全面發(fā)展的短板效應(yīng)

前言

不管是企業(yè)還是個人，不管你有沒有意識到，都在不同程度上存在著缺點和不足。任何一個區(qū)域都有“最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事。對自己的這些缺點和不足，有些人從沒察覺到，有些人雖然有所察覺，卻聽之任之，于是，他們永遠只能在原地踏步或每況愈下。不管是個人還是組織，要保持充沛的競爭力，不能單靠在某一方面的超群和突出之處，而是要看整體的狀況和實力，看它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。在中國進入市場經(jīng)濟的最初階段，市場還不健全，競爭對手也都非常弱小，不少企業(yè)借助某一個環(huán)節(jié)的運作特色，攻城略地，不斷取得驕人的戰(zhàn)績，這就使得不少企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生一種錯覺，認為某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可以控制整個企業(yè)的命運。

內(nèi)容概要

　　一只木桶盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。每個企業(yè)都有“短板”，這是對手攻擊的主要目標，也是企業(yè)的“死穴”?！　×觿輿Q定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)經(jīng)營的金科玉律，也是個人全面提升的行動指南。本書全面分析了短板效應(yīng)的概念，以及在生活和商業(yè)中的廣泛應(yīng)用?！　∽髡卟粌H講述了木桶效應(yīng)的重要性，還告訴我們?nèi)绾螐母顚哟瘟私舛贪宓母?，如何找短、補短和除短，為個人全面進步提供方法，為企業(yè)系統(tǒng)發(fā)展指引方向。

作者簡介

趙佳，財經(jīng)類自由撰稿人，文筆犀利、風格獨特，擅長以深入淺出的筆法闡述深奧的思想，長期致力于探尋商業(yè)成功人士的制勝之道，幫助管理者獲取世界最為先進的管理方法和經(jīng)營之術(shù)。主要著作有《全面發(fā)展的短板效應(yīng)》、《商場職場必懂的管理法則》、《自我提升的馬太效應(yīng)》等，深受廣大讀者的青睞。

書籍目錄

Part　1 問題的提出　企業(yè) 一只不斷擴容的木桶　木板一 人力資源管理　木板二 市場營銷　木板三 財務(wù)管理　木板四 質(zhì)量管理　木板五 管理者的素質(zhì)　木板六 企業(yè)文化　公司經(jīng)營的平衡發(fā)展Part　2 新發(fā)展觀　國家 培育綜合國力　科技 獲得諾貝爾獎　教育 國家生存之本　個人成長 獲得全面的發(fā)展　生活與事業(yè) 平衡自己的生活Part　3 原因和延伸　系統(tǒng)理論 容量取決于子系統(tǒng)之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系　臨界點效應(yīng) 沒有完成最后一英里　瓶頸效應(yīng) 最弱的決定生死　底洞效應(yīng) 細節(jié)決定成敗　粘結(jié)效應(yīng) 不可忽視的桶縫　破窗效應(yīng) 小破壞帶來大災(zāi)難Part　4 找短　如何確定長短　世上什么事最難　敢于自我揭短　短板在哪里SWOT分析　傾聽下屬的聲音　批評和自我批評　借用外腦　自我診斷　系統(tǒng)思考Part　5 除短　不可修補的木板　減少組織的層次　清除酒中的污水　決不容忍平庸之輩　改變事物的用途　避免進入某些領(lǐng)域　停止做某類事情　除短不能操之過急Part　6 補短和防短　有些東西沒有就不行　最經(jīng)濟、直接的辦法　彌補弱點，加長短板　以己之長補己之短　以人之長補己之短　固本務(wù)實，長遠發(fā)展　精選木板，挑選組員　動態(tài)平衡，自動修復(fù)　用人之長，避人之短Part　7 抓短和護短　打蛇打七寸　找出每個人的命門　保護好“阿喀琉斯之踵”　給對方必要的震懾　和哈姆雷特一起裝瘋賣傻Part　8 反木桶定律　木桶定律“失靈”　發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢　放大自己的優(yōu)點　從優(yōu)秀到卓越

章節(jié)摘錄

一個嚴密的組織就像是一部高速運轉(zhuǎn)的機器，在這個系統(tǒng)中，只要有一環(huán)不匹配就可能導致機器整體功能低下，而員工就是這部機器的某個零件。要想實現(xiàn)企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)，就必須重視人力資源的管理。美國管理學家孔茨認為，在企業(yè)發(fā)展之初過于注重市場銷售與生產(chǎn)管理，而忽視了人力資源的管理、人才體系的形成，是大部分企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展的瓶頸。20世紀后期，微軟公司是企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。創(chuàng)建于1975年的這家個人電腦軟件制造商，經(jīng)歷了前所未有的成長。以其銷售額為例，1990年為12億美元，1991年達到了18億美元，1992年盡管面臨經(jīng)濟不景氣，銷售額仍然增加到27億美元。股票市場上對微軟公司的估價，要比通用汽車公司和國際商用機器公司都高。微軟公司是一個知識密集型的企業(yè)，它的持續(xù)成長，依賴于一個穩(wěn)定的充滿智慧和激情的員工隊伍。正如公司的一位高級副總裁最近指出的：“你不可能使用低水平的編程員編制出偉大的計算機程序?！?989年，微軟公司的工資單上共有4000名員工，到1992年，員工人數(shù)超過了1萬人。填補公司員工配置需要的任務(wù)是非常艱巨的，舉個例子來說，最近一年，微軟公司招聘員共審閱了12萬份簡歷，舉行了7400次面談，終于征聘了2000名新員工。

編輯推薦

《全面發(fā)展的短板效應(yīng)》詳細闡釋了短板效應(yīng)的思想精要，告訴我們?nèi)绾握叶?、補短和除短，從而讓組織和個人走上全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的道路。每個企業(yè)都有“短板”，這是對手攻擊的主要目標，也是企業(yè)的“死穴”；每個人都有弱點和短處，這是制約個人全面發(fā)展、提升綜合素質(zhì)的“瓶頸”。因此，對企業(yè)和個人而言，當務(wù)之急是馬上找到短板，然后有意識地補齊短板，讓影響發(fā)展的各個要素能夠齊頭并進。個人的成就，取決于最薄弱的能力。企業(yè)的業(yè)績，取決于最短缺的資源。修煉個人弱項，彌補企業(yè)短板。揚長避短、齊頭并進才是生存之道。全球500強企業(yè)奉為圭臬的經(jīng)典法則，國家、企業(yè)、人人均衡發(fā)展的行動指南。

名人推薦

一只水桶無論有多高，它盛水的高度取決于最低的那塊木板。    ——美國管理學家  彼得?德魯克劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。    ——沃爾瑪創(chuàng)始人  山姆?沃頓成功的團隊來自于區(qū)別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。    ——通用汽車前總裁  杰克?韋爾奇

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