公司戰(zhàn)略決策

前言

　　伴隨著爭論與共識，中國管理步入了21世紀(jì)，更走入了全球化的視野當(dāng)中，這是一個全新的時代，新知識的爆炸、新觀念的碰撞、新思想的誕生不斷催生著中國管理的變遷，我們的企業(yè)開始邁向全球，我們的管理學(xué)界開始向世界進(jìn)言，我們的市場開始讓國外的管理人士矚目，可以說，中國管理正走向成熟，我們正面臨著前所未有的機(jī)遇。　　機(jī)遇往往伴隨著挑戰(zhàn)，對于中國管理而言，挑戰(zhàn)存在于各個方面。千百年來，我們的祖先給予了我們豐厚的文化瑰寶，其中很多都是管理思想的精髓，我們該如何深入挖掘？經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程帶來的是越來越前沿的管理理念與實踐方法，不斷）中擊著中國的觸覺，我們該如何去面對？中國正逐漸成為世界的焦點，國外管理人士紛紛開始研究中國本土市場，而作為中國管理學(xué)界的成員，我們又如何在本土化的實踐中找到更加適合中國管理發(fā)展的路？種種的挑戰(zhàn)提出了一個嶄新的命題：如何在我們的管理教學(xué)中結(jié)合機(jī)遇與挑戰(zhàn)，向我們的學(xué)生——未來的管理人才——展現(xiàn)出知識與實踐結(jié)合的力量。但現(xiàn)實情況是，我國國內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理起步較晚，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境的變革中現(xiàn)實管理問題迭起，高校教學(xué)實踐不足，相當(dāng)多的經(jīng)濟(jì)管理類教材是根據(jù)國外教材改編而成的，無法完全適用于中國的特殊國情與新時期下的要求，不能充分解決中國企業(yè)的實踐問題，更未必滿足實際的學(xué)生教學(xué)需要。因此真正擁有屬于中國自己的、前沿的、既自成理論體系又具有實用性的教材，成為了我們經(jīng)濟(jì)管理界成員的心聲。

內(nèi)容概要

本教材涵蓋了公司管理人員所應(yīng)該掌握的戰(zhàn)略管理的主要知識，具有較強(qiáng)的針對性和實用性。在內(nèi)容的選擇上，強(qiáng)調(diào)合理、實用，注重將公司戰(zhàn)略決策的基本理論和中國的具體實踐相結(jié)合；在寫作風(fēng)格上，力求做到語言簡明扼要、通俗易懂；在表現(xiàn)形式上，強(qiáng)調(diào)理論聯(lián)系實際，在闡明基本概念、基本理論的基礎(chǔ)上，盡可能多地增加小專欄和典型案例，以增添教材的趣味性和可讀性。

書籍目錄

總序第1章　公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理　1.1　公司戰(zhàn)略概念和特征　1.2　公司戰(zhàn)略體系　1.3　公司戰(zhàn)略管理　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第2章　公司戰(zhàn)略決策　2.1  公司戰(zhàn)略決策的性質(zhì)　2.2　公司戰(zhàn)略決策的原則　2.3　公司戰(zhàn)略決策的內(nèi)容　2.4　影響公司戰(zhàn)略決策的因素　2.5　公司戰(zhàn)略決策的陷阱　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第3章　公司戰(zhàn)略決策的方法　3.1  外部環(huán)境分析方法　3.2　內(nèi)部能力分析方法　3.3　綜合分析方法　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第4章　公司戰(zhàn)略方向決策　4.1  公司愿景　4.2　事業(yè)領(lǐng)域的確定　4.3　公司核心能力　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第5章  多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略決策  5.1  多元化與專業(yè)化的概念  5.2  多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的動因  5.3  多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略選擇  本章小結(jié)  復(fù)習(xí)與思考  案例分析第6章　公司擴(kuò)張模式　6.1　主要擴(kuò)張模式　6.2　公司擴(kuò)張的動因分析　6.3　公司擴(kuò)張模式的選擇　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第7章　公司競爭戰(zhàn)略決策　7.1　基本競爭戰(zhàn)略　7.2　競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析　7.3　競爭戰(zhàn)略的選擇與實施　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第8章  目標(biāo)市場與產(chǎn)品決策　8.1  市場細(xì)分　8.2　目標(biāo)市場選擇　8.3　市場定位　8.4　產(chǎn)品戰(zhàn)略決策　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第9章　