公司戰(zhàn)略決策

前言

　　伴隨著爭(zhēng)論與共識(shí)，中國(guó)管理步入了21世紀(jì)，更走入了全球化的視野當(dāng)中，這是一個(gè)全新的時(shí)代，新知識(shí)的爆炸、新觀念的碰撞、新思想的誕生不斷催生著中國(guó)管理的變遷，我們的企業(yè)開始邁向全球，我們的管理學(xué)界開始向世界進(jìn)言，我們的市場(chǎng)開始讓國(guó)外的管理人士矚目，可以說，中國(guó)管理正走向成熟，我們正面臨著前所未有的機(jī)遇?！　C(jī)遇往往伴隨著挑戰(zhàn)，對(duì)于中國(guó)管理而言，挑戰(zhàn)存在于各個(gè)方面。千百年來，我們的祖先給予了我們豐厚的文化瑰寶，其中很多都是管理思想的精髓，我們?cè)撊绾紊钊胪诰?？?jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程帶來的是越來越前沿的管理理念與實(shí)踐方法，不斷）中擊著中國(guó)的觸覺，我們?cè)撊绾稳ッ鎸?duì)？中國(guó)正逐漸成為世界的焦點(diǎn)，國(guó)外管理人士紛紛開始研究中國(guó)本土市場(chǎng)，而作為中國(guó)管理學(xué)界的成員，我們又如何在本土化的實(shí)踐中找到更加適合中國(guó)管理發(fā)展的路？種種的挑戰(zhàn)提出了一個(gè)嶄新的命題：如何在我們的管理教學(xué)中結(jié)合機(jī)遇與挑戰(zhàn)，向我們的學(xué)生——未來的管理人才——展現(xiàn)出知識(shí)與實(shí)踐結(jié)合的力量。但現(xiàn)實(shí)情況是，我國(guó)國(guó)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理起步較晚，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的變革中現(xiàn)實(shí)管理問題迭起，高校教學(xué)實(shí)踐不足，相當(dāng)多的經(jīng)濟(jì)管理類教材是根據(jù)國(guó)外教材改編而成的，無法完全適用于中國(guó)的特殊國(guó)情與新時(shí)期下的要求，不能充分解決中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐問題，更未必滿足實(shí)際的學(xué)生教學(xué)需要。因此真正擁有屬于中國(guó)自己的、前沿的、既自成理論體系又具有實(shí)用性的教材，成為了我們經(jīng)濟(jì)管理界成員的心聲。

內(nèi)容概要

本教材涵蓋了公司管理人員所應(yīng)該掌握的戰(zhàn)略管理的主要知識(shí)，具有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。在內(nèi)容的選擇上，強(qiáng)調(diào)合理、實(shí)用，注重將公司戰(zhàn)略決策的基本理論和中國(guó)的具體實(shí)踐相結(jié)合；在寫作風(fēng)格上，力求做到語言簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂；在表現(xiàn)形式上，強(qiáng)調(diào)理論聯(lián)系實(shí)際，在闡明基本概念、基本理論的基礎(chǔ)上，盡可能多地增加小專欄和典型案例，以增添教材的趣味性和可讀性。

