上司的哲學(xué)

前言

　　上司即上級之意，是相對部屬而言的管理者。任何一個團(tuán)隊（因本書是泛論管理，所以將企事業(yè)單位、行政單位統(tǒng)稱為“團(tuán)隊”，不再細(xì)分）在最基層的部屬以上都有多層上司，最頂層的一般俗稱“老板”，我國的正式文件多統(tǒng)稱為“一把手”。對于“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、監(jiān)管機(jī)制等方面，古今中外的各種論著可以說是琳瑯滿目，數(shù)不勝數(shù)，筆者才疏學(xué)淺，無意再錦上添花，以免畫蛇添足，貽人笑料。在日常調(diào)研的過程中，深感目前對“一把手”之下的上司如何帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊的論述較少，遂收集、研究相關(guān)資料并依據(jù)自己的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)，促成此書。也就是說，本書重點(diǎn)不是帷帳的“帥”，而是在一線指揮的“將”。“將”就要做“強(qiáng)將”，用要用“精兵”，我們探討的就是“強(qiáng)將”如何用“精兵”的問題。　　所謂上司，不論大小，其主要職能即是管理。談及管理可謂多年熱點(diǎn)話題，眾說不一。查一下《辭源》、《漢語大字典》，“管”字竹字頭，是講古代沒有金屬、化工類產(chǎn)品，要輸送液體就必須將竹子的各個關(guān)節(jié)打通才可以得以流通；　“理”字是治玉、修正、操作等意思。如此，僅從字面就可了解管理的真實(shí)含義：疏通，使之流暢。也就是人們今天說的上傳下達(dá)準(zhǔn)確無誤、及時到位，讓團(tuán)隊的人流、物流、財流通暢無阻。管理絕不是管制，管理者更不是占山為王，攔路搶劫的“山大王”。從這個意義上來說，上司又像一個“保全修理工”，團(tuán)隊運(yùn)作正常，則可以優(yōu)哉游哉，一旦出現(xiàn)異常，則要忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。對下要“修理”自己管轄的部屬，對上則要被“修理”，因而有人戲稱：什么是經(jīng)理？就是經(jīng)得起修理的人；什么是總經(jīng)理？就是總也經(jīng)得起修理的人?？梢娚纤酒鋵?shí)是一份苦差事，只有平時防患于未然，　“修理”好自己的“管道”，使自己的團(tuán)隊運(yùn)作順暢無阻，才可以高枕無憂而不被“修理”。因此，可以說，越是一天到晚忙忙碌碌，疲于應(yīng)付的上司，越不是好上司?！　∩纤咀鳛楣芾碚弑仨毦ü芾?，才會帶好自己的團(tuán)隊。人們把管理劃分成：人管階段、制度管階段、文化管階段。筆者認(rèn)為三者之間的差異在于：　　人管是管理的初級階段，人們靠良心工作，重結(jié)果輕過程。這一階段的最大特點(diǎn)是：良心是人們內(nèi)心的某種意識，它可以發(fā)揮人的主觀能動性，使人熱血沸騰，激情無限，也可以讓人萎靡不振。良心沒有客觀的衡量指標(biāo)，所以這一階段管理的隨意性和差異性很大?！　≈贫裙苁枪芾淼闹屑夒A段，人們靠責(zé)任心工作，重物質(zhì)而輕精神。這一階段的最大特點(diǎn)是：越訂越細(xì)的各項規(guī)章制度和績效考核標(biāo)準(zhǔn)固化了工作流程的各個過程，逼迫人們必須擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，循章行事，物化了活生生的人，限制人主觀能動性的發(fā)揮，而且，任何規(guī)章制度都是根據(jù)過去和別人的經(jīng)驗(yàn)制訂出來的，這種滯后性決定了它無法適應(yīng)不斷發(fā)展變化的社會和市場的現(xiàn)實(shí)和未來，特別是面對突發(fā)事件，制度有時甚至是解決問題的阻力。人都不愿意多承擔(dān)責(zé)任的特性往往演變成對抗制度的最佳策略就是“嚴(yán)格地按制度辦事”。　　文化管是管理的高級階段，在認(rèn)識到制度管理的致命弱點(diǎn)后，人們開始探求一種更高層次的管理模式，于是文化管理應(yīng)運(yùn)而生。文化管理既重過程也重結(jié)果，既強(qiáng)調(diào)物質(zhì)也注重精神，愛心讓人把整個團(tuán)隊利益和自己的個人利益融為一體，充分調(diào)動起每一個人的主觀能動性，“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要干”，大家齊心合力、攜手并進(jìn)地朝著共同的目標(biāo)奮進(jìn)。　　上司要根據(jù)團(tuán)隊的特點(diǎn)，決定自己的管理模式，用愛心凝聚起自己的部屬，用共同的利益激發(fā)起團(tuán)隊全體成員的積極性，大家唇齒相依，休戚與共。這樣，你的團(tuán)隊就可以無堅不摧，無往而不勝。

