有效領導力開發(fā)

前言

歡迎您閱讀本書——《有效領導力開發(fā)》的中文版。今天，如同世界各國一樣，中國作為一個民族以及在中國的所有公共組織和私營機構，都需要培養(yǎng)好的領導和為人們謀福利的領導。我衷心希望這本書將成為你們實現(xiàn)上述目標的良師益友和指南。感謝中國浦東干部學院組織翻譯出版本書。    一個古老的中國諺語說：“十年樹木，百年樹人。”在這里，我要感謝那些發(fā)現(xiàn)本書中領導理論和領導力開發(fā)理論的人們，為此，我們并不需要等候一百年。瞬息萬變的時代也不允許我們那樣做。如果中國任何組織機構能夠采用本書中蘊含的發(fā)展原理和原則作為基礎的話，將會在數(shù)月內而不是數(shù)年內，使得他們的管理人員變?yōu)楦痈挥谐尚У淖吭筋I導人。    不要認為本書中的原理只是絕對適合西方社會。領導不是西方社會所獨有的，如同它不是軍隊和男性所獨有的一樣。我作為世界上第一位領導學教授，梳理出有關領導和領導力開發(fā)的全球性或普遍性的知識體系是我畢生的工作。這個知識體系融合東西方、南北半球的所有相關知識，當然也包含孔子、老子在內的中國傳統(tǒng)思想精華。領導學的頂梁柱是歷史學、哲學和社會心理學，中國對上述三門學科做出了重要的貢獻。    2005年3月25日，中國浦東干部學院舉辦了第一屆國際領導與領導學論壇作為其開學典禮。我受邀成為主題發(fā)言人之一。在當天的晚宴上，我很榮幸地接受中國浦東干部學院常務副院長奚潔人教授的聘任，成為中國第一位領導學榮譽教授。我之所以說這些，是因為希望中國的讀者能夠把我看作中國教授那樣，而不是看作一位來自外國的教授。希望中國讀者喜歡本書并從本書中獲益，希望本書能夠對中國、對你所在的組織機構、對你個人作為一名領導人的成長過程都能有所幫助。    約翰·阿戴爾

內容概要

　　《有效領導力開發(fā)》在描述了領導力的基本特征和性質之后，提出了領導力開發(fā)的七個原則，并對領導的選拔、培訓、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展等方面做了詳細和深入的分析?！队行ьI導力開發(fā)》簡潔有趣，案例豐富，并有一些有趣的類似測驗的“核對單“，使讀者在閱讀的過程中體會“邊干邊學“的樂趣。

作者簡介

作者:(英)阿戴爾

書籍目錄

總序
中文版序
第一部分 展望領導力開發(fā)
　　導言
　第1章 最初的想法
　第2章 領導的本質
　　特征理論
　　情境理論
　　職能理論
　　成員參與履行領導職能的范圍有多大
　　結論
　第3章 探索領導力開發(fā)
　　邀請
第二部分 領導力開發(fā)的七條原理
　　導言
　　練習
　　行動計劃
　第4章 “領導力開發(fā)”戰(zhàn)略
　　什么是戰(zhàn)略
　　人的因素
　　領導力開發(fā)的自然體系
　　跨越第一道障礙：改變你的舊觀念
　第二道障礙——你自己
　　領導力開發(fā)還是管理開發(fā)
　　本章要點
　第5章 選拔
　　最適合的人做最適合的王作
　　選拔團隊領導者
　　有沒有用于測試領導能力的心理測試
　　選拔運營層次上的企業(yè)領導者
　　正確的選拔
　　本章要點
　第6章 領導力培訓
　　團隊領導力培訓的優(yōu)先順序
　　高容量、高品質和低成本的團隊領導力培訓的特征
　　在線學習的輔助角色
　　對管理人員的戶外領導力培訓
　　領導的其他兩個層次
　　本章要點
　第7章 職業(yè)發(fā)展策略
　　關于職業(yè)
　　職業(yè)變化的沙漏模型
　　規(guī)劃繼任者的原則
　　平等的機會
　　本章要點
　第8章 作為領導力導師的部門經理
　　輔導能力能被開發(fā)嗎
　　發(fā)展個人
　　本章要點
　第9章 自我發(fā)展
　　建立鼓勵領導力學習的群體文化
　　教學還是學習
　　領導類圖書的戰(zhàn)略意義
　　本章要點
　第10章 戰(zhàn)略領導者
　　首席執(zhí)行官的出現(xiàn)
　　首席執(zhí)行官對領導力開發(fā)的貢獻
　　你對群體文化的責任
　　對你的首席執(zhí)行官的個人意見
　　本章要點
　第三部分 發(fā)揮作用的原理
　　導言
　　案例一 蘇格蘭警察學院應用“以行動為中心的領導”理論
　　案例二 英國皇家空軍對“以行動為中心的領導”理論的應用
　　案例三 “以行動為中心的領導”在亞美尼亞
　　案例四 英國皇家海軍領導力培訓和“以行動為中心的領導”：對英國皇家海軍學院年輕軍官的領導力培訓
　　案例五 英國皇家陸軍中的“以行動為中心的領導”
　　案例六 高等教育中的領導力開發(fā)
　　案例七 英國化學工業(yè)公司
　　最后的想法
　　附錄：基本領導職能列表
　　參考文獻
　　譯后記