書籍目錄

總序第1章　公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理　1.1　公司戰(zhàn)略概念和特征　1.2　公司戰(zhàn)略體系　1.3　公司戰(zhàn)略管理　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第2章　公司戰(zhàn)略決策　2.1  公司戰(zhàn)略決策的性質(zhì)　2.2　公司戰(zhàn)略決策的原則　2.3　公司戰(zhàn)略決策的內(nèi)容　2.4　影響公司戰(zhàn)略決策的因素　2.5　公司戰(zhàn)略決策的陷阱　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第3章　公司戰(zhàn)略決策的方法　3.1  外部環(huán)境分析方法　3.2　內(nèi)部能力分析方法　3.3　綜合分析方法　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第4章　公司戰(zhàn)略方向決策　4.1  公司愿景　4.2　事業(yè)領(lǐng)域的確定　4.3　公司核心能力　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第5章  多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略決策  5.1  多元化與專業(yè)化的概念  5.2  多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因  5.3  多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略選擇  本章小結(jié)  復(fù)習(xí)與思考  案例分析第6章　公司擴(kuò)張模式　6.1　主要擴(kuò)張模式　6.2　公司擴(kuò)張的動(dòng)因分析　6.3　公司擴(kuò)張模式的選擇　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第7章　公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策　7.1　基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略　7.2　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析　7.3　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第8章  目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品決策　8.1  市場(chǎng)細(xì)分　8.2　目標(biāo)市場(chǎng)選擇　8.3　市場(chǎng)定位　8.4　產(chǎn)品戰(zhàn)略決策　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第9章　渠道構(gòu)建決策　9.1　渠道與渠道構(gòu)建　9.2　影響渠道構(gòu)建決策的因素　9.3　渠道構(gòu)建決策的程序　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第10章　運(yùn)營(yíng)能力決策　10.1　運(yùn)營(yíng)能力決策概述　10.2　運(yùn)營(yíng)能力構(gòu)建決策　10.3　運(yùn)營(yíng)能力動(dòng)態(tài)決策　10.4　運(yùn)營(yíng)能力選址決策　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第11章　流程技術(shù)決策　11.1　流程技術(shù)決策概述　11.2　流程技術(shù)的選擇　11.3　流程技術(shù)的評(píng)價(jià)和實(shí)施　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析第12章　融資決策　12.1　融資需求分析　12.2　融資手段　12.3　融資方案決策　本章小結(jié)　復(fù)習(xí)與思考　案例分析后記

