戰(zhàn)略管理――獲得與保持競爭優(yōu)勢

內(nèi)容概要

《戰(zhàn)略管理——獲得與保持競爭優(yōu)勢（第三版）》一書是歐美著名商學(xué)院廣泛使用的戰(zhàn)略管理經(jīng)典教材，現(xiàn)在呈現(xiàn)給大家的第三版匯集了該領(lǐng)域及相關(guān)學(xué)科的最新研究成果。本書關(guān)于國際戰(zhàn)略的討論極具時效性，使讀者得以充分理解當(dāng)下的全球化語境對企業(yè)戰(zhàn)略的形成于實施所構(gòu)成的獨特挑戰(zhàn)。在巴尼的筆下，理論從來不是書齋力的孤芳自賞、紙上談兵，而是深深根植于第一線的商業(yè)實踐。這種強烈的現(xiàn)實指向，使《戰(zhàn)略管理—
—獲得與保持競爭優(yōu)勢（第三版）》不但適用于學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的商學(xué)院學(xué)生，而且對戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和咨詢等領(lǐng)域的企業(yè)界人士來說，閱讀本書也將令他們獲益匪淺。

作者簡介

杰伊·B.巴尼
巴尼教授是美國管理學(xué)會院士，俄亥俄州立大學(xué)費希爾商學(xué)院的管理和人力資源教授，以及摩根大通在該學(xué)院贊助的卓越企業(yè)戰(zhàn)略講座的主持人。他在耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位，曾任教于加州大學(xué)洛杉磯分校和得克薩斯農(nóng)工大學(xué)。
巴尼教授是國際戰(zhàn)略管理領(lǐng)域屈指可數(shù)的頂尖專家，被公認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)資源觀之父。他的研究方向主要是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，其研究成果被歐美所有主流教材采用，在全球戰(zhàn)略研究領(lǐng)域具有廣泛而深刻的影響。在他發(fā)表的100多篇文章中，其中兩篇保持了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域迄今為止最高的引用率。
巴尼教授的學(xué)術(shù)成就得到了實業(yè)界的充分認(rèn)可，他曾為麥肯錫、惠普等40多家企業(yè)提供培訓(xùn)、咨詢等服務(wù)，商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。
巴尼教授曾多次來華講學(xué)，與中國結(jié)下了不解之緣。他密切關(guān)注中國管理學(xué)研究的發(fā)展，曾與中國學(xué)者在2009年合作發(fā)表《中國管理研究之展望》一文，與中國的管理學(xué)研究者分享了自己的真知灼見。

