沒有幾部電腦，而且多半歸屬于政府部門或?qū)W術研究機構；所以考上大學時我懊惱不已，擔心自己連找到電腦工程師的工作都很吃力。沒想到陰差陽錯我只當了一年的工程師，而后三十年實際上做的多是“教導”的工作。兵役結(jié)束前兩個月我看到報上一角的報道，一個叫英特爾的公司成功開發(fā)出能將整座房間大的電腦的運算功能部分微縮成一小片晶片的產(chǎn)品。我憑直覺認為這樣的產(chǎn)品必然可以普及，所以我決定加入神通電腦，推廣英特爾微處理器。當時整個臺灣省的絕大多數(shù)企業(yè)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，科技知識非常貧乏，推廣工作十分困難；后來我索性創(chuàng)辦臺灣省第一本科技資訊雜志《微電腦時代》，白天推銷晶片，晚上當總編輯，這個雙重身份維持了五年。另外，我三十歲就被拔擢擔任聯(lián)通電子的總經(jīng)理，一個“少年總經(jīng)理”如何輔導部屬，進一步要考驗我“如何教”的能力。從一開始不免跌跌撞撞到揣摩各種方法，我逐漸體悟到最有效的輔導，在于從根源改變員工的認知；當員工具備正確的職場觀念與做事方法后，自然而然就能通過任務的賦予與歷練的累積穩(wěn)健成長。所以，我非常注重員工的觀念與認知，花費很多時間在觀察員工、找出盲點、溝通觀念上，而且不厭其煩?！奥?lián)強EMBA”的由來我是一個很喜歡觀察與思考的人，每天看著公司的運作，看到人員面對難題時是如何處理、思考、部門間的摩擦如何消除……點點滴滴中，我感覺這些運作的背后都有其共通的規(guī)律，洞悉其運作原理，就可以事半功倍有效地解決問題。而且如果每個同仁在做事之前，就能掌握這些對的觀念與方法，整個公司的運作效能，不就能夠成倍提升嗎？正因為想要把對的做事觀念與方法“普及化”到每一個同仁身上，我把我的思考心得，盡可能多地說與同仁知曉：這些內(nèi)容有些是針對初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑，有些是針對可以減少部門間摩擦的小觀念，有些是針對普遍存在企業(yè)制度運作的盲點……大多數(shù)是針對經(jīng)營企業(yè)的柴米油鹽醬醋茶，但不去點出與理清這些認知盲點的話，整個組織的運作就會力不從心、無法產(chǎn)生“如臂使指”的靈活度與通暢感。所以當我觀察而得出體悟后，一有機會我就講，一而再、再而三地講，直到同仁認知、認同到內(nèi)化為止。這些講述的主題，就是“聯(lián)強EMBA”的前身。直到約莫十年前，我意識到當公司規(guī)模愈來愈大后，有愈來愈多的同仁無法直接聽到我講，容易造成認知的隔閡，才嘗試改用書寫的方式記錄這些觀念認知，并通過電子郵件寄給內(nèi)部員工。從小數(shù)理是我的強項，語文卻是我的弱項；但后來我逐漸體悟到文字很美，而且是最好的溝通工具。因為文字的用字簡約，可精準地傳達我的想法，而且對接收對象而言，若是聽我演講，他們被迫要用我說話的速度理解；閱讀則不然，讀者是依循自己的節(jié)奏在吸收，可快、可慢，還可“倒帶”、重讀。再加上電子郵件可大量、快速傳播的特質(zhì)，還有什么比文字結(jié)合電郵更完美的觀念傳播工具？“聯(lián)強EMBA”對外傳播的歷程當同仁習慣于閱讀文章后，有業(yè)務同仁開始想到，若是客戶通過閱讀聯(lián)強EMBA文章而能提升經(jīng)營管理能力，不也有利于公司業(yè)務的拓展？我們便陸續(xù)轉(zhuǎn)寄給經(jīng)銷商，沒想到獲得頗大的回響。然后我們進一步將文章分享給公司新成立的網(wǎng)站——聯(lián)強e城市的訂戶，讀者更廣泛普及到各行各業(yè)意想不到的對象。根據(jù)我們初步地估算，少說有五十萬人看過聯(lián)強EMBA的文章。還記得那段時期，公司的公關部門陸續(xù)收到許多演講邀約，一般企業(yè)的訓練單位自是不在話下，甚至也接到來自市縣政府、大學行政單位、醫(yī)院管理部門、文官訓練中心等機構的邀請。當詢問邀約緣由時，對方竟能隨口說出某一篇聯(lián)強EMBA的標題。對于這套原意作為內(nèi)部訓練用的文章竟不可思議地引發(fā)不同形態(tài)組織的共鳴，我雖然無法一一回應和參與，卻也深感組織形態(tài)雖有不同，但面臨的管理議題卻有本質(zhì)上的共通性。而這樣的回響，也改變了我原來無意出版此書的初衷。我對“觀念普及化”所能產(chǎn)生的力量感受很深，因為觀念若能深入多數(shù)人的思維，就會形成一種無形的氛圍，使身在其中者自然而然地被潛移默化，這是最自然的改變與提升方式。好比這幾年我愈來愈喜歡臺北，因為她業(yè)已形成自動排隊、有禮、自制的文化，外來人口來到這個城市也會受到感染，自然而然跟著排隊、守秩序，這就是所在環(huán)境對人的無形渲染力。而臺灣省近十年來有許多企業(yè)在國際上大放異彩，若能將其長期體悟而積累出的知識與經(jīng)驗，分享回饋到企業(yè)之外，就能使良好的觀念加速擴散于整個社會，形成向上提升的無形力量。我認為以這個形式回饋社會，遠比金錢或物質(zhì)的贈予還來得有意義及有貢獻?；剡^頭來，近年來我看到很多年輕人初入社會三到五年頻繁轉(zhuǎn)換工作，就像“隨機碰撞”的“碰碰球”一樣，隨性所至、無所定著；三五年后當他們最終認清職場生態(tài)愿意安定時，往往已年過三十，浪費了至少五年的“蹲馬步”的時間，這對個人、企業(yè)與國家都是很大的虛耗。因此，倘使這本書的付梓，能使職場正確觀念與認知得以“普及化”，職場年輕人能及早建立對職場生涯、職場倫理與企業(yè)組織的正確認知，減少摸索與虛耗的時間，豈非個人、企業(yè)與國家的三贏？一本打造將才基因之書從2000年寫就第一篇文章開始，幾年下來陸陸續(xù)續(xù)地積累，統(tǒng)計下來竟有近百篇的文章；不過，由于文章所涵蓋的主題甚多，此次僅收錄與職場相關的文章。這些文章大體涵蓋了幾個方面，但有一個共同的精神，可說本書是針對有志成為專業(yè)經(jīng)理人，如何從基層“打造將才基因”的自我鍛煉手冊。我一向不相信天底下有一步登天的美事，所有的成就必然都是一步墊著一步、厚實的積累，才能從組織基層的“兵”、逐漸提升為帶兵打仗的“士”、最后茁壯成長為運籌帷幄的“將”。否則，長歪的樹長不高，即便一開始成功也容易半途夭折，終究無法獲致長久的功業(yè)。更何況，大將不是“藍波”，不能僅靠一兩種特異功能就想要力挽狂瀾；大將是要具備全面的能力、成熟的人格特質(zhì)，并已將擴大思考范疇與主動積極負責內(nèi)化成為一種習慣，這需要長時間能力的淬煉與任務的賦予，才能逐步養(yǎng)成。想要成為“將才”是沒有捷徑的，必須踏踏實實地打好“將才”的根基，等待戰(zhàn)場出現(xiàn)、積累戰(zhàn)功。所以，將才是具備完整的能力與人格特質(zhì)、萬中選一之人，而有志成為將才的年輕職場工作者，若能預先認知將才的條件與特質(zhì)，不就能及早打造自己的將才基因、等待機會的到來？如何正確“讀”與“用”，自我培養(yǎng)將才實力最后，對于有心成為將才的職場工作者，我想談談如何讀這本書。近年來，我對腦神經(jīng)科學日新月異的發(fā)展深感興趣，投入不少時間鉆研。因為腦神經(jīng)科學的研究解開了人的能力、人格特質(zhì)是如何塑造的，甚至也發(fā)現(xiàn)了學習是如何發(fā)生的，這些發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)如何做好選才、育才有莫大的幫助。因此，我要求公司用人主管必須對大腦運作有一定程度的了解，而聯(lián)強學院也開設多門“腦的結(jié)構與運作”課程，教導大家認識能力、人格特質(zhì)的塑造歷程，幫助大家更認識自己、更了解部屬，甚至自己的小孩。對大腦運作的涉獵過程，也解開了我過去多年的疑惑：為什么很多人很積極地閱讀，學富五車卻發(fā)揮不出來？我發(fā)現(xiàn)問題就出在閱讀的方法不對，讀進去的知識在大腦里面無法與既有經(jīng)驗形成“連結(jié)”，導致讀進去的資訊都只是一堆用不出來的資料，無法解答現(xiàn)實環(huán)境面臨的問題，而且很快就會淡忘（詳見本書《連結(jié)閱讀才能學以致用》一文）。所以聯(lián)強學院也以大腦理論為基礎，開設“閱讀學習訓練”的課程，教大家如何正確閱讀。簡而言之就是要用“連結(jié)閱讀”的方式來讀書，亦即閱讀時需一邊咀嚼文中的意蘊、模擬文中提到的場景，一邊連結(jié)到自己的工作。而聯(lián)強內(nèi)部在推廣聯(lián)強EMBA文章時，會附上三到五個“導引思考問題”，引導同仁做連結(jié)閱讀；這次出版的文章中同樣附上這些導引思考問題，希望有心讀通此書的學習者，“知”而后真正能“行”，真正轉(zhuǎn)化為對工作實力的提升。結(jié)語在此次出版的過程中，當我在整理與重讀這些文章時，讓我感到十分欣慰的是，這些文章寫作時間前后跨距最長有七八年之久，然而不同時期寫就的文章，立論與邏輯并未隨著環(huán)境的物換星移而有矛盾之處。我想，這是作為一個業(yè)余寫作者的小小的成就吧！最后，特別感謝天下雜志殷發(fā)行人的熱情邀約，以及天下雜志同仁為出版此書所做的努力。