章節(jié)摘錄

　　第1章  公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理　　1.1  公司戰(zhàn)略概念和特征　　正如法國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家安德烈·博福爾所言：“我們都更需要發(fā)展一種思想方法，使我們能夠控制事變，而不受事變的左右。這就是戰(zhàn)略為什么在當(dāng)前如此重要、如此值得研究的緣故。”當(dāng)時(shí)光進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)的企業(yè)開始面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、社會(huì)環(huán)境復(fù)雜多變、全球經(jīng)濟(jì)一體化的新形勢(shì)，企業(yè)迫切需要戰(zhàn)略指導(dǎo)。于是企業(yè)戰(zhàn)略研究便成為了一個(gè)新熱點(diǎn)，各種新思想、新觀點(diǎn)不斷涌現(xiàn)。因此某些經(jīng)濟(jì)學(xué)家斷言：中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代?！　?.1.1　公司戰(zhàn)略的起源　　公司戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事角度來看，戰(zhàn)略是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)方針、政策和方法。戰(zhàn)略是軍事指揮官在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。這些軍事戰(zhàn)略概念在運(yùn)用于企業(yè)后，便成為指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身實(shí)力確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、分配關(guān)鍵資源、組織各類活動(dòng)的方針、政策和方法?！　〉娝苤?，人們對(duì)戰(zhàn)略的定義卻并不一致，世界上幾乎找不到兩個(gè)完全相同的定義。從普魯士軍事家海因里?！さ咸乩锵！け嚷宓亩x——“戰(zhàn)略是關(guān)于在視界和火炮射程以外進(jìn)行軍事行動(dòng)的科學(xué)”，到英國(guó)軍事理論家利德爾·哈特的定義——“戰(zhàn)略是一種分配和運(yùn)用軍事工具以求達(dá)到政治目的的藝術(shù)”等等，每一種定義都在其他人委婉的修正下而顯得有欠周詳。這也表明了有關(guān)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和意義也是與時(shí)俱進(jìn)的。由于各個(gè)國(guó)家、各政治集團(tuán)、各戰(zhàn)略學(xué)派所處的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略地位及追求的戰(zhàn)略利益不同，因而對(duì)戰(zhàn)略概念的理解和表述從內(nèi)容到形式千差萬別?！　∧壳?，廣義的戰(zhàn)略泛指對(duì)全局性、高層次、宏觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問題的籌劃與指導(dǎo)。20世紀(jì)20年代，美國(guó)芝加哥的一位商業(yè)巨子阿奇·肖在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課時(shí)，率先開設(shè)了一門“企業(yè)政策課”，本意是“為了處理管理機(jī)構(gòu)最高層的問題和讓學(xué)生在第一學(xué)年學(xué)一些綜合性的東西”。由于反響強(qiáng)烈，到了50年代，許多大學(xué)都紛紛開設(shè)了這門課程，進(jìn)入60年代，“企業(yè)政策”這個(gè)詞逐漸被“企業(yè)戰(zhàn)略”或“公司戰(zhàn)略”取代。但公司戰(zhàn)略有其自身的特點(diǎn)，與軍事戰(zhàn)略之間存在很大差異?！　?.1.2　公司戰(zhàn)略的概念　　什么是公司戰(zhàn)略？許多學(xué)者對(duì)此有不同的理解，因而形成了多樣化的定義?！　《x的多樣性不僅說明公司戰(zhàn)略的復(fù)雜性，也說明目前的許多定義還存在缺陷。加拿大麥吉爾大學(xué)的亨利·明茨伯格教授將目前戰(zhàn)略研究中的流派歸納為十個(gè)學(xué)派，并把流派紛呈、莫衷一是的情形比喻成“瞎子摸象”：學(xué)者們只摸到大象軀體的一部分，便將其說成是大象的全部，而企業(yè)在實(shí)踐中遇到的卻不是問題的某一個(gè)方面，而是整頭大象?！　榱私y(tǒng)一含義、便于理解，本教材建議借鑒軍事戰(zhàn)略要素說，即：戰(zhàn)略是由行為主體、戰(zhàn)略范疇、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略手段四項(xiàng)所構(gòu)成的，說明是誰、在什么范圍、運(yùn)用何種手段、達(dá)到什么目的這樣幾個(gè)最基本問題。正如安德魯斯于1965年對(duì)戰(zhàn)略所下定義：“企業(yè)戰(zhàn)略就是用一系列主要的方針、計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，企業(yè)現(xiàn)在在做什么業(yè)務(wù)，想做什么業(yè)務(wù)；現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的公司，想成為一個(gè)什么樣的公司?！币虼?，公司戰(zhàn)略指公司為了實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)所采取的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，及為此制定的資源分配決策、公司行動(dòng)方針和政策。它關(guān)注整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)范圍，主要從結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)角度著手考慮如何經(jīng)營(yíng)，如何在業(yè)務(wù)間進(jìn)行資源分配等。　　1.1.3　公司戰(zhàn)略的特征　　雖然對(duì)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)也是眾說紛紜，但被普遍接受的特征大致有以下五點(diǎn)：　?。?）全局性：對(duì)全局的指導(dǎo)，大多是通過對(duì)全局具有決定影響的關(guān)鍵問題的籌劃和解決來實(shí)現(xiàn)的，因此最要緊的就是要把注意力放在關(guān)照全局上，統(tǒng)籌兼顧、處理好全局中的各種關(guān)系，即各局部、各要素之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)?！　。?）