渠道構(gòu)建決策　9.1　渠道與渠道構(gòu)建　9.2　影響渠道構(gòu)建決策的因素　9.3　渠道構(gòu)建決策的程序　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第10章　運(yùn)營能力決策　10.1　運(yùn)營能力決策概述　10.2　運(yùn)營能力構(gòu)建決策　10.3　運(yùn)營能力動態(tài)決策　10.4　運(yùn)營能力選址決策　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第11章　流程技術(shù)決策　11.1　流程技術(shù)決策概述　11.2　流程技術(shù)的選擇　11.3　流程技術(shù)的評價和實施　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第12章　融資決策　12.1　融資需求分析　12.2　融資手段　12.3　融資方案決策　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析后記

章節(jié)摘錄

　　第1章  公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理　　1.1  公司戰(zhàn)略概念和特征　　正如法國戰(zhàn)略學(xué)家安德烈·博福爾所言：“我們都更需要發(fā)展一種思想方法，使我們能夠控制事變，而不受事變的左右。這就是戰(zhàn)略為什么在當(dāng)前如此重要、如此值得研究的緣故?！碑?dāng)時光進(jìn)入21世紀(jì)，中國的企業(yè)開始面臨市場競爭日趨激烈、社會環(huán)境復(fù)雜多變、全球經(jīng)濟(jì)一體化的新形勢，企業(yè)迫切需要戰(zhàn)略指導(dǎo)。于是企業(yè)戰(zhàn)略研究便成為了一個新熱點，各種新思想、新觀點不斷涌現(xiàn)。因此某些經(jīng)濟(jì)學(xué)家斷言：中國企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭時代。　　1.1.1　公司戰(zhàn)略的起源　　公司戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事角度來看，戰(zhàn)略是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策和方法。戰(zhàn)略是軍事指揮官在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。這些軍事戰(zhàn)略概念在運(yùn)用于企業(yè)后，便成為指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身實力確定經(jīng)營目標(biāo)、分配關(guān)鍵資源、組織各類活動的方針、政策和方法。　　但眾所周知，人們對戰(zhàn)略的定義卻并不一致，世界上幾乎找不到兩個完全相同的定義。從普魯士軍事家海因里?！さ咸乩锵！け嚷宓亩x——“戰(zhàn)略是關(guān)于在視界和火炮射程以外進(jìn)行軍事行動的科學(xué)”，到英國軍事理論家利德爾·哈特的定義——“戰(zhàn)略是一種分配和運(yùn)用軍事工具以求達(dá)到政治目的的藝術(shù)”等等，每一種定義都在其他人委婉的修正下而顯得有欠周詳。這也表明了有關(guān)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和意義也是與時俱進(jìn)的。由于各個國家、各政治集團(tuán)、各戰(zhàn)略學(xué)派所處的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略地位及追求的戰(zhàn)略利益不同，因而對戰(zhàn)略概念的理解和表述從內(nèi)容到形式千差萬別。　　目前，廣義的戰(zhàn)略泛指對全局性、高層次、宏觀和長遠(yuǎn)性的重大問題的籌劃與指導(dǎo)。20世紀(jì)20年代，美國芝加哥的一位商業(yè)巨子阿奇·肖在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課時，率先開設(shè)了一門“企業(yè)政策課”，本意是“為了處理管理機(jī)構(gòu)最高層的問題和讓學(xué)生在第一學(xué)年學(xué)一些綜合性的東西”。由于反響強(qiáng)烈，到了50年代，許多大學(xué)都紛紛開設(shè)了這門課程，進(jìn)入60年代，“企業(yè)政策”這個詞逐漸被“企業(yè)戰(zhàn)略”或“公司戰(zhàn)略”取代。但公司戰(zhàn)略有其自身的特點，與軍事戰(zhàn)略之間存在很大差異?！　?.1.2　公司戰(zhàn)略的概念　　什么是公司戰(zhàn)略？許多學(xué)者對此有不同的理解，因而形成了多樣化的定義?！　《x的多樣性不僅說明公司戰(zhàn)略的復(fù)雜性，也說明目前的許多定義還存在缺陷。加拿大麥吉爾大學(xué)的亨利·明茨伯格教授將目前戰(zhàn)略研究中的流派歸納為十個學(xué)派，并把流派紛呈、莫衷一是的情形比喻成“瞎子摸象”：學(xué)者們只摸到大象軀體的一部分，便將其說成是大象的全部，而企業(yè)在實踐中遇到的卻不是問題的某一個方面，而是整頭大象?！　