內(nèi)容概要

為什么很多企業(yè)人才濟濟，管理層卻總是抱怨無人可用？為什么組織中很多嶄露頭角的明日之星，最終都淪為“萬年科員”？ 　　企業(yè)中真正奇缺的不是人才，而是將才！成功的管理者不是“監(jiān)工”，而是“教練”。杜書伍集結(jié)三十年培養(yǎng)將才的獨門心法，以淺顯易懂的文字告訴你如何從基層打造將才實力，等待躍升的機會；如何成為教練式的管理者，教導部屬一步步成長為得力干將。建立正確的職場價值觀，遵循人才成長的規(guī)律，潛心修煉基本功，才能真正實現(xiàn)從“士才”到“將才”的飛躍?！　”緯鴮橛兄境蔀槁殬I(yè)經(jīng)理人的人士量身打造，能夠幫助職場新人縮短個人摸索與虛耗的時間，幫助企業(yè)培育中層管理人才，最終實現(xiàn)個人成長與企業(yè)躍升的雙贏。

作者簡介

從一名電腦工程師，到馳騁通路產(chǎn)業(yè)的大將軍，他創(chuàng)造了一段極富傳奇色彩的職業(yè)生涯；他的成功之道，成為臺灣18萬白領爭相閱讀的職場秘笈。
　　杜書伍，臺灣著名企業(yè)家，聯(lián)強國際集團總裁兼執(zhí)行長。畢業(yè)于臺灣交通大學計算與控制系；1976年加入神通電腦，推動臺灣第一顆微處理器；三十歲即升任集團子公司總經(jīng)理；四年后，晉升集團總管理處副總經(jīng)理；現(xiàn)為聯(lián)強國際總裁，在他的帶領下，聯(lián)強國際在二十二年間營業(yè)額增長235倍，成為亞洲第一大、全球第三大的通路集團。
　　職涯三十年，杜書伍雖以成功的企業(yè)家而著稱，但私底下他更像一位酷愛觀察與思考，好與人分享觀念的校長。他認為，將才不需要萬中選一的天賦異稟，但也絕對沒有速成的方程式，它需要的是從基層開始，經(jīng)過長時間的淬煉，才能培養(yǎng)扎實的能力與豐富的經(jīng)驗。若是一味冀求速成，長歪的樹長不高；短暫的成功也只是一閃即逝的流星，無法獲致長久的功業(yè)。

書籍目錄

作者序 觀念普及，是組織躍升的動能杜書伍CHEERS雜志專訪領導，就是用觀念領導盧智芳第一部 職場的基本態(tài)度與信念　豆芽現(xiàn)象　人兩腳，錢四腳　年輕人的資產(chǎn)與負債　公車理論　人無遠慮，必有近憂！　大者恒大？　簡單就是美　自卑與超越　職涯成長的認知與突破第二部 能力的正確認知　過度依賴優(yōu)勢，讓人疏忽能力培養(yǎng)　資訊過多，讓人膚淺　聰明人，容易不務實　老鳥，也會墜機　知識與常識　能力的內(nèi)涵　能力養(yǎng)成的五個等級　學習能力　學習與應用　系統(tǒng)習慣的養(yǎng)成　連結(jié)閱讀才能學以致用　整合閱讀才能提升整合能力第三部 制度是專業(yè)的模式，還是束縛？　無能者的借口　橫柴入灶？　本能叛逆與理性叛逆　要理解才去做，但無法理解也要去做　不是制度僵硬，而是人僵硬　形期無形　生活中訓練井水、河水分清楚　到隔壁便利商店買東西，不要開車！　懶而美的文明第四部 將才的條件　每個人都是管理者　每個人都要有會計觀念　主管格局的自我培養(yǎng)　獨立人格的行為特質(zhì)　善用旁人提醒，減少個人盲點　溝通能力的基礎　衡量個人成熟度的四個指標　觀念改變是突破現(xiàn)狀的關鍵　壓力管理　到底是“將”，還是“士”？

章節(jié)摘錄

豆芽現(xiàn)象大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長的速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六七厘米，且外表看起來既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質(zhì)地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代，事物的變化極為快速，個人與組織為順應外界環(huán)境，追求短期績效而忽略實質(zhì)內(nèi)涵的“豆芽現(xiàn)象”，也俯拾可見，值得警惕。第一種豆芽現(xiàn)象，出現(xiàn)在個人能力的培養(yǎng)上。職場新人初學一項專業(yè)，由不會到熟練的階段，大致能掌握專業(yè)的“形”，學得快的話，很快就會覺得學會了，隨后，即急于轉(zhuǎn)進其他領域，卻同樣只學到“形”就又急于轉(zhuǎn)換。表面上看來學了很多，其實都只學到該行業(yè)的“常識”，真正要用時便不堪一擊。（詳見第二部《知識與常識》一文）第二種豆芽現(xiàn)象，出現(xiàn)在主管對部門的管理上。有些人自基層擢升后，忽略了身為主管，一方面要精通部屬所負責事物，以輔導、協(xié)助部屬，一方面則要學習了解人的行為，以及組織人才團隊作戰(zhàn)的技巧，才能展現(xiàn)出部門績效。還不夠融會貫通，就急著想再往上提升，不再過問基層業(yè)務，以分層負責的名義，將大部分的工作交由部屬完成，久而久之對基礎運作愈發(fā)生疏，也無法輔導員工，這同樣是犯了豆芽現(xiàn)象的毛病。在業(yè)績的拓展上，豆芽現(xiàn)象也十分普遍。比方說，為求短期內(nèi)做出漂亮的業(yè)績表現(xiàn)，在未建立產(chǎn)品或客戶基礎前，即以導入少數(shù)幾樣明星產(chǎn)品、服務少數(shù)幾家重量級客戶的方式，建立起亮麗的業(yè)績。倘使未能及時建立有系統(tǒng)的經(jīng)營方法，一旦明星產(chǎn)品需求驟減，或者是客戶轉(zhuǎn)移采購時，業(yè)績即會大起大落，這豈不也是一種豆芽現(xiàn)象？觀察大多數(shù)發(fā)展快速的事物，或多或少存在著豆芽現(xiàn)象，原因何在？豆芽的質(zhì)地脆弱，內(nèi)里纖維含量不高，之所以能夠在短期內(nèi)抽高，并非內(nèi)里堅實，實為充斥大量水分，一彈即破。相對而言，一年才成長一兩厘米的植物——檜木，質(zhì)地十分堅韌，內(nèi)里的纖維既粗壯又密實，長得雖慢，卻以深耕密植之勢，依序逐步成長。因此，即便是狂風大雨，也不易折損其枝干，且愈長根基愈顯穩(wěn)固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。但是，檜木長得雖慢，并不代表其放緩腳步、虛度光陰。檜木的“慢”是不躁進，針對事物的細節(jié)仔細琢磨，隨著經(jīng)驗的積累淬煉火候，且學習到新領域時，仍同步在思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來，向上成長時，才能同步增加下層的扎實度。社會經(jīng)濟情況會起起伏伏，產(chǎn)業(yè)變化、科技進展極速，新的經(jīng)營模式不斷在挑戰(zhàn)既有的經(jīng)營方法，因而，不論是組織或個人，在長期的發(fā)展過程中，都會不斷面臨挑戰(zhàn)。