內(nèi)容概要

　　《上司的哲學(xué)：贏得部屬忠誠信賴的秘訣》是一本關(guān)于企業(yè)管理方面的培訓(xùn)用書，書中的主旨是幫管理者學(xué)會贏得部屬忠誠信賴的秘訣，全書具體包括了：優(yōu)秀的上司從了解部屬開始、讓部屬看到實(shí)現(xiàn)愿景的過程、將位置留給有能力的人、大膽啟用具有潛力的新人、正確處理部屬之間的矛盾沖突等內(nèi)容。

作者簡介

　　周永利，1956年生，大學(xué)教授，資深思維拓展訓(xùn)練專家，1993年起享受政府特殊津貼專家。兼任中國日語教學(xué)研究會理事、山東日本學(xué)會理事，擔(dān)任魯洲生物科技有限公司（新加坡）、保齡寶生物科技有限公司、濟(jì)南電視臺商務(wù)頻道、山東多姿多彩文化傳播公司等多家企業(yè)顧問，曾歷任多家跨國公司大區(qū)經(jīng)理、副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理等職，受聘于多家咨詢、營銷公司，從事思維拓展與人力資源管理培訓(xùn)。

書籍目錄

1　選才哲學(xué)強(qiáng)將選精兵超越自我，全面客觀識才走出第一印象怪圈，用發(fā)展的眼光看人制定合適的門檻，需要的便是最好的靈活機(jī)變，沒有唯一的選人標(biāo)準(zhǔn)2　用人哲學(xué)強(qiáng)將用精兵優(yōu)秀的上司從了解部屬開始揚(yáng)長避短，用人不求十全十美讓部屬將才能發(fā)揮到極致根據(jù)部屬的特點(diǎn)組成互補(bǔ)團(tuán)隊合理搭配，遵循互補(bǔ)原理用心培養(yǎng)部屬，把培訓(xùn)當(dāng)作一種投資3　留人哲學(xué)強(qiáng)將養(yǎng)精兵言行如一，做一個令部屬信任的好上司讓部屬看到實(shí)現(xiàn)愿景的過程為部屬提供事業(yè)發(fā)展空間營造家一樣的溫馨環(huán)境4　晉升哲學(xué)強(qiáng)將攜精兵將位置留給有能力的人讓出色的部屬得到提拔大膽啟用具有潛力的新人制定有效的晉升制度5　協(xié)調(diào)哲學(xué)強(qiáng)將聚精兵對待部屬要做到“一碗水端平”善于傾聽，有效解決部屬的抱怨謹(jǐn)慎對待辦公室里的謠言正確處理部屬之間的矛盾沖突善于控制情緒，顧及部屬情感6　激勵哲學(xué)強(qiáng)將勵精兵只有深入了解才能有效激勵合理的薪酬是激勵部屬的高效武器信任是最好的激勵讓部屬參與管理是最大的信任激勵方式要物質(zhì)、精神共存7　授權(quán)哲學(xué)強(qiáng)將信精兵事不必躬親，權(quán)不必死抱抓大放小，讓有能力者有權(quán)力授權(quán)要有策略授權(quán)既要講責(zé)權(quán)，也要講方法授權(quán)要有技巧8　統(tǒng)籌哲學(xué)強(qiáng)將統(tǒng)精兵抓住大事，注意細(xì)節(jié)分清輕重緩急縮小與部屬的距離制定好工作計劃和實(shí)施方案有效地分配工作9　經(jīng)營哲學(xué)強(qiáng)將率精兵全面而準(zhǔn)確地把握市場信息把握占領(lǐng)市場的最佳時機(jī)策劃出最優(yōu)營銷方案及時調(diào)整的價格策略經(jīng)營人心就是經(jīng)營財富10　決策哲學(xué)強(qiáng)將是決策者正確決策是團(tuán)隊的命脈沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)讓策劃為決策指路培養(yǎng)迅速找到關(guān)鍵問題的能力11　執(zhí)行哲學(xué)強(qiáng)將是執(zhí)行者戰(zhàn)勝拖延，提高效率使團(tuán)隊保持最佳的工作狀態(tài)靈活執(zhí)行既定決策處理好策略與執(zhí)行的關(guān)系12　應(yīng)變哲學(xué)強(qiáng)將是應(yīng)變者在危機(jī)來臨前處理危機(jī)權(quán)衡利弊，進(jìn)退有序善于思考，提高警惕要有開拓進(jìn)取的精神13　競爭哲學(xué)強(qiáng)將是進(jìn)取者要敢于直面競爭苦練內(nèi)功，變中求勝根據(jù)自身實(shí)力確定競爭方向與競爭對手實(shí)現(xiàn)雙贏14　形象哲學(xué)強(qiáng)將是榜樣塑造良好的形象好形象源于高素質(zhì)提升自己辦事的品質(zhì)切忌“自我感覺良好”