榱私y(tǒng)一含義、便于理解，本教材建議借鑒軍事戰(zhàn)略要素說，即：戰(zhàn)略是由行為主體、戰(zhàn)略范疇、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略手段四項所構(gòu)成的，說明是誰、在什么范圍、運(yùn)用何種手段、達(dá)到什么目的這樣幾個最基本問題。正如安德魯斯于1965年對戰(zhàn)略所下定義：“企業(yè)戰(zhàn)略就是用一系列主要的方針、計劃來實現(xiàn)企業(yè)的目的，企業(yè)現(xiàn)在在做什么業(yè)務(wù)，想做什么業(yè)務(wù)；現(xiàn)在是一個什么樣的公司，想成為一個什么樣的公司?！币虼?，公司戰(zhàn)略指公司為了實現(xiàn)整體發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)所采取的實現(xiàn)目標(biāo)的方式，及為此制定的資源分配決策、公司行動方針和政策。它關(guān)注整個公司的經(jīng)營范圍，主要從結(jié)構(gòu)和財務(wù)角度著手考慮如何經(jīng)營，如何在業(yè)務(wù)間進(jìn)行資源分配等?！　?.1.3　公司戰(zhàn)略的特征　　雖然對公司戰(zhàn)略的特點也是眾說紛紜，但被普遍接受的特征大致有以下五點：　?。?）全局性：對全局的指導(dǎo)，大多是通過對全局具有決定影響的關(guān)鍵問題的籌劃和解決來實現(xiàn)的，因此最要緊的就是要把注意力放在關(guān)照全局上，統(tǒng)籌兼顧、處理好全局中的各種關(guān)系，即各局部、各要素之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。　?。?）對抗性：戰(zhàn)略是為一定的組織利益服務(wù)的，而這種服務(wù)往往又是在充滿矛盾和沖突的斗爭中實現(xiàn)的，因此具有對抗性。對抗性強(qiáng)調(diào)策略藝術(shù)和技術(shù)手段的有機(jī)結(jié)合。　?。?）謀略性：它是人類自覺能動性的高度體現(xiàn)，是主、客觀結(jié)合的產(chǎn)物。戰(zhàn)略重點和樞紐的把握，戰(zhàn)略方針的確定，戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)變等活動都是計謀、策略、藝術(shù)的結(jié)合，是智與謀的生動表現(xiàn)?！　。?）相對穩(wěn)定性：戰(zhàn)略處于高層次地位，指導(dǎo)范圍廣，影響重大而深遠(yuǎn)，是其他活動的依據(jù)和準(zhǔn)則，因此具有相對穩(wěn)定性，其指導(dǎo)對象、原則、基本內(nèi)容都是相對穩(wěn)定的?！　。?）適配性：戰(zhàn)略各要素要保持一致，戰(zhàn)略目標(biāo)、手段與擁有的資源要相互匹配、協(xié)調(diào)。達(dá)不到適配性的戰(zhàn)略無法有效解決問題、達(dá)到目標(biāo)?！　?.2  公司戰(zhàn)略體系　　一般來說，各公司的戰(zhàn)略都會按層次進(jìn)行劃分。公司戰(zhàn)略通?？梢员环譃槿齻€層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭優(yōu)勢）和職能層戰(zhàn)略。這種劃分有助于保持公司方面和戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與整體性，使公司資源的調(diào)動能夠最大程度地符合公司長期發(fā)展目標(biāo)的要求，同時還能實現(xiàn)分權(quán)管理，保證各業(yè)務(wù)層行動的靈活性?！　?.2.1　公司層戰(zhàn)略　　公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高層管理者為整個公司確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略之所以重要，因為它決定了在特定時間內(nèi)，公司做什么及怎樣做的問題。在公司層戰(zhàn)略中，要確定公司的業(yè)務(wù)組合，也就是要決定公司活動所涉及的業(yè)務(wù)范圍種類，要合理地安排各類業(yè)務(wù)活動在公司業(yè)務(wù)總量中的比重和作用，要確定各業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，以及這些業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略期內(nèi)發(fā)展的方向?！　」緦討?zhàn)略的具體類型很多，劃分標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。下面列出的是幾種常見的公司層戰(zhàn)略形式：　　1.穩(wěn)定性戰(zhàn)略　　所謂穩(wěn)定性戰(zhàn)略，指的是公司在新的戰(zhàn)略期內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略類型，在戰(zhàn)略方面不做大幅度的改變。也就是說，受公司內(nèi)外部的環(huán)境因素的影響，公司在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，在資源的分配和經(jīng)營過程中基本維持目前的狀況，不準(zhǔn)備進(jìn)行太大的調(diào)整。由此，公司目前所遵循的經(jīng)營方向、公司所經(jīng)營的產(chǎn)品、公司所服務(wù)的市場等方面，都不會有大幅度的變化。　　