如果實力不夠堅實，遇到環(huán)境遽變時，就可能慘遭滅頂，所以扎實的實力是永續(xù)發(fā)展的不二法門。但是，在講求扎實、漸進的原則下，并不是要抹殺速度，而是兩者要能拿捏得宜。因此，一旦感覺事物的發(fā)展出現(xiàn)豆芽現(xiàn)象時，可將之視為一個警訊，提醒自己要詳加檢視成長背后的內(nèi)涵、穩(wěn)健程度，并設法在速度之外，力求其穩(wěn)健度與扎實度，維持一個“成長而不紊亂”的成長步調(diào)，將能在高度競爭下兼顧成長與內(nèi)涵。一、文中共提及幾類豆芽現(xiàn)象？能否對應到自己或周遭同仁的情況？二、除了文中提到的現(xiàn)象外，從自己或周遭部門身上，是否還能連結(jié)到其他的豆芽現(xiàn)象？三、容易產(chǎn)生短期績效的事物，特別容易產(chǎn)生豆芽現(xiàn)象，這也是我一再強調(diào)凡事要“踏實”、“講求內(nèi)涵”的緣故。連結(jié)自己所負責的范疇，何事是表象的亮麗，何事才能使內(nèi)涵充實？四、追求扎實的內(nèi)涵必然無法兼顧成長的速度嗎？為什么有人反而能后來居上？最后決勝的關鍵為何？人兩腳，錢四腳每個人都喜歡錢，也都希望能擁有更多的錢。許多人因此耗費大部分的時間、窮盡心力去追逐金錢——有人每天沉溺在股市里，無所不用其極打探各種消息，每天殺進殺出想要賺取差價；也有人盲目地擴張信用而不計風險，一味運用融資想要在短時間內(nèi)獲得最大報酬；在網(wǎng)絡狂熱時期，全世界更不知有多少頂尖聰明的年輕人不惜輟學，毅然投身網(wǎng)絡熱潮，渴望一夕致富。然而，股市有飆漲的時候，也有崩盤的時候，在股市崩盤時落寞的人，經(jīng)常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群；當網(wǎng)絡夢碎、泡沫破滅之后，原先人人想要沾上邊的網(wǎng)絡事業(yè)，如今大多數(shù)人又避之唯恐不及，在這一起一落的過程中，真正積累了財富的又有幾個人？有句俗話說，“人兩腳，錢四腳”，四只腳跑得比兩只腳快，兩只腳的人自然追不到四只腳的錢！如果我們換個角度想，既然錢跑得比人快，人追錢很難，但錢追人豈不是容易得多？只是，該如何讓錢來追人呢？答案其實再簡單不過，就是人要有能力。人如果真正具有能力，錢就會主動追上來！我們經(jīng)?？梢钥吹剑谕患夜纠?，有些人工作特別努力，花在工作上的時間、心力比別人多，經(jīng)驗、能力便增長得比別人快，于是獲得拔擢升遷的機會也比其他人多，薪水自然也跟著提高。我們也常看到，有些能力非常好的人，會有別的公司主動以非常高的薪水想要來挖走，主動聘請他去任職。這些情形，不就好像是錢自動來追人嗎？因此，讓錢主動來追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。許多年輕人不斷地轉(zhuǎn)換工作，除了心性未定之外，最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入；在知識經(jīng)濟時代，更不時有人鼓吹，知識裝在人的腦子里而可以帶得走，因此最少要三五年就換一次工作，如此可以加速提高自己的身價。但是，如果缺乏真正的能力，就算一時獲得很高的職位與薪水，難道真的可以持續(xù)很久嗎？近來在全球各地的企業(yè)的裁員浪潮中，高位、高薪但貢獻度低的人，往往是被裁員的第一順位。然而，一個能力強的人，就算不幸遇到公司裁員、倒閉而暫時失業(yè)，但因為有能力，勢必比較容易獲得新的工作，在另一家公司當中取代一個能力較差的人。每個人每天所擁有的時間都是一樣的，一個人如果把很多時間都耗費在金錢的追逐上，則投注在提升自我經(jīng)驗、能力方面的時間也就相對較少，自然能力提升的速度就比別人慢，到頭來錢也沒追到，能力也比別人差，那真是“財能兩失”！因此，人反而應該把時間、心力投注在提升自我的能力，隨著能力不斷增長，擁有財富往往是水到渠成、很自然的事?！叭藘赡_，錢四腳”，人追錢很難，但人的能力提升了，錢要追人卻很容易。一個人想要有錢，想要擁有長久的財富，只有把時間投注在不斷提升能力，不斷強化自己的實力，如此一來，不但從中可以獲得自我滿足與成就感，而且財富也會隨之而來。一、讀完本文，回想一下自己有沒有過“錢追人”（被錢追）的經(jīng)驗？是僥幸（曇花一現(xiàn)），還是實力使然（持續(xù)有錢來追你）？建議思考第四部《衡量個人成熟度的四個指標》文中所提到的短期與長期因素。二、為什么類似股市、房市等產(chǎn)業(yè)，“長期”很難產(chǎn)生“錢追人”的效果？這些產(chǎn)業(yè)有什么特質(zhì)？財富積累是基于實力或自己掌握不了的因素？反觀自己所處行業(yè)或擁有的專業(yè)，能否長期產(chǎn)生“錢追人”的效果？三、實力并非一蹴而就，而需把握有限資源，并轉(zhuǎn)換為有價值的實力。每個人在起步階段資源最稀少，此時最可貴的資源是什么？自己是把可貴的時間，集中于實力培養(yǎng)，還是分散于其他方面？該如何把資源轉(zhuǎn)換為實力？公車理論世界變動的腳步極其迅速，商機四起，你看到在這永無止盡的變化過程中，有人掌握了轉(zhuǎn)動的時機而迅速致富，催使另一群人萌生急迫致富的念頭。然而從個人職業(yè)生涯或經(jīng)營事業(yè)的角度來看，最終追求的應該是永續(xù)發(fā)展，因此，如何成為最后的贏家，避免輸在最后一點，而不致到了中、晚年以后，徒嘆事業(yè)或財富成就不保，陷入“白頭宮女話當年”的窘境，對于看似機會蓬勃的新時代工作者來說，相當重要。所有的機會都是給有實力的人，也只有實力強大的人，才有機會成為最后的贏家。因此建立實力、培養(yǎng)實力，就成為所有事情的核心，也是任何人都應該要積極修習的課程。我經(jīng)常用等公交車來比喻實力和機會的關系。你一定要走到公交車站，車子來了，才搭得上去。我們遇到的情況，大都是到了公交車站，必得等候片刻，車子才會來；另一種幸運的情況是，到了公交車站，車子隨即過來，這樣的機運相對微??；還有一種狀況是，離公交車站只差六七米，車子來了，你當下跑步追上公交車；而如果你和公交車差距二十米，那班公交車你是搭不上的。這樣的比喻，是提醒每個人都必須認清“培養(yǎng)實力、等待機會”是最基本的贏家法則。機會是所有人的公交車，不會為了獨獨等你一個人而停下來。大部分的人都是蓄積好實力，伺機而動；少數(shù)幸運兒則是實力一到，機會就來；或者實力本來未到，但是加把勁，及時揪上機會；如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上公交車的。如果企圖及早搭上公交車，那么在前往車站的途中，就必須自始至終全速前進，而不是眼見公交車沒到，就徑自踱方步，因為車子比人快，當你發(fā)現(xiàn)公交車駛來，想要追趕，已經(jīng)慢了一步。因此，不能因為還沒看見機會，就磨蹭度日，應該要全速努力，才會搭上最早的機會之車，比別人早一步成功；也不要奢望沒有實力，還可以取巧地莽撞上車，因為沒有實力，機會就是別人的賽局，即使勉強上車，到底還是會半路出局，而且遍體鱗傷。強大的實力都是來自于扎實的基礎建設，這里面包括受良好的教育，在專業(yè)化的環(huán)境里，從最基礎的工作歷練開始努力建構。不過全世界沒有一件事情可以永久打包票，更何況還有其他許多的變數(shù)在左右結(jié)果?？梢源_定的是，努力不一定成功，但是不努力一定不會成功。因此，如果實力豐沛、蓄勢待發(fā)，機會卻遲遲未到，也不要輕易失去耐性。愈專業(yè)化的東西、愈有價值的能力，學成的困難度愈高，必須投入的時間也愈長。當你需要比別人高一等的實力，就必須比別人更有耐心去歷練。有的人耐心只能持續(xù)三個月，他就只有三個月能歷練成的能力；有的人可以耐心熬上五年，就有五年才能歷練成的能力。當你準備就緒，對事物擁有通透的了解，才不會在未來的判斷上產(chǎn)生盲點。如此，距離最后的贏家那一站，又靠近了一大步。一、能否聯(lián)系自己或周遭人物的例子，說明下列三種情況：（A）實力高但苦無機會；（B）實力等于機會；（C）實力不足但機會來臨。