章節(jié)摘錄

　　只有當(dāng)自己的部屬是一流人才并組成一個優(yōu)秀的團(tuán)隊時，上司才能真正稱得上一流的上司，因此，對任何一名身處在管理崗位的上司來說，挑選或者招募部屬便成了他們工作中的重要組成部分。那么，怎樣才能招募、挑選到合適的人才呢？這就要求上司要走出自我，全面客觀識才。春秋時期的淳于髡便是這樣的一個人?！　〈呵飸?zhàn)國時期，天下紛爭，群雄逐鹿，百家爭鳴，人才輩出。齊國大臣淳于髡，身材矮小，滑稽多辯，卻很有智慧，又善于識別人才。齊威王招攬賢才，任他為大夫。他曾用“一鳴驚人”的隱語進(jìn)諫齊王戒淫樂和長夜之飲，親理政事，振作圖強(qiáng)。他還曾與鄒忌論政，支持其改革。楚攻齊，他求援于趙，使楚王主動撤退。后至魏游說，魏王欲任為卿相，他辭謝而去?！　↓R宣王執(zhí)政后，為了鞏固其政權(quán)，加強(qiáng)統(tǒng)治，期望得到大為其出力，因此，就讓淳于髡為其推薦。結(jié)果，淳于髡接受任務(wù)后，在一天之內(nèi)就向齊宣王推薦了七個賢士。對此，齊宣王十分不理解，就問淳于髡說：“我聽說人才十分難得，一百個人中選擇一個賢士就是相當(dāng)多的了；百年之中，出現(xiàn)一個圣人就是很難的了，你怎么竟在一天之內(nèi)就可以向我推薦七個賢士呢？看來賢士太多了。”　　淳于髡對齊宣王說，你這種說法不完全正確。因?yàn)?，同類的鳥兒總是聚集在一起的；同類的野獸也是一道行走的。比如要采到柴胡、桔梗這些草藥，你若是到洼地去找，那是一輩子也找不到的，可是如果到黍山北面去找呢，那就可以車載而歸。天下的東西都是同類相聚的，人也是如此。我淳于髡總算是一個賢士吧，你讓我去挑選賢士，正像到河邊k汲水、用火石取火一樣容易。我還準(zhǔn)備再給大王推舉一批賢士哩。何止這七個人。齊宣王聽后非常高興?！　〈居邝罩阅軌蛟谝蝗罩畠?nèi)向齊宣王推舉七個賢士，關(guān)鍵在于他善識人才。他通過平常與各方賢士的接觸交往，了解掌握了他們的賢德才能，所以一旦需要，便能一日薦七賢?！　纳鲜龅墓适轮?，我們可以看到，人才是客觀存在的，能否發(fā)現(xiàn)他們，合理使用他們，并充分發(fā)揮他們的聰明才智，關(guān)鍵在于上司是否能發(fā)現(xiàn)人才，愛惜人才，尊重人才，是否認(rèn)識到人才在事業(yè)中的地位和作用，并且是否能走出自我，全面客觀地認(rèn)識人才。因此，上司在招募、挑選人才時，一定要做到以下幾點(diǎn)：　　1　全面客觀　　知人識才比較困難，有時甚至?xí)霈F(xiàn)失誤。上司的主觀偏見有時自己能察覺到，有時則察覺不到，所以要有意識地努力排除自己的主觀偏見。評價人才一定要全面地審視，不能只看一時一事，不能以偏概全?！　