作為公司的管理者，在推行穩(wěn)定性戰(zhàn)略的過程中，還要考慮到該戰(zhàn)略的某些特點及風(fēng)險。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的好處在于：第一，公司的經(jīng)營風(fēng)險比較??；第二，較易于實施，公司不需要面對戰(zhàn)略調(diào)整的阻力；第三，避免過快發(fā)展而帶來的弊端，因為倉促制定新戰(zhàn)略可能因考慮不周而風(fēng)險較大。但是，公司一味地推行當(dāng)前戰(zhàn)略，準(zhǔn)備以過去的產(chǎn)品或服務(wù)來搶占市場，也會帶來很多問題，比如會在某種程度上減少創(chuàng)新，因此將影響公司的后期發(fā)展。還有，穩(wěn)定性戰(zhàn)略建立在前期戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，那么，其前提條件是前期的戰(zhàn)略是成功的，且效果不錯，否則，穩(wěn)定性戰(zhàn)略就失去了其基礎(chǔ)。實踐活動中，確實有許多公司，因成功地實施了穩(wěn)定性戰(zhàn)略而有效地規(guī)避了危機(jī)。2.發(fā)展性戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略的目的是擴(kuò)大公司的整體業(yè)績，使公司朝更高的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。在這種情況下，公司以發(fā)展作為其核心目標(biāo)，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提高競爭地位、擴(kuò)大公司的競爭力為競爭的主要內(nèi)容。在現(xiàn)實的世界中，發(fā)展性戰(zhàn)略最為流行，是被各公司廣泛采用的一種戰(zhàn)略?！　。?）集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略指公司將自己的全部或大部分的資源集中于最能代表自己優(yōu)勢的某一項業(yè)務(wù)上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績。這是一種被普遍采用的公司戰(zhàn)略類型。因為市場是不斷變化的，消費(fèi)需求呈多樣性，任何一個公司無法成功地解決所有用戶的所有問題，只有將自己定位于某一個特定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，或某一個特定的市場上，才能實現(xiàn)領(lǐng)先的地位。當(dāng)公司將自己的業(yè)務(wù)范圍和市場范圍進(jìn)行界定之后，它就可以在該范圍內(nèi)做得更精，做得更細(xì)，做得更好?！　。?）一體化戰(zhàn)略。當(dāng)公司在某一個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)做得比較好時，可能會走向一體化發(fā)展的道路，也就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向或縱向的擴(kuò)展，實現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大或產(chǎn)業(yè)鏈的延長，這種戰(zhàn)略被稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略可以在某種程度上規(guī)避集中戰(zhàn)略的風(fēng)險。根據(jù)公司的橫向擴(kuò)展或縱向擴(kuò)展戰(zhàn)略，可以把一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化?！　。?）多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是一種向其他業(yè)務(wù)類型擴(kuò)展的戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開展新的與原業(yè)務(wù)存在差別的業(yè)務(wù)類型。多元化戰(zhàn)略可以分為相關(guān)多元化和混合多元化。相關(guān)多元化指的是增加與公司目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)；混合多元化是向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?！　⊥ㄟ^實行多元化戰(zhàn)略，公司可以在某種程度上有效地分散經(jīng)營風(fēng)險，尤其是混合多元化發(fā)展，可使企業(yè)避免行業(yè)波動的影響。但由于業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大會增強(qiáng)公司內(nèi)部管理的復(fù)雜化，當(dāng)公司進(jìn)入一個新的不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，管理上的風(fēng)險很大?，F(xiàn)實中許多多元化經(jīng)營的失敗案例也給企業(yè)敲響了警鐘，在進(jìn)行多元化經(jīng)營之前，公司必須對自身能力進(jìn)行評估，如果公司在原業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢尚不明顯的情況下就急于開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很容易使自己陷入困境，帶來經(jīng)營上的失敗?！　