你觀察這三種情況，以后的發(fā)展有何異同？二、你是否曾思考過，“機會”到底是什么？是突然空出的舞臺（有形），還是主管突然交付的艱難任務（無形）？或者是長期積極主動負責而“創(chuàng)造”出來的？以此角度來思考，你是否曾錯失過機會而不自知？三、有一種說法是“只要確定是我要的，就會全力以赴”，有沒有道理？到底是先有實力即有機會，還是先有機會才能培養(yǎng)實力？聰明人，容易不務實聰明人擁有很多優(yōu)勢。首先，聰明人的邏輯性強、思路靈活，理解事物很快，因而經(jīng)常很有創(chuàng)意。聰明人本身，也因為經(jīng)常感覺到自己“快速理解、時有創(chuàng)意”的特質(zhì)，認為沒有什么事情難得倒他。漸漸地，在看待任何事物時，“容易”的認知即油然而生。聰明人因為覺得事情很容易，覺得自己學得很“快”，因而跟同僚或部屬合作、共事時，無形中就會顯得別人學得很慢，感覺別人“很笨”。甚至在跟上司、外界互動時，有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態(tài)度。久而久之，甚至會從心里瞧不起別人，顯得趾高氣昂，不可一世。聰明人的優(yōu)勢，主要來自于邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。首先，邏輯推理是“靜態(tài)的”，是假設外在環(huán)境不變；但真正的實務會牽涉到環(huán)境與人的因素，兩者皆不可捉摸，因而是“動態(tài)的”。而且，人性的因素又遠較環(huán)境復雜。因為，不同背景的人，其心理、情緒、行為都千差萬別；而同一個人在不同時刻對同一事物的反應，也經(jīng)常前后有別；更何況，人還會有非理性的時候，這就更難預測、掌握了。因而，邏輯上可行的事物，若再加上人與環(huán)境的變動因素，就會變得非常復雜，難度大為增加。然而，動態(tài)的實務，究竟要如何掌握呢？事實上，它是通過點點滴滴的觀察與經(jīng)驗積累而成的；體驗的時間不夠久、經(jīng)歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須要靠“務實地”去親身體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。有些聰明人，確實認知到自己存有“容易”的習慣，也亟欲加強實務世界的磨煉。然而，卻因為“容易”的習慣根深蒂固，加上凡事求快的習慣，以至于“實務世界”的積累還不足，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的“邏輯推理的世界”，以致于能力的火候總是難以堅實。要避免上述狀況，想要務實的聰明人，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時，一旦出現(xiàn)“我懂了”的念頭，就將其視為一個警訊，提醒自己，“應該沒有那么容易”、“實際上可能還不夠”。進而，刻意延長實務歷練時間兩三倍，去體會真正長期涉獵實務后的扎實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。不務實的聰明人，頂多只有中等成就，甚至有非常落魄的；若能既聰明又務實，則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時，是否經(jīng)常停留在純粹的邏輯層次，并刻意要求自己投注更多的心力于人和環(huán)境。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨于平衡，這也將是聰明人不斷提升能力高度的憑借。一、聰明人容易不務實的原因，在于過度仰賴邏輯推理而輕忽實務。請舉例說明什么是“實務”？你對“靜態(tài)和動態(tài)”以及環(huán)境因素的理解是什么？二、自己或所認識的一位“聰明人”，是否曾因為未考量實務因素，導致決策或判斷有不利結(jié)果的情況？三、實務經(jīng)驗若是全部要靠親身體驗，積累的速度可能會很慢，有沒有不用親身體驗就能積累實務經(jīng)驗的方法？知識與常識在知識經(jīng)濟時代，對知識的追求成為個人、企業(yè)普遍的認知與渴望?！爸R”之外，還有一個名詞是“常識”，兩者之間的差異僅在相對的普遍性不同而已。常識是大多數(shù)人都知道，是每個人必備的基礎，知識卻只有少數(shù)人才懂。因此，掌握知識的少數(shù)人得以憑借知識來產(chǎn)生差異，創(chuàng)造出個人難以被取代的價值；在一個行業(yè)當中營運的企業(yè)可能很多，卻只有少數(shù)的企業(yè)能占有獨特的市場地位，其原因也在于，能夠運作的公司都擁有該行業(yè)內(nèi)的常識，但只有少數(shù)公司擁有獨具的知識，于是產(chǎn)生競爭力的差異。所謂“隔行如隔山”，某個行業(yè)里大家都知道的常識，對業(yè)外的人來說，往往都是非常特別的知識。一個剛?cè)胄械男氯?，從業(yè)外走進業(yè)內(nèi)，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收業(yè)內(nèi)的常識，但這些常識對這個新人而言，卻往往看起來都是知識（因為他是以業(yè)外的角度來看）。事實上，在某一項專業(yè)里，幾乎有80%都屬于常識，該領域里的每個人都會，只有最后的20%，才是真正的知識。而一個剛?cè)胄械男氯?，很可能前兩年所學到的都只是該行業(yè)的常識。但是，有些人在學到了業(yè)內(nèi)的常識之后，卻誤把常識當知識，覺得自己已經(jīng)懂很多了，已經(jīng)是專家了，不知不覺中開始自滿，停止了持續(xù)鉆研成長的腳步，能力因此不再提升。這是許多人學習上常有的迷茫。光靠常識的人，猶如只有一招半式，應付一般性的運作尚可，有時也可以運作得很熟練，但是，針對每一次應用時可能遇到的細微不同，卻不見得能精準地拿捏每個環(huán)節(jié)該使幾分力、該如何變通，執(zhí)行起來也就容易有隔靴搔癢之憾，好像做了，卻又總覺得少了些什么。如果不能破除這個學習上的迷茫，一個人將永遠無法掌握專業(yè)的精髓，即使經(jīng)過很長的時間，能力依舊停留在初學者的層級，此時再來一位新人，只要稍加訓練，就可以很輕易地把他取代掉。舉例來說，規(guī)劃促銷活動以增加產(chǎn)品銷售，這是產(chǎn)品行銷的常識；但如何針對特定的客戶族群精準地規(guī)劃促銷內(nèi)容配套，使得投入的資源集中用于激發(fā)潛在客戶的采購意愿則是知識，這也反映出一位產(chǎn)品經(jīng)理的火候與功力。又好比call center的人員，懂得如何適當應對客戶，讓客戶感受服務熱誠，都只是call center人員的常識；但如何從客戶過去的互動記錄掌握客戶的采購特性，從客戶的語氣、用語讀出客戶當下的采購意愿有多強，或是其面臨問題的關鍵點是什么，則是call center人員應追求的知識。從另一個角度來看，一家公司在長年的經(jīng)營之下，往往創(chuàng)造、積累了許多獨有的知識，這成為該公司最重要的競爭力來源。但由于這些知識是內(nèi)部相關運作的大多數(shù)成員都知道的，在公司內(nèi)反而成為一種常識，也由于這些知識在公司內(nèi)很容易取得，因此經(jīng)常讓人輕視它的價值，誤把知識當常識，不知深度體悟、善加利用，殊為可惜。由于知識與常識之間僅是相對普遍性的差別，因此，只要知道某一項知識的人愈來愈多，則這個知識就會變成常識，在行業(yè)里成為運作上的必備基礎，而不再是少數(shù)公司獨具的競爭力來源。事實上，所有的知識都在不斷地演變成常識，尤其資訊傳播工具的發(fā)達，使得知識演變成常識的速度加快，少數(shù)人寡占某項知識的時間隨之縮短。在這種情形下，一家公司勢必要持續(xù)不斷地產(chǎn)出新的知識，才能夠維持住既有的競爭優(yōu)勢與市場地位，甚至擴大競爭優(yōu)勢。