書籍目錄

第一部分 戰(zhàn)略分析的基本原理
  第1章 導(dǎo)論：什么是戰(zhàn)略？
    1.1 什么是戰(zhàn)略
    1.2 戰(zhàn)略管理過程
    1.3 突現(xiàn)戰(zhàn)略
    1.4 本章小結(jié)
  第2章 公司績效和競爭優(yōu)勢
    2.1 公司績效和競爭優(yōu)勢
    2.2 競爭優(yōu)勢的度量
    2.3 利益相關(guān)者的選擇
    2.4 本章小結(jié)
  第3章 環(huán)境威脅評估
    3.1 結(jié)構(gòu)—行為—績效模型
    3.2 環(huán)境威脅的五力模型
    3.3 五力模型的應(yīng)用
    3.4 另一種產(chǎn)業(yè)力量：互補者
    3.5 國際環(huán)境中的威脅
    3.6 本章小結(jié)
  第4章 環(huán)境機會評估
    4.1 機會與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
    4.2 環(huán)境威脅與機會的戰(zhàn)略集團分析
    4.3 以結(jié)構(gòu)—行為—績效模型為基礎(chǔ)的環(huán)境威脅與機會分析的局限性
    4.4 本章小結(jié)
  第5章 評價企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢：資源基礎(chǔ)觀
    5.1 企業(yè)優(yōu)勢與劣勢的傳統(tǒng)研究
    5.2 分析組織的優(yōu)勢與劣勢
    5.3 VRIO框架的應(yīng)用
    5.4 資源基礎(chǔ)觀的意義
    5.5 VRIO框架的局限性
    5.6 本章小結(jié)
第二部分 經(jīng)營戰(zhàn)略
  第6章 成本領(lǐng)先
    6.1 定義成本領(lǐng)先
    6.2 成本領(lǐng)先的經(jīng)濟價值
    6.3 成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭優(yōu)勢
    6.4 組織化以實施成本領(lǐng)先
    6.5 本章小結(jié)
  第7章 產(chǎn)品差異化
    7.1 定義產(chǎn)品差異化
    7.2 識別產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)
    7.3 產(chǎn)品差異化的經(jīng)濟價值
    7.4 產(chǎn)品差異化和持續(xù)競爭優(yōu)勢
    7.5 組織實施產(chǎn)品差異化
    7.6 實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
    7.7 本章小結(jié)
  第8章 靈活性：在風(fēng)險及不確定情況下的實物期權(quán)分析
    8.1 將風(fēng)險及不確定性引入戰(zhàn)略選擇：傳統(tǒng)方法
    8.2 定義靈活性和期權(quán)
    8.3 靈活性的經(jīng)濟價值
    8.4 靈活性和持續(xù)競爭優(yōu)勢
    8.5 組織實施靈活性
    8.6 本章小結(jié)
  第9章 默契的串謀：合作減少競爭
    9.1 合作問題
    9.2 定義串謀
    9.3 串謀的經(jīng)濟價值
    9.4 默契的串謀和持續(xù)競爭優(yōu)勢
    9.5 組織實施默契的串謀
    9.6 本章小結(jié)
第三部分 公司戰(zhàn)略
  第10章 縱向一體化戰(zhàn)略
    10.1 縱向一體化的定義
    10.2 縱向一體化的經(jīng)濟價值
    10.3 縱向一體化與可持續(xù)競爭優(yōu)勢
    10.4 組織實施縱向一體化戰(zhàn)略
    10.5 本章小結(jié)
  第11章 多元化戰(zhàn)略
    11.1 公司多元化類型
    11.2 公司多元化的經(jīng)濟價值
    11.3 多元化與持續(xù)競爭優(yōu)勢
    11.4 本章小結(jié)
  第12章 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施
    12.1 代理成本
    12.2 組織結(jié)構(gòu)
    12.3 管理控制系統(tǒng)
    12.4 薪酬政策
    12.5 本章小結(jié)
  第13章 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略
    13.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型
    13.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟價值
    13.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟和持續(xù)競爭優(yōu)勢
    13.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織
    13.5 本章小結(jié)
  第14章 兼并與收購戰(zhàn)略
    14.1 兼并與收購戰(zhàn)略的價值
    14.2 兼并與收購以及競爭優(yōu)勢的保持
    14.3 并購的組織與實施
    14.4 本章小結(jié)
  第15章 國際化戰(zhàn)略
    15.1 國際化戰(zhàn)略的價值
    15.2 國際化戰(zhàn)略與持續(xù)的競爭優(yōu)勢
    15.3 國際化戰(zhàn)略的組織
    15.4 本章小結(jié)
參考文獻