∫恍┥纤具^分地依賴經(jīng)驗(yàn)去發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才。他們聽不進(jìn)別人的意見，接受不了新生事物，而且視野狹窄，很難發(fā)現(xiàn)人才、朋友。新人就更難被他們看中選用。有一些上司形成了思維定勢，認(rèn)為原來好的現(xiàn)在一定好，原來差的現(xiàn)在一定差，原來犯過錯誤的一定不能再受重用。一些上司的思維僵化保守，而自己卻意識不到?！　?　排除固有印象　　固有印象是在未見到對象時就形成的一種不易改變的印象。有的上司認(rèn)為女性不可能擔(dān)當(dāng)重任，這就形成了他對女性的固有印象。在他頭腦里一旦形成了女性不如男性能干的偏見，就很難改變。　　除了對性別的固有印象，還有對年齡的固有印象。比如認(rèn)為年輕人不穩(wěn)重，嘴上沒毛，辦事不牢；認(rèn)為年紀(jì)大的人思想保守等等。其實(shí)年輕人不一定不穩(wěn)重，他們很多人是很老練的；年紀(jì)大的人也不一定思想保守，很多人思想是很前衛(wèi)的。有時，地域造成的固有印象也是很明顯的?！　×硗猓€有的上司認(rèn)為性格內(nèi)向的就一定老實(shí)聽話，就一定深思熟慮，認(rèn)為性格外向的就風(fēng)風(fēng)火火，好惹亂子，難以管理等等。其實(shí)這都是偏見?！　」逃杏∠蟮囊κ窍热藶橹鳎饔^為主。要克服固有印象就要讓事實(shí)說話，讓實(shí)踐證明你的印象、觀念是否正確?？朔贪逵∠蟮牧硪环椒ㄊ巧俾爡R報，多看其人其事；少看檔案資料，多看實(shí)際成果?！　?　善辯“長”、“短”　　某些上司注意到人才的某一長處后，容易忽略其缺點(diǎn)和不足，以至于把對象的一切都美化了；相反，發(fā)現(xiàn)了對象的某一劣勢，就忽略其他優(yōu)勢和長處，以至于把對象的一切都弱化了、丑化了?！　∵@對人才的識別和選拔都會帶來了消極影響。例如：高層上司發(fā)現(xiàn)一個年輕的科技人員專業(yè)基礎(chǔ)知識扎實(shí)，很有一股鉆勁拼勁，開發(fā)出了新產(chǎn)品，很快提拔他當(dāng)了中層上司。但遺憾的是這位年輕人工作得很吃力，成績也不怎么樣，原因何在呢？這個年輕人技術(shù)上有一套，但搞管理不行，協(xié)調(diào)人際關(guān)系方面也沒有優(yōu)勢。那位上司只看到他技術(shù)過硬這一亮點(diǎn)，就認(rèn)為一好百好。人總是有所長有所短，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，上司不能只見其長不見其短，更不能只見其短不見其長。

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