章節(jié)摘錄

有些管理者對環(huán)境的可預見性和穩(wěn)定性的要求比其他人更高。心理學家正逐漸把這種“對情況不確定的忍耐力”看作是一個影響人們處理問題方式的關鍵變量。    “認識你自己”，古希臘哲學家告誡道。通過回顧自己的經歷、別人的反應和朋友的評論，領導者應該對自己有一些認識。他們應該意識到自己性格中的偏見。例如，他們是否過于傾向于以任務為中心，從而對成員個體的需求考慮得少些；或者他們是否在某種和別人共同履行領導職能的模式中工作效率最高并且工作成果最好，而在另一種模式中卻不是這樣。這些研究的目的是尋找更加恰當?shù)男袨?。就像一個弓箭手可能會把箭射偏了一樣，當領導者理解了某個特定的情境需要人們作出一種不同尋常的反應時，領導者也會考慮到自己性格中這些看不見的傾向而原諒自己。盡管領導者可能覺得和其他人共同履行領導職能或領導者自己僭取領導職能是“不正常的”(雖然實際情況可能就是這樣)，但是如果他們能夠正確地評估一下所處的情境，也會理解這種看法的。    下屬    這里一個明顯的問題是領導者要問自己為了很好地共同履行領導職能，成員掌握了多少和團隊正在解決的問題有關的必要知識，具備了多少經驗和技能。天平的一端是一群很不成熟的學生，明顯缺乏計劃他們工作的能力；必須由成熟的領導者來為他們計劃工作。另一端，一群非常熟練的技術人員不需要這種手把手地教他們如何對付一項普通的工作；對這些人來說工作步驟是顯而易見的。因此領導者應該把團隊中成員的專業(yè)知識掌握程度、經驗的多寡和社交能力的強弱作為他們決定采用何種分權模式的第二個主要考慮的因素。    然而在這里應該提出一個忠告：一些領導者通常宣稱他們的團隊成員只是一些順從和依賴別人的跟隨者，憑借這個理由使他們自己在性格上對某種分權模式的偏好趨于合理化。這里的領導者缺乏足夠的自知之明，不能識別自己想要支配別人的內在動機。事實上，一個團隊在領導力的所有方面都不行而以至于某一個人必須為其團隊包攬一切，這種情況是非常罕見的；這有時是一種個性跋扈的人為自我辯護而杜撰的虛擬事實。    而且，讓缺乏經驗的人參與履行領導職能(1eadership funCtion)通常是讓他們獲得必要的經驗以及激發(fā)他們去獲取必要的知識和技能的唯一途徑。沒有什么比優(yōu)秀的領導者能夠改變他們的跟隨者更神奇和令人興奮的了，如果缺少了領導力的這種極重要的組成部分，領導力的光芒和生命就消失了。偉大的領導者總是能夠意識到人們身上的潛在力量，這些力量能夠被喚起和利用。他就像探水杖探尋水源一樣在人們身上探尋這些力量，這樣滿足了一部分重要的個人需求。    作為一條一般原理，團隊成員參與決策的次數(shù)越多，他們就越受到鼓舞要把決策付諸實施；在團隊生活中他們共同擁有的也就越多。用這種方式，就有更多的機會發(fā)揮他們的潛力。因此，授權的一個組成部分是領導者與團隊以及團隊中的每個人共同決策，只要這么做是現(xiàn)實可行的。    情境    然而，讓團隊成員共同履行領導職能從而使他們獲得經驗的這種行為是有限度的，同時這也沒有否定領導者自身的責任，這一行為的限度是按情境設定的。這里的“情境”是廣義上的，包括團隊任務和工作環(huán)境。我們考慮一項重要的(支配性的)任務職能如決策，很明顯，在有些情境下生死可能取決于一個團隊的反應速度。在這種情況下領導者應該把決策的權利留給自己而不是和群體共同決策。事實上，一些研究表明在為應對危機而倉促形成的群體中，例如嚴重的車禍和森林火災，人們不僅默認由一個人作出決定而且也確實是這樣期待的。另一方面，即使處在危機中英明的領導者似乎也會尋找時間聽取他自己的團隊以及其他人的意見。請記?。阂粋€人在很短的時間內能夠告訴你很多東西。    因此我們不會驚訝，習慣性地在某種特定危機情境中進行運作的群體會表現(xiàn)出某種特定領導模式，即領導者擁有顯而易見的職權，團隊成員被培養(yǎng)和訓練成迅速無條件地服從他的命令。代表這種群體的明顯的例子是經營劇院的團隊、緊急服務團隊、飛機和輪船的全體工作成員。    但是這里強調的不僅是生死問題；有時對一個工業(yè)企業(yè)來說，為了避免大損失需要立即作出決定。時間壓力不會允許管理者按照他們所希望的那樣和團隊無限制地共同商量決策。只要不是管理者不良的時間管理習慣導致了危機，在緊急情況下由管理者單獨做出決策是可以被接受的。    盡管特定的情境會對一般模式產生影響，但是這不是說把一般模式定死了。例如，消防團隊的指揮官，在消防站和在演習中用這種方式對他們的團隊是有利的，即不放棄在應對緊急情況時所需要的用來指揮的職權，但是如果他們在演習中表現(xiàn)得太過火，比如就好像大火正在熊熊燃燒而房屋即將倒塌一樣，那么他們就是不明智的。任何一種模式都是靈活可變的，好的領導者會根據(jù)特定情境隨機應變，而不會在特定情境下做有損他主要職責的事情。實際上，一個委員會的主席會在兩小時會議內對某一模式應用自如，甚至在五分鐘的時間內也能做到這一點。    任何一個特定的決策都能和用各種切法切開的蛋糕相比：在領導者和作為整體的團隊之間或者在領導者和一個團隊成員之間。不是做每一個決策時都必須遵照某一個固定界限(或者說風格)：一切取決于情境中的因素、團隊和領導者，正確的方法是適當處理所有相關的因素。要想每次都能處理好事情就要對領導者和團隊做正確的判斷。    大約在20世紀50年代——特別是在英國，人們普遍認為決策和領導是一回事。這就是為什么所謂的領導風格——專制、民主和放任，來自20世紀40年代對美國一個青年俱樂部做的一個令人懷疑的小型決策心理研究——被籠統(tǒng)地用在領導上從而產生混亂。但是我們同樣能建立一個連續(xù)統(tǒng)一體來說明成員參與決策的程度，例如團隊維持職能。實際上，親身履行所有任務職能的領導者，會經常地把許多團隊維持職能交給(或被期望分享)群體內其他成員去履行。例如，在一個步兵排里，經常是士兵而不是長官回應團隊維持需要和個人需要，把人們團結起來和確保人們在可能的時候得到食物和信件。在不太正式的群體中——例如一個工廠的生產團隊，那些以這種方式參與履行領導職能的人也許不是被任命的，但是他們的行為會對被任命的領導者執(zhí)行的職能起補充作用。    作為一條一般原理，在任何一個超過五個成員的群體中，成員一定程度上參與履行領導職能是必要的。群體為完成任務而要有效完成的事情是如此之多，同時群體不能失去組織凝聚力，不能忽略個人需要，以至于被任命的領導者不能獨自完成一切，因此他們必須和別人共同履行領導職能或授權給他人。    現(xiàn)在我們已經拋棄了那句無稽之談，即一個領導者在做所有決定的時候必須遵從一個政治上正確的目的或風格，那么還有領導風格這一概念存在的余地嗎？當然有。就像你的筆跡風格是獨一無二的，任何一個特定的領導者在某個領域中履行他的一般領導職能的方式也是特定的或獨特的，換句話說，盡管三環(huán)需要和要履行的職能保持不變，每個領導者的工作方式都是不同的或獨特的。每個領導者有自己的風格，在充滿民主氛圍的寬松組織里，領導風格雖然迥異但也許效果相同。領導者的一般角色就像黑白X光照片：它需要你的個性使之具有生命，需要你給它特定的形式使之成為有創(chuàng)造性的藝術。在這種意義上，正如Sim勛爵曾經說過，“領導力就是你”。    P19-22