要做到這一點，必須從基礎環(huán)境著手，營造出一個可以不斷創(chuàng)造新知識的文化環(huán)境。對一般人而言，個人獨立創(chuàng)造知識的難度很高，因此，融入好的文化環(huán)境，在集體激蕩之下加速汲取知識，并且共同創(chuàng)造知識，成為個人維持競爭力的關鍵。一旦無法融入好的團體，甚至脫離好的團體，吸收新知的機會便相對減少，很容易就喪失優(yōu)勢，此為身處知識經(jīng)濟時代的每一位工作者容易忽略之處，值得格外注意。一、知識與常識的差別在于“相對普遍性”不同，可說是“物以稀為貴”，同一份內(nèi)容，對有機會或渠道接觸者而言是常識，反之即為知識；看待其為知識或常識的角度不同，便產(chǎn)生不同的行為。初入公司的新人，容易對知識與常識產(chǎn)生什么迷思與行為？二、很多人以為學習到的知識，其實這是該領域的常識；或是以為擁有可創(chuàng)造價值的知識，其實普及為常識的時間愈來愈短。了解上述知識與常識的特質(zhì)，大家應如何看待自己擁有的知識？如何能維持競爭力于不?。咳?、公司或個人都不能死守著既有的知識，必須持續(xù)鉆研新知，以保持永遠有新的、他人所未擁有的“獨占性知識”。在個人獨立創(chuàng)造知識的難度很高的情況下，加入一個好的組織有何助益？到隔壁便利商店買東西，不要開車！汽車是一種非常便利好用的代步工具，現(xiàn)代人幾乎不可能不用到它。但假使有人開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，聽起來恐怕會讓人覺得這是一件相當荒謬可笑的事。但是，在我們?nèi)粘９ぷ?、生活當中，類似的情形不是?jīng)常發(fā)生嗎？舉個例子來說，通過電子郵件可以把一個訊息同時發(fā)送給許多不同的對象，傳送速度極快，費用也相當便宜，的確非常好用。但一家公司中的兩個人，通過內(nèi)線電話談五分鐘便可以解決的事情，如果還要通過E-mail，打字寫mail、回復、回答不清楚再問一次……來來回回花的時間可能是打電話的十倍以上，溝通的效果卻不見得好。又好比說，以前開會做簡報，可能是一邊報告一邊在白板上寫字畫圖，相當費事；如今，絕大部分公司開會，都是利用微軟的PowerPoint軟件制作幻燈片，精美、方便又省錢，而且通過動畫功能可以讓不同內(nèi)容分批出現(xiàn)，借以導引聽者的思路?？墒?，如果漫無節(jié)制地在幻燈片上加入復雜卻無太大意義的動畫、音效，乃至于各式各樣花哨的圖案，反而浪費時間，聽報告的人也很可能被弄得一頭霧水。這些情形跟開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，豈非有著異曲同工之“妙”？近來在網(wǎng)絡應用方面相當流行E-learning。這對于員工人數(shù)眾多、分散各地的公司而言，如果需要持續(xù)、高頻度地對不同員工進行教育訓練，的確是一種非常好的解決方案。然而，是否所有的教育訓練都應該完全搬到網(wǎng)絡上進行？對于一家只有十多位員工且集中在一間辦公室里的公司，是否應該那么迫切地馬上采用？如果課程內(nèi)容的應用時效不長，或是使用的頻度不高、人數(shù)不多，利用開會、書面化等既有的方式，可能比E-learning還要方便且有效。事實上，效能強大的工具，其優(yōu)勢通常來自于速度快、可重復使用等特點；但相對地，這類工具的初期建置成本通常較高，或是使用前需要較長的準備時間。因此，效能強大的工具，比較適合用在處理“大量”的事務上，例如長距離、使用人數(shù)多、頻度高、資料龐雜等等，通過“大量”，使得初期投入的各種成本經(jīng)過平均之后顯得相對低廉、有效率。如此一來，效能強大的工具才能產(chǎn)生其應有的效益。而不是擁有一項好的工具之后，便無處不用；有些時候，最原始的方法反而是最好的解決方案。因此，當我們考慮是否要采用一項新的工具時，應該先要冷靜地思考這項工具的用途與用法。一味地排斥，固然得不到運用工具所帶來的好處；但如果過于迷信，同樣產(chǎn)生不了太大的效果。因為一項好的工具，其應用的重點并不是“多用”，而是要“善用”！一、本文旨在提醒大家，導入任何有效的工具時，要思考工具的特質(zhì)，亦即其成本、效益、適用范圍及可能的局限。試以文中提到的諸多案例，思考該工具的特質(zhì)是什么？何種情況下反而導致無效率？二、為何“效能強大的工具，比較適合用在處理‘大量’的事務上”？這與工具的特質(zhì)與成本效益有何關系？三、檢視自己屬于“排斥工具”還是“追求新工具”的特質(zhì)？應該如何修正，使能適當運用工具發(fā)揮最大效能？試舉一例說明。

媒體關注與評論

教導（coaching）已經(jīng)被很多成功的跨國企業(yè)證明為一種富有成效的溝通公司上下、幫助員工快速成長的有效手段。杜書伍先生就是一位教導的高手，他主動將自己關于職涯和人生發(fā)展的經(jīng)驗和思考分享給更多的年輕人。分享即收獲，相信本書會為杜先生贏得感謝和尊敬。    ——《IT經(jīng)理世界》  作為一位成功的企業(yè)家，杜書伍先生給在升職與加薪中掙扎至極的職場人提了一個醒：在高度競爭下兼顧成長與內(nèi)涵，在速度之外力求其穩(wěn)健度與扎實度。勿拔苗助長成為職場豆芽菜，這是自然生長的規(guī)律，也是人才成長的規(guī)律，需要敬畏它、遵循它。    ——《商學院》培養(yǎng)將才是一套系統(tǒng)工程。他需要領導者堅定信念、細致觀察和具體規(guī)劃，其根本是要用心去體會。每個領導者都是非教師職業(yè)的實質(zhì)教育工作者。他們在培育將才的過程中，亦將自己歷練成一位真正的帥才。這本書將告訴老板如何培養(yǎng)將才，教會我們?nèi)绾文ゾ殞⑿摹?   ——《新財經(jīng)》

編輯推薦

讀完《將才:讓年輕人少奮斗5年》，最大的感觸就是“實在”。杜書伍不會給你畫一些“25歲當總裁”“30歲前成為千萬富翁”之類的大餅；也沒有“世界因你而不同”“我的成功可以復制”“人生可以走直線”等鼓動性十足的觀念，杜書伍告訴我們的只是一些實實在在的工作觀念、工作方法、工作技巧，看得見摸得著，誰都可以做。1．作者點：《將才:讓年輕人少奮斗5年》作者為全球第三大、亞洲第一大通路企業(yè)聯(lián)強國際執(zhí)行總裁，在臺灣和中國大陸擁有廣泛的知名度。2．實用性強：《將才:讓年輕人少奮斗5年》來源于作者30年職涯育才經(jīng)驗之總結(jié)，其價值遠高于市場同類型圖書品質(zhì)，他的育才經(jīng)驗可以幫助年輕人少奮斗5年。3．團購性強：《將才:讓年輕人少奮斗5年》來源于聯(lián)強EMBA內(nèi)訓教材，在成書已在各企業(yè)、單位廣泛流傳。

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思考求生方軍/文曾拿建筑師與企業(yè)家作對比：建筑，是觀念凝聚材料而成的。商業(yè)，是觀念凝聚“人”而成的。真正的建筑師，是思想家；杰出的企業(yè)家，亦不遜色。沒有精彩觀念支撐的建筑與商業(yè)，都是平庸的。臺灣聯(lián)強國際總裁杜書伍在《將才》一書，他毫無保留、沒有任何掩飾，全面地呈現(xiàn)自己的“深度思考”。和寫作《活法》的日本企業(yè)家稻盛和夫不同，杜書伍沒有去追尋終極的哲學思考，而是從企業(yè)中工作者和管理者的視角出發(fā)，倡導思考的習慣、展示思考的過程、講述自己的管理理念。杜書伍和他的聯(lián)強國際，或許不是最具光芒的企業(yè)，但他的管理思考最好地告訴我們企業(yè)思維層面如何組成、如何運轉(zhuǎn)、如何自我進化。延續(xù)建筑的比喻，杜書伍不是光芒照人的建筑師，而是營建實質(zhì)建筑的結(jié)構工程師，是“身體力行的意見領袖”。“深度思考”是杜書伍的生活態(tài)度，這和當今這個浮躁商業(yè)社會采取完全不同的面向，卻是最有效地應對策略。他說，“我不需要喝酒、狂歡、唱歌，我一直在讀東西、聽東西、想東西，腦海不斷有新東西，體悟愈多、充實感愈大，人生意義就愈顯現(xiàn)?！