章節(jié)摘錄

　　價值問題（question of value）所要回答的是：企業(yè)的資源或能力是否能使企業(yè)對環(huán)境中的機會或威脅做出反應(yīng)？要使企業(yè)的資源和能力成為優(yōu)勢，企業(yè)的資源和能力就必須能夠利用環(huán)境機會或者消除環(huán)境威脅。那些不能用于利用環(huán)境機會或消除環(huán)境威脅的企業(yè)資源和能力，可以被視為企業(yè)的劣勢。因此價值問題就把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及外部環(huán)境的威脅和機會聯(lián)系在了一起。在本書中，價值問題為企業(yè)面臨的不同戰(zhàn)略選擇提出了建議，這些戰(zhàn)略選擇是用第3章和第4章及其他部分介紹的環(huán)境威脅和機會模型分析得出的。因此，以結(jié)構(gòu)一運行一績效為基礎(chǔ)的環(huán)境威脅和機會模型是資源基礎(chǔ)的組織優(yōu)勢與劣勢模型的補充?！　τ谠S多企業(yè)來說，價值問題的答案是肯定的。例如，索尼公司在設(shè)計、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗。索尼公司使用這些資源和能力來開發(fā)眾多市場機會，包括便攜式磁帶播放器、便攜式光盤播放器、便攜式電視機，以及便攜式攝像機。3M公司將該公司的資源和能力使用在電子基板、涂層、黏合劑的研發(fā)，以及具有抗風(fēng)險力和創(chuàng)造力的組織文化的發(fā)展方面。3M公司開發(fā)了無數(shù)辦公產(chǎn)品的市場機會，這些辦公產(chǎn)品包括透明膠帶以及自黏便條。索尼公司和3M公司的資源和能力，包括它們特有的技術(shù)技能和富有創(chuàng)造力的組織文化，使得這兩家企業(yè)能對環(huán)境機會做出回應(yīng)，甚至還可能創(chuàng)造出新的環(huán)境機會?！　〔恍业氖?，對其他一些企業(yè)而言，價值問題的答案是否定的。例如，從事傳統(tǒng)垂直一體化鋼鐵生產(chǎn)的長期經(jīng)歷，使得美國鋼鐵公司（United States Steel）幾乎不可能認(rèn)識到鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基本變化，也無法對這種變化做出回應(yīng)。由于美國鋼鐵公司不能對鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基本變化做出反應(yīng)，該公司決定推遲其對連續(xù)鑄鋼生產(chǎn)工藝的投資。相比之下，紐柯鋼鐵公司（Nucor Steel）并沒有為公司的過去所束縛，該公司進行了連續(xù)鑄鋼生產(chǎn)方面的投資，并成為了國際鋼鐵產(chǎn)業(yè)中主要的一員。與此相似，西爾斯（Sears）沒有能夠?qū)ξ譅柆敽蛯Ｙu店所創(chuàng)造的零售市場變化做出反應(yīng)。從某種意義上說，正是西爾斯的歷史成就，以及該公司長期遵循的傳統(tǒng)做事準(zhǔn)則，導(dǎo)致該公司錯過了一些重要的市場機會。對于美國鋼鐵和西爾斯這兩家公司來說，資源和能力，尤其是它們在以往的競爭環(huán)境中的運作經(jīng)歷，不但沒有什么價值，還阻止了它們對競爭機會和威脅做出反應(yīng)。直至不久以前，美國鋼鐵公司和西爾斯才對它們的資源和能力做了相應(yīng)的調(diào)整以使其更有價值。　　資源價值的變化 顯然，企業(yè)的資源和能力在過去具有價值，并不意味著這些資源和能力永遠(yuǎn)都有價值。顧客口味、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、抑或工藝技術(shù)的變化，都能導(dǎo)致企業(yè)資源和能力價值的降低。例如，在半導(dǎo)體發(fā)明問世以后，通用電氣公司的晶體管生產(chǎn)能力的價值就直線下滑。在航空管制解除之后，美利堅航空公司在處理與美國航空委員會之間的關(guān)系方面的技巧也變得越來越?jīng)]有價值。隨著個人電腦處理能力的上升和電腦價格的下跌，IBM公司在大型計算機業(yè)務(wù)方面的眾多資源和能力的價值也降低了?！　∫粋€不再擁有有價值的資源和能力的企業(yè)有兩個基本選擇。一個選擇是開發(fā)新的有價值的資源和能力。例如，科朗設(shè)備公司（Crown Equipment）是旋轉(zhuǎn)電視天線制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。但隨著有線電視和衛(wèi)星系統(tǒng)的崛起，旋轉(zhuǎn)電視天線制造業(yè)幾乎消失了。然而，科朗設(shè)備公司并沒有清算破產(chǎn)。相反，開發(fā)了新能力的科朗目前又成為了世界電動叉車制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。　　另一個選擇是以新的方式應(yīng)用傳統(tǒng)優(yōu)勢，而不是形成新的資源和能力。例如，空調(diào)的發(fā)明制造及廣泛使用明顯降低了傳統(tǒng)電風(fēng)扇生產(chǎn)企業(yè)亨特電扇公司（Hunter Fan Company）的制造能力的價值。然而，亨特電扇公司并沒有放棄它所有的制造技能，相反，它利用其傳統(tǒng)優(yōu)勢拓展出新的更有價值的市場：家庭和公寓使用的吊扇。為了把握這一新機會，亨特電扇公司還開發(fā)了一些額外的資源和能力，包括黃銅電鍍技術(shù)和新的分銷網(wǎng)絡(luò)。亨特電扇公司利用這些資源和能力在工業(yè)產(chǎn)品市場取得了成功，而這些資源和能力在家用產(chǎn)品市場也找到了價值?！　∮袃r值的資源和經(jīng)濟績效有價值的資源和能力對于企業(yè)績效的影響可以直接從第2章中關(guān)于績效的定義中看出。特別是，與沒有資源和能力的情況相比，當(dāng)且僅當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠降低企業(yè)的凈成本或者提高企業(yè)的收入時，企業(yè)的資源和能力才有價值。22如果利用企業(yè)的資源和能力開發(fā)的戰(zhàn)略不能利用機會或者消除威脅，那么，企業(yè)的資源和能力就不能降低企業(yè)的成本或者增加企業(yè)的凈收益。事實上，與不使用那些沒有價值的資源和能力的情況相比，使用沒有價值的資源和能力常常會降低企業(yè)的實際經(jīng)濟價值。導(dǎo)致這樣結(jié)果的企業(yè)資源和能力就是企業(yè)的劣勢（weaknesses）?！　‘?dāng)然，如前所述，不同企業(yè)的資源和能力可能在不同的方面具有價值。對于在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)來說，這種說法可能是正確的。例如，勞力士（Rolex）和天美時（Timex）都制造手表，但是這兩家公司利用的是完全不同的有價值的資源和能力。勞力士在營銷過程中強調(diào)手表的制造質(zhì)量，優(yōu)異性能、以及身份象征，著眼于提高賣價。天美時則強調(diào)高產(chǎn)量和低成本的制造能力。勞力士利用其資源和能力對昂貴手表的市場需求做出反應(yīng)；天美時則利用自己的資源和能力對實用、可靠、低成本的手表需求做出反應(yīng)?！　　?/pre>




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