后記

我有幸見到作者約翰·阿戴爾是在2005年3月，他作為主題發(fā)言人參加中國浦東干部學院舉辦的國際領導論壇，作為一位世界著名的領導學權威，他看上去略顯樸實而低調，作為一位出生英國的國際領導學大師，一口標準的牛津英語和紳士式的微笑，讓我覺得仿佛又回到了曾經留學兩年的英國校園。    約翰·阿戴爾教授出版了很多書，根據(jù)他的職能領導理論開展的“以行動為中心的學習”曾經風行全世界，有約200萬人接受過這類培訓。可以說，他的領導力開發(fā)理論是一種在實踐中得到過充分證實的有效理論。《有效領導力開發(fā)》則是基于他的理論和培訓經驗所作。我相信，讀者會像我一樣從閱讀本書中獲益    感謝中國浦東干部學院各位領導和同事給我機會和支持！感謝世紀出版集團各位領導和編輯的大力支持與合作！同時還需要指出的是，本書獲上海市浦江人才計劃資助，在此也深表感謝！    譯者    2007年7月

媒體關注與評論

不要認為本書中的原理只適合西方社會。領導不是西方社會所獨有的，如同它不是軍隊和男性所獨有的一樣。作為世界上第一位領導學教授，梳理出有關領導和領導力開發(fā)的全球性或普遍性的知識體系，是我畢生的工作。這個知識體系融合東西方、南北半球的所有相關知識，當然也包含孔子、老子在內的中國傳統(tǒng)思想精華。    如果中國的組織機構能夠采用本書中蘊含的發(fā)展原理和原則的話，將會在數(shù)月內而不是數(shù)年內，使得他們的管理人員變?yōu)楦哂泄ぷ鞒尚У淖吭筋I導人。    ——約翰·阿戴爾

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