边@種習慣，移到企業(yè)管理中，就是對事務的深入思考，從更深入的層面上解決問題。讀他的文章，總感覺他深受倡導學習型組織的彼得?圣吉的影響，總在試圖深入、全面地思考。杜書伍認為“觀念改變是突破現(xiàn)狀的關鍵”，在書中他寫道，“觀念的獲得未必是來自于拼命地讀書看報汲取新知，而是源于自己對事物的深度思考、拆解內(nèi)涵而得到的‘體悟’?！痹谄髽I(yè)里面，管理層級的提升往往意味著思考能力要求的提高。在討論“將才”時，杜書伍提出了“將心”的說法，也就是思考習慣與任事心態(tài)這兩個成為獨當一面的大將的先決條件。思考習慣，重要的是思考的范疇，能不能突破既有的盲區(qū)，在更大的范疇內(nèi)尋找解決方案；任事心態(tài)，杜所強調(diào)的則是“主動”二字，的確，許多人在層層疊疊的公司組織里待久了，經(jīng)常變成“被動的積極”，而缺乏杜所說的大將“獨立積極主動思考”的特質(zhì)。杜書伍關于“將才”“將心”的思考，可以立刻投入使用的則是選拔人才時的“職”“心”匹配的方法：“心大于職”是潛力人才；“心等于職”，提升空間??；“心小于職”，則要亮起紅色警示燈；如果中高階主管出現(xiàn)“將職士心”、“將職兵心”，可能拖累部門績效。而杜書伍在書中另一處提到一個有趣的“資深的新人”的說法，也就是經(jīng)歷看似資深卻沒有看到自己已身臨新環(huán)境的人，管理者需要給他們予以特別關注。以我的體會看，大型公司組織通常容易吸引到能力優(yōu)秀的人才，但經(jīng)常要面對的大問題是“心”的喪失：目標層面的野心天然地受到組織排異，而操作層面持久地擴大思考視野和保持主動的積極，會被磨滅。有的時候，選才的標準或許不一定是候選者是否具有這些特質(zhì)，而是，假設被放到那個位置，能否立刻煥然一新，像突然擦去珍珠上的塵埃。 關于思考的傾向，杜書伍是將之視為“格局”，他所列兩點的確是最為重要的提示：首先，要能客觀地看待所有事物。唯有客觀，才能夠做到無私。其次，則是思考、判斷事物時的平衡感。必須要能綜觀全局，而非單點思考?？陀^，是為看到事實有思考的基礎，平衡，是為思考質(zhì)量。當然，視野的廣度和思考的深度始終是重要的，深度思考是杜書伍的習慣，而廣度方面他有精彩論述：“愈到組織的高層，愈要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以了解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。”觀念變革總是先于行動，思考的習慣是把信息、知識和方法內(nèi)化，而“深度思考”則是應對浮躁快速的手段與提高決策價值的方式。觀念先行、思考、深度思考，是杜書伍在具體的管理理念之外給我們的啟示，這是他自己身體力行展示出來的將才條件。 “臺灣柳傳志”教你蹲好“職場馬步”企業(yè)家出書這件事，如今似乎已經(jīng)不再是新聞。萬科的王石一寫再寫，馮侖、潘石屹、唐駿、李開復等更是借出書賺足了眼球。更不要說那些以企業(yè)家為主題的圖書了，簡直一個汗牛充棟。然而，在這股熱潮中，有一個人的書顯得十分特別。他的書，沒有講述自己的奮斗經(jīng)歷，沒有對往事的回憶，沒有拋出自己的人生觀念，而是在實實在在地探討企業(yè)人才成長之路。他就是臺灣聯(lián)強國際集團總裁杜書伍，而他的這本書叫《將才——讓年輕人少奮斗五年》。也許大陸讀者對杜書伍和他的企業(yè)聯(lián)強國際并不熟悉，甚至連聽都沒聽說過，那么不妨先來認識一下。聯(lián)強國際集團是全球第三大、亞太第一大的專業(yè)通路商，針對高科技產(chǎn)業(yè)供應鏈提供整合型服務。其全球通路版圖涵蓋中國大陸、臺灣、港澳、澳大利亞與泰國，并投資美國、加拿大、墨西哥及印度等地，營運據(jù)點遍布全球 26 個國家、141 個城市。像惠普、諾基亞等幾乎所有一線電子產(chǎn)品品牌，都是通過聯(lián)強的通路銷售下去的。2009年，聯(lián)強國際的全球營業(yè)額超過5000億新臺幣（約1000億人民幣）。杜書伍，聯(lián)強國際集團總裁兼執(zhí)行長，被譽為“臺灣柳傳志”。從臺灣交通大學計算與控制系畢業(yè)后，他加入神通電腦，推動臺灣第一顆微處理器，三十歲即升任集團子公司總經(jīng)理；四年后，晉升集團總管理處副總經(jīng)理；現(xiàn)為聯(lián)強國際總裁，在他的帶領下，聯(lián)強國際在二十二年間營業(yè)額增長235倍，成為亞洲第一大、全球第三大的通路集團。從一名電腦工程師，到馳騁通路產(chǎn)業(yè)的大將軍，他創(chuàng)造了一段極富傳奇色彩的職業(yè)生涯；他的成功之道，成為臺灣18萬白領爭相閱讀的職場秘笈。職涯三十年，杜書伍雖以成功的企業(yè)家而著稱，但私底下他更像一位酷愛觀察與思考，好與人分享觀念的校長。而“聯(lián)強EMBA”就是他這一特性的產(chǎn)物。他在本書前言中寫道：“我是一個很喜歡觀察與思考的人，每天看著公司的運作，看到人員面對難題時是如何處理、思考、部門間的摩擦如何消除……點點滴滴中，我感覺這些運作的背后都有其共通的規(guī)律，洞悉其運作原理，就可以事半功倍有效地解決問題。而且如果每個同仁在做事之前，就能掌握這些對的觀念與方法，整個公司的運作效能，不就能夠成倍提升嗎？“正因為想要把對的做事觀念與方法“普及化”到每一個同仁身上，我把我的思考心得，盡可能多地說與同仁知曉：這些內(nèi)容有些是針對初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑，有些是針對可以減少部門間摩擦的小觀念，有些是針對普遍存在企業(yè)制度運作的盲點……大多數(shù)是針對經(jīng)營企業(yè)的柴米油鹽醬醋茶，但不去點出與理清這些認知盲點的話，整個組織的運作就會力不從心、無法產(chǎn)生“如臂使指”的靈活度與通暢感。所以當我觀察而得出體悟后，一有機會我就講，一而再、再而三地講，直到同仁認知、認同到內(nèi)化為止。這些講述的主題，就是“聯(lián)強EMBA”的前身?！爸钡郊s莫十年前，我意識到當公司規(guī)模愈來愈大后，有愈來愈多的同仁無法直接聽到我講，容易造成認知的隔閡，才嘗試改用書寫的方式記錄這些觀念認知，并通過電子郵件寄給內(nèi)部員工?！焙髞?，這些文章逐漸流傳到聯(lián)強國際的客戶中，讀者普及到各行各業(yè)意想不到的對象。根據(jù)作者的估算，至少有50萬人看過“聯(lián)強EMBA”的文章?！秾⒉拧屇贻p人少奮斗五年》就是聯(lián)強EMBA的精華所在。一個人要在職場中不斷晉升與超越、擔當大任，就必須把自己培養(yǎng)成為一位“大將之才”。杜書伍認為，打造將才基因，有關鍵的黃金五年，若能及早認知正確價值觀、潛心修煉基本功，就能提高幸運之神眷顧的機會，成為職場的常勝軍。讀完本書，最大的感觸就是“實在”。作者不會給你畫一些“25歲當總裁”“30歲前成為千萬富翁”之類的大餅；也沒有“世界因你而不同”“我的成功可以復制”“人生可以走直線”等鼓動性十足的觀念，作者告訴我們的只是一些實實在在的工作觀念、工作方法、工作技巧，看得見摸得著，誰都可以做。其實，所謂的“成功捷徑”往往來自于最笨的方法、最笨的人，而最笨的人用最笨的方法取得成功，其秘訣就在于專注。從兵到士到將到帥，這個過程是一步都不能省略的。正如作者所說：“將才不需要萬中選一的天賦異稟，但也絕對沒有速成的方程式，它需要的是從基層開始，經(jīng)過長時間的淬煉，才能培養(yǎng)扎實的能力與豐富的經(jīng)驗。若是一味冀求速成，長歪的樹長不高；短暫的成功也只是一閃即逝的流星，無法獲致長久的功業(yè)。”本書最適合畢業(yè)后初入職場的年輕人閱讀，作者認為畢業(yè)后的五年，是年輕人“蹲馬步”的時間。馬步蹲穩(wěn)了，才能有長久的發(fā)展。五年的馬步蹲得穩(wěn)，以后的人生就將少奮斗五年。   跨國公司內(nèi)部EMBA教材流入社會在網(wǎng)上搜索“杜書伍”、“聯(lián)強國際”，發(fā)現(xiàn)鏈接中頻繁出現(xiàn)“聯(lián)強 EMBA”的關鍵詞。