?.防御性戰(zhàn)略　　防御性戰(zhàn)略是公司從目前的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)收縮或撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，這是公司戰(zhàn)略上的調(diào)整，其主要目的是避開環(huán)境的威脅或競爭對手的競爭，以實現(xiàn)自身資源的最優(yōu)配置。這是一種以退為進(jìn)，保全實力的做法。當(dāng)公司的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化而吸引力降低，或公司所處的行業(yè)經(jīng)過發(fā)展而趨于衰退階段，或公司選擇了其他發(fā)展方向時，它們往往會選擇防御性戰(zhàn)略?！　。?）收縮。這種做法也被稱為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或重組戰(zhàn)略，即通過減少投入和資產(chǎn)，對公司進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降趨勢?！　。?）剝離。出售公司的分部、分公司或公司的任何一部分，這是一種放棄策略。放棄的部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或一個事業(yè)部等?！　。?）清算。為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出的做法，又被稱為結(jié)業(yè)清理。清算戰(zhàn)略對公司來說不是最具有吸引力的一種做法，只有在其他戰(zhàn)略手段失敗或毫無希望的情況下才會采用?！　?.2.2　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略　　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略蕁求并決定組織應(yīng)該如何在每項事業(yè)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略通常相重疊。但是對于有多項事業(yè)的組織，每一個分部都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略?！　I(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要目的是確定本業(yè)務(wù)的具體競爭方式，力爭在其所從事的行業(yè)或某一個特定的細(xì)分市場上贏得競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定者需要確定“哪些業(yè)務(wù)將對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)”、“怎樣比競爭對手做得好”、“在哪些方面比競爭對手做得好”、“可以采取哪些具體的競爭手段來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢”等?！　≡谥贫I(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，管理者需要確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，安排資源的運(yùn)用，還要確定競爭的范圍。邁克爾·波特教授提出，在對整個產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，要做得比競爭對手好，公司可以選擇以下三種競爭戰(zhàn)略：　　1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在20世紀(jì)70年代由于經(jīng)驗概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用，它是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司的目標(biāo)是通過一系列針對成本的具體政策，在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先?！　〕杀绢I(lǐng)先公司的成本低于市場一般業(yè)績的公司的成本，因此，只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能夠獲取優(yōu)于平均水平的利潤率。經(jīng)過長期的成本競爭，低成本公司可能將一般性公司趕出市場，從而擴(kuò)大市場份額?，F(xiàn)實中的許多公司在爭取競爭優(yōu)勢上都是從成本人手的?！　?.差異化戰(zhàn)略　　差異化戰(zhàn)略指公司通過提供獨特的產(chǎn)品來塑造優(yōu)勢，如通過技術(shù)、品牌形象以及特性服務(wù)等來強(qiáng)化產(chǎn)品的特點。在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司力求圍繞客戶廣泛關(guān)注的需求提供標(biāo)新立異的產(chǎn)品和服務(wù)，由此能夠滿足顧客的獨特需求，使得消費(fèi)者愿意支付較高的價格，公司也會因其差異化產(chǎn)品而獲得溢價報酬?！　