聯(lián)強不過是一家企業(yè)，并非北大、清華、交大、臺大等名校，何以與EMBA相關聯(lián)呢？仔細一讀，原來是聯(lián)強國際這家跨國企業(yè)長期以來培訓員工的內(nèi)部教程。企業(yè)是最好的大學，企業(yè)家是最好的管理學教授。聯(lián)強國際作為亞洲第一大、全球第三大高科技通路集團，不僅營運據(jù)點遍布全球 26 個國家、141 個城市，全球營運規(guī)模超過 1000 億人民幣，而且管理和培養(yǎng)人才上有獨特之處。其總裁杜書伍更是以“人才教父”享譽臺灣企業(yè)界。作為一位喜歡觀察與思考的企業(yè)家，杜書伍發(fā)現(xiàn)公司運作過程中有其共通的規(guī)律；洞悉其運作原理，就可以事半功倍。如果能讓更多的管理者和員工都掌握這些做事業(yè)的觀念和方法，對企業(yè)的發(fā)展不是大有裨益嗎？在他看來，領導就是要“觀念領導”。當公司快速發(fā)展到一定的平臺后，他干脆當起“老師”，每天早上八點到九點召集干部“上課”。講課的內(nèi)容有些是針對初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑，有些是減少部門摩擦的小觀念，有些是普遍存在企業(yè)制度運作的盲點，皆為經(jīng)營企業(yè)的柴米油鹽醬醋茶。題目都很小，貼近職場。是在自己的工作環(huán)境中，最接近、最能轉(zhuǎn)化使用的方法和技巧。他在聯(lián)強內(nèi)部一有機會就講，一而再再而三的講，一講就是十幾年，直到同仁認知、認同到內(nèi)化為止。這些講述的主題，被大家稱之為“聯(lián)強EMBA”。    而隨著公司規(guī)模不斷擴張，無法一一面授時，有愈來愈多的同仁無法直接聽到杜書伍講的課，容易造成認知的隔閡，于是他嘗試改用書寫的方式記錄這些觀念認知，并透過電子郵件寄發(fā)給內(nèi)部員工。然而，公司內(nèi)部郵件常常會被有意和無意轉(zhuǎn)發(fā)和流失。先是在聯(lián)強國際客戶流傳，獲得了巨大的反響。后大量文章被轉(zhuǎn)載到互聯(lián)網(wǎng)上，讀者更廣泛普及到各行各業(yè)意想不到的對象。臺灣和大陸許多企業(yè)、大學、政府機構紛紛邀請杜書伍先生演講，當詢問邀約緣由時，對方竟能隨口說出某一篇聯(lián)強EMBA的標題。對于這套原本作為內(nèi)部訓練用的文章竟不可思議的引發(fā)不同型態(tài)組織的共鳴，成為許多組織內(nèi)部培訓的內(nèi)部教材，被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)和打印，完全出乎杜書伍的意外。與其零散在客戶和網(wǎng)絡上流傳，不如系統(tǒng)整理，給更多的讀者更方便閱讀，于是就有了《將才：讓年輕人少奮斗5年》這本書，杜書伍先生承擔了一個優(yōu)秀企業(yè)家的社會責任。正如他所言，透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業(yè)從此降低基層運作的成本?！肮_這些是帶點理想性”。一本暢銷書的故事（由來）杜書伍、聯(lián)強國際，對于大多數(shù)普通中國人十分陌生。但是一本書的出版和暢銷卻將他們引入到公眾的視野。這本書就是《將才：讓年輕人少奮斗5年》?！昂脼槿藥煛?，老板講課提綱作為亞洲第一大、全球第三大高科技通路集團的聯(lián)強國際的總裁，臺灣交通大學控制工程系畢業(yè)的杜書伍先生，身上流著教師的熱情。父母親都是老師，杜書伍大學時也在夜校當過兼任老師，或許因此對教育員工、年輕人特別熱中，他喜歡把對事物的觀察轉(zhuǎn)化為理論，并散發(fā)、流傳出去。在他的管理理念中，領導就是要“觀念領導”。 而這些觀念不能僅僅放在自己頭腦中，而且要讓每個同仁加以掌握，將對整個公司的運作效能大有裨益?！耙粋€人要觀念正確，才能有效率的工作。”“所以我自己體悟到什么，我就講給部屬聽?！碑敼究焖侔l(fā)展到一定的平臺后，干部越來越多，他干脆當起“老師”，每天早上八點到九點召集干部“上課”。公司群發(fā)郵件，內(nèi)部培訓教材隨著公司規(guī)模不斷擴張，管理人員和員工人數(shù)劇增，無法一一面授，有愈來愈多的同仁無法直接聽到杜書伍講的課，容易造成認知的隔閡，于是他嘗試改用書寫的方式記錄這些觀念認知，并透過電子郵件寄發(fā)給內(nèi)部員工。文章的內(nèi)容也開始有所擴大，有些是針對初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑，有些是減少部門摩擦的小觀念，有些是普遍存在企業(yè)制度運作的盲點，皆為經(jīng)營企業(yè)的柴米油鹽醬醋茶。題目都很小，貼近職場。是在自己的工作環(huán)境中，最接近、最能轉(zhuǎn)化使用的方法和技巧。內(nèi)部郵件流失，客戶溝通工具這些文章開始只是在公司內(nèi)部傳閱，但其豐富的內(nèi)容，與個人和公司貼身的關系，讓人們希望與更多的人分享。一些同仁開始想到，若是客戶透過閱讀聯(lián)強EMBA文章而能提升經(jīng)營管理能力，不也有利于公司業(yè)務的推展？于是便陸續(xù)轉(zhuǎn)寄給經(jīng)銷商。這些公司大老板為文創(chuàng)作的文章，一點都不嚴肅與教條，談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，收到的客戶、經(jīng)銷商、合作伙伴都深覺有收獲，無形中為杜書伍養(yǎng)出一批忠實閱讀的“粉絲”。公司干脆隨電子報發(fā)送，并稱之為“聯(lián)強EMBA”成為傳播聯(lián)強國際的形象的工具，有了意想不到的收獲。?；ヂ?lián)網(wǎng)傳播，公司網(wǎng)站定期欄目郵件外流、電子報主動發(fā)送，大量文章被轉(zhuǎn)載到互聯(lián)網(wǎng)上，讀者更廣泛普及到各行各業(yè)意想不到的對象。臺灣和大陸許多企業(yè)、大學、政府機構紛紛邀請杜書伍先生演講，當詢問邀約緣由時，對方竟能隨口說出某一篇聯(lián)強EMBA的標題。對于這套原本作為內(nèi)部訓練用的文章竟不可思議的引發(fā)不同型態(tài)組織的共鳴，成為許多組織內(nèi)部培訓的內(nèi)部教材，被廣泛下載和轉(zhuǎn)發(fā)，完全出乎杜書伍的意外。于是，在聯(lián)強網(wǎng)站上，每周都有杜書伍ＥＭＢＡ專欄，讓讀者能固定讀到一個大企業(yè)家的思考。圖書的出版發(fā)行，榮登暢銷書排行榜古人有立德、立功、立言之說，是做人的三大境界。《文心雕龍?章句》有句云，“夫人之立言，因字而生句，積句而成章，積章而成篇?！遍L期的積累，最終匯集成書，讓更多的人能夠閱讀分享，是人生更高境界。于是就有了《將才：讓年輕人少奮斗5年》一書的出版，它集結(jié)了“聯(lián)強 EMBA”的十年菁華，在臺灣一上市，就榮登暢銷書排行榜，引進大陸之后，也倍受關注。柳傳志為什么不寫書!企業(yè)家的立德、立功、立言編輯托我寫書評。書名為《將才：讓年輕人少奮斗5年》，作者系聯(lián)強國際的總裁杜書伍。對于聯(lián)強國際以及杜書伍，我全然不知?！奥?lián)強國際相當于中國的聯(lián)想，杜書伍相當于柳傳志?！本庉嫷慕忉屩庇^形象，至少讓我了解這家公司的地位和這位企業(yè)家的影響力了。念頭一閃：“為什么柳傳志不寫書？”人的自然聯(lián)想，雖與書的內(nèi)容牽扯較遠，但仔細一想，依然不失為一個好話題——更具有公共性，更容易為媒體傳播和大眾關注。用這個標題做文章，無法回避“炒作”的嫌疑。一個臺灣企業(yè)家，給年輕人寫的一本職場勵志書，盡管作者在業(yè)界有如此影響力，盡管這本書在臺灣一上市就上榜，但對于大陸讀者和媒體，卻非熱點話題和熱門題材。搭名人便車是最好的炒作方式。所以，我首先承認這就是一次炒作。我是一個書托！所以，柳傳志很無辜，他是被我綁架了！但是，從話題本身而言，他又并不無辜。作為公眾人物，作為中國最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，成為公共話題，成為大家批評質(zhì)疑的對象，是成功者的代價。他必須有足夠的心理承受能力和胸襟來承載。讀過許知遠給吳曉波《激蕩三十年》的一篇評論，他說：“1978—2008年的商業(yè)變革，或許并沒有我們想象的那樣精彩。到目前為止，它仍是一個由市場的龐大，和人民的饑渴帶來的繁榮，它還沒準備向全球商業(yè)史提供什么與眾不同的新東西，比如技術上的創(chuàng)新，行業(yè)上的標準，或是一個新的商業(yè)模式?！边@一觀察分析是獨到的。但是我也擔心，也許他忽略了什么？由人口紅利帶來的商業(yè)繁榮背后也許有許多不為人知的努力，只是我們企業(yè)家不愿意言說，或者不善于表達。譬如聯(lián)想，這家成立于1984年的公司，幾乎可以被稱為中國現(xiàn)代商業(yè)史的活化石，即便沒有普世的理論，也有自身獨特的經(jīng)驗。從《聯(lián)想為什么》到《聯(lián)想風云》，關于聯(lián)想的書眾多，關于柳傳志的書亦不少，中國著名企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家?guī)缀醵肌氨粋饔洝边^了，但由其創(chuàng)始人或領袖親自書寫，甚至掛名卻很少。大多數(shù)是道聽途說的編撰之作，經(jīng)驗總結(jié)和理論提升之作缺失。所以才有許知遠和吳曉波等人“中國企業(yè)家對世界缺乏貢獻”之說。不能期望企業(yè)家都成為經(jīng)濟學家和管理學家，也不能期望柳傳志變成德魯克。但是，企業(yè)家們對此并非無所作為的。譬如，最近媒體關注的富士康“十連跳”，讓人們對年輕人一代更加憂慮。這個時代將人的欲望鼓得滿滿的，卻無法提供足夠的空間去容納，有效的方法去實現(xiàn)，導致每個人都變得焦慮，變得無所適從，甚至選擇極端的方式。先是家庭教育的失敗，然后是大學教育失敗了，責任都轉(zhuǎn)移到了社會。在這個以“商業(yè)”為標簽的時代，企業(yè)成為最后的堡壘，成為“大家庭”，成為“社會大學”。企業(yè)家變成了家長，變成了校長和教授。其思考、言論和行為，都對社會產(chǎn)生巨大的影響。對年輕一代人的教育，是這個時代對企業(yè)家的需要，也是企業(yè)家必須承擔的社會責任。與為地震捐款一樣，為這個動蕩的世界捐獻自己的思想，具有更非凡的意義。杜書伍先生在《將才》一書中序言中表達了這種觀點：“良善的觀念加速擴散于整個社會，形成向上提升的無形力量。我認為以這個形式回饋社會，遠比金錢或物質(zhì)的贈予還來得有意義及有貢獻?！弊屛覀兛纯词忻娉涑獾亩际鞘裁礃拥乃枷耄词穷愃啤兑粋€著發(fā)財日記》等槍手閉門造車之作，自己還沒有發(fā)財，就寫書教人發(fā)財，其成功就是寫作的成功；或者是一些偶然把握機遇職業(yè)經(jīng)理人所謂《××成功可以復制》，不過自我炫耀作秀之作，灌輸?shù)牟贿^是“因為成功，所以成功。”相反那些有思想、有人生閱歷的優(yōu)秀企業(yè)家始終保持沉默。所以才有我所謂“柳傳志為什么不寫書！”的質(zhì)疑。忙是推脫最好的借口。對于企業(yè)家而言，寫作過程就是一個思考的過程。文章寫出來是與人分享，寫作過程本身則是自我分享。許多企業(yè)家口才很好，演講起來口若懸河，但一動起筆來，就發(fā)現(xiàn)自己缺乏結(jié)構能力，缺乏邏輯性。對于大企業(yè)家而言，思考本身就是工作。“不會寫”也是慣常的借口。中國有文字崇拜的心理，將書看得太神圣，將寫書想得太沉重。不是所有的書都是鴻篇大論的?！秾⒉拧芬粫膬?nèi)容就是針對初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑，以及如何減少部門摩擦的小觀念，皆為經(jīng)營企業(yè)的柴米油鹽醬醋茶。題目都很小，貼近職場?！段男牡颀?章句》有句云，“夫人之立言，因字而生句，積句而成章，積章而成篇?！遍L期的積累，最終匯集成書，并非艱難之士。關鍵在于我們企業(yè)家是否愿做有心人。古人有立德、立功、立言之說，是做人的三大境界。也許我們不應該對企業(yè)家有太多苛求，但是，我還是堅持柳傳志先生應該寫書！他立德、立功，有所成就，如果能“立言”，就功德圓滿了。希望這篇文章能被柳傳志看到。如果他能因此寫一本書，并且委托我來出版，那真是意外之喜。團購理由及閱讀建議本書已被多家臺灣和大陸企業(yè)作為內(nèi)訓教材使用理由一：內(nèi)容適用：本書內(nèi)容具有針對性，包括初入職場的年輕人容易產(chǎn)生的迷惑；減少部門摩擦的小觀念以及普遍存在企業(yè)制度運作的一些盲點，皆為經(jīng)營企業(yè)的“柴米油鹽醬醋茶”。理由二：貼近職場沒有宏大的主題，書中的題目都很小，是在日常工作環(huán)境中，最接近、最能轉(zhuǎn)化使用的方法和技巧。絲毫沒有大老板為文創(chuàng)作的嚴肅與教條。理由三：淺顯易懂本書內(nèi)容淺顯易懂，縱非博大精深，道理受用無窮，且影響深遠。它來自作者給員工講課的內(nèi)容，平實無華，讀起來朗朗上口。盡管后被稱為“EMBA”，但角度深入淺出，能以小窺大。理由四：來自培訓：本書被稱為聯(lián)強EMBA，最初來自于其總裁杜書伍給管理以及核心員工培訓課，逐漸積累并通過郵件發(fā)給員工和經(jīng)銷商，最后結(jié)集成書的，經(jīng)過了聯(lián)強國際以及許多公司的檢驗。理由五：觀點新穎與以前多以忠誠、敬業(yè)、執(zhí)行、細節(jié)等理念為主的職場勵志書不同，書中提出許多更新穎的觀點，譬如“豆芽菜現(xiàn)象”、“公車理論”、“白米飯哲學”等，都具有一定的針對性，在提出問題時也提供了一些解決方法。理由六：經(jīng)驗所得大多數(shù)職場勵志書，都是引進歐美版權，所舉示例皆來自國外大公司，有一定的距離感；或者是國內(nèi)寫手自己編寫而成，粗制濫造，思想混亂。本書是作者從普通員工成長為跨國公司總裁的30年經(jīng)驗總結(jié)，有更強的指導性。如何讀，如何用來自作者的建議主題詞：觀念領導、普及化、連接閱讀001 領導就是“觀念的領導”，從根源改變員工的認知；當員工具備正確的職場觀念與做事方法后，自然而然就能通過任務的賦予與歷練的累積穩(wěn)健成長。所以，我非常注重員工的觀念與認知，花費很多時間在觀察員工、找出盲點、溝通觀念上，而且不厭其煩。002我對“觀念普及化”所能產(chǎn)生的力量感受很深，因為觀念若能深入多數(shù)人的思維，就會形成一種無形的氛圍，使身在其中者自然而然地被潛移默化，這是最自然的改變與提升方式。003很多年輕人初入社會三到五年頻繁轉(zhuǎn)換工作，就像“隨機碰撞”的“碰碰球”一樣，隨性所至、無所定著；三五年后當他們最終認清職場生態(tài)愿意安定時，往往已年過三十，浪費了至少五年的“蹲馬步”的時間，這對個人、企業(yè)與國家都是很大的虛耗。004聯(lián)強學院也以大腦理論為基礎，開設“閱讀學習訓練”的課程，教大家如何正確閱讀。簡而言之就是要用“連結(jié)閱讀”的方式來讀書，亦即閱讀時需一邊咀嚼文中的意蘊、模擬文中提到的場景，一邊連結(jié)到自己的工作。來自出版者的建議分享會：選擇重要的章節(jié)，每周選擇一位主管或者員工朗讀，大家在聆聽中分享。自測題：書中附有143道自測題，從其中挑選10道題，由主管和核心員工作答，組織評估小組進行評點。演講會：選擇一個議題，傳遞完整的意念，讓其它同仁在這議題有更深入認知與落實，提升整體經(jīng)營績效。檢討會：檢討目前公司在這一議題的表現(xiàn)及個案，以客觀角度提出公司同仁應有的正確做法。為了公司能達到最佳的使用效果，我們將提供更多的支持：——專為培訓用的PPT——專業(yè)培訓師親自上面培訓

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