∪绻町惢瘧?zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)，可以提高客戶對品牌的忠誠度，并導(dǎo)致客戶對價格的敏感度下降，由此以來，公司就可以贏得超常收益。此外，差異化還能起到進(jìn)入壁壘的作用，顧客忠誠以及競爭對手要戰(zhàn)勝這種“獨特性”所付出的努力，將為競爭對手的進(jìn)入塑造壁壘，這使得公司得以避開競爭?！　?.目標(biāo)聚集戰(zhàn)略　　目標(biāo)聚集戰(zhàn)略指著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間做出選擇，如主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。與前兩種方式不同的是，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略只是針對特定的目標(biāo)市場，而非在全行業(yè)范圍內(nèi)與競爭對手展開競爭。通過目標(biāo)市場上的戰(zhàn)略優(yōu)化，公司致力于建立在這個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。目標(biāo)聚集有兩種形式。第一，成本聚集，即公司尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢；第二，差異化聚集，即公司追求在其目標(biāo)市場上建立差異化優(yōu)勢?！　?.2.3　職能層戰(zhàn)略　　職能層戰(zhàn)略，也被稱為支持性戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略而對職能活動制定的戰(zhàn)略。與公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相比，職能層戰(zhàn)略更為詳細(xì)、更為具體，它是公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體落實?！　」韭毮軕?zhàn)略的目的是提高公司資源的利用率。在職能戰(zhàn)略制定的過程中，需要確定職能活動的內(nèi)容和定位，需要安排具體的職能活動，還要確定職能戰(zhàn)略發(fā)展的方向和資源分配。根據(jù)戰(zhàn)略的具體活動領(lǐng)域，職能戰(zhàn)略一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。　　1.研發(fā)戰(zhàn)略　　研發(fā)戰(zhàn)略涉及公司的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新。大多數(shù)公司需要開展研究與開發(fā)活動，需要密切關(guān)注新技術(shù)的發(fā)展趨勢，新技術(shù)的使用和推廣，從而為公司的投資戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略提供支持和幫助?！　?.采購戰(zhàn)略　　公司的原材料、配件可以自行制造，也可以從外部采購，因此公司首先需要決定是自制還是外購，這涉及公司的縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略聯(lián)盟等措施。公司在產(chǎn)業(yè)鏈上的延展深度有助于提高經(jīng)營績效和經(jīng)營穩(wěn)定性，但也會帶來大公司病或競爭損失，外包則可以有效地解決這一問題，但需要考慮供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨成本、服務(wù)及交貨期等指標(biāo)，以保證獲得及時有效的原材料與配件供應(yīng)。近年來，為了確保建立持續(xù)穩(wěn)定、長期的供應(yīng)關(guān)系，許多生產(chǎn)性公司與供貨商之間建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。　　3.生產(chǎn)戰(zhàn)略　　生產(chǎn)戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品的整個制造過程，生產(chǎn)戰(zhàn)略的實施效果關(guān)系到公司產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)成本。生產(chǎn)戰(zhàn)略在某種程度上也決定了制造過程的靈活性、柔性和創(chuàng)造性?！　?.營銷戰(zhàn)略　　營銷戰(zhàn)略不僅關(guān)系到產(chǎn)品的銷售狀況，還將影響公司在市場上的聲譽(yù)、地位和品牌形象。營銷戰(zhàn)略的內(nèi)容包括新產(chǎn)品的推出、營銷手段的創(chuàng)新、市場的細(xì)分化、定價及渠道建設(shè)等。因此，營銷戰(zhàn)略又可以進(jìn)一步細(xì)分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、定價策略、促銷與廣告策略、渠道策略等。營銷戰(zhàn)略的效果可通過銷售增長率、市場占有率、客戶滿意度、渠道有效性與渠道成本、價格敏感度等指標(biāo)進(jìn)行衡量和評價。

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