對(duì)抗性：戰(zhàn)略是為一定的組織利益服務(wù)的，而這種服務(wù)往往又是在充滿矛盾和沖突的斗爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)的，因此具有對(duì)抗性。對(duì)抗性強(qiáng)調(diào)策略藝術(shù)和技術(shù)手段的有機(jī)結(jié)合?！　。?）謀略性：它是人類自覺能動(dòng)性的高度體現(xiàn)，是主、客觀結(jié)合的產(chǎn)物。戰(zhàn)略重點(diǎn)和樞紐的把握，戰(zhàn)略方針的確定，戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)變等活動(dòng)都是計(jì)謀、策略、藝術(shù)的結(jié)合，是智與謀的生動(dòng)表現(xiàn)?！　。?）相對(duì)穩(wěn)定性：戰(zhàn)略處于高層次地位，指導(dǎo)范圍廣，影響重大而深遠(yuǎn)，是其他活動(dòng)的依據(jù)和準(zhǔn)則，因此具有相對(duì)穩(wěn)定性，其指導(dǎo)對(duì)象、原則、基本內(nèi)容都是相對(duì)穩(wěn)定的。　?。?）適配性：戰(zhàn)略各要素要保持一致，戰(zhàn)略目標(biāo)、手段與擁有的資源要相互匹配、協(xié)調(diào)。達(dá)不到適配性的戰(zhàn)略無法有效解決問題、達(dá)到目標(biāo)?！　?.2  公司戰(zhàn)略體系　　一般來說，各公司的戰(zhàn)略都會(huì)按層次進(jìn)行劃分。公司戰(zhàn)略通常可以被分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）和職能層戰(zhàn)略。這種劃分有助于保持公司方面和戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與整體性，使公司資源的調(diào)動(dòng)能夠最大程度地符合公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的要求，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理，保證各業(yè)務(wù)層行動(dòng)的靈活性?！　?.2.1　公司層戰(zhàn)略　　公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高層管理者為整個(gè)公司確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略之所以重要，因?yàn)樗鼪Q定了在特定時(shí)間內(nèi)，公司做什么及怎樣做的問題。在公司層戰(zhàn)略中，要確定公司的業(yè)務(wù)組合，也就是要決定公司活動(dòng)所涉及的業(yè)務(wù)范圍種類，要合理地安排各類業(yè)務(wù)活動(dòng)在公司業(yè)務(wù)總量中的比重和作用，要確定各業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，以及這些業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略期內(nèi)發(fā)展的方向。　　公司層戰(zhàn)略的具體類型很多，劃分標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。下面列出的是幾種常見的公司層戰(zhàn)略形式：　　1.穩(wěn)定性戰(zhàn)略　　所謂穩(wěn)定性戰(zhàn)略，指的是公司在新的戰(zhàn)略期內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略類型，在戰(zhàn)略方面不做大幅度的改變。也就是說，受公司內(nèi)外部的環(huán)境因素的影響，公司在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，在資源的分配和經(jīng)營(yíng)過程中基本維持目前的狀況，不準(zhǔn)備進(jìn)行太大的調(diào)整。由此，公司目前所遵循的經(jīng)營(yíng)方向、公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、公司所服務(wù)的市場(chǎng)等方面，都不會(huì)有大幅度的變化。　　作為公司的管理者，在推行穩(wěn)定性戰(zhàn)略的過程中，還要考慮到該戰(zhàn)略的某些特點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的好處在于：第一，公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較小；第二，較易于實(shí)施，公司不需要面對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的阻力；第三，避免過快發(fā)展而帶來的弊端，因?yàn)閭}(cāng)促制定新戰(zhàn)略可能因考慮不周而風(fēng)險(xiǎn)較大。但是，公司一味地推行當(dāng)前戰(zhàn)略，準(zhǔn)備以過去的產(chǎn)品或服務(wù)來搶占市場(chǎng)，也會(huì)帶來很多問題，比如會(huì)在某種程度上減少創(chuàng)新，因此將影響公司的后期發(fā)展。還有，穩(wěn)定性戰(zhàn)略建立在前期戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，那么，其前提條件是前期的戰(zhàn)略是成功的，且效果不錯(cuò)，否則，穩(wěn)定性戰(zhàn)略就失去了其基礎(chǔ)。實(shí)踐活動(dòng)中，確實(shí)有許多公司，因成功地實(shí)施了穩(wěn)定性戰(zhàn)略而有效地規(guī)避了危機(jī)。2.發(fā)展性戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略的目的是擴(kuò)大公司的整體業(yè)績(jī)，使公司朝更高的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。在這種情況下，公司以發(fā)展作為其核心目標(biāo)，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)地位、擴(kuò)大公司的競(jìng)爭(zhēng)力為競(jìng)爭(zhēng)的主要內(nèi)容。在現(xiàn)實(shí)的世界中，發(fā)展性戰(zhàn)略最為流行，是被各公司廣泛采用的一種戰(zhàn)略?！　。?）集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略指公司將自己的全部或大部分的資源集中于最能代表自己優(yōu)勢(shì)的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績(jī)。這是一種被普遍采用的公司戰(zhàn)略類型。因?yàn)槭袌?chǎng)是不斷變化的，消費(fèi)需求呈多樣性，任何一個(gè)公司無法成功地解決所有用戶的所有問題，只有將自己定位于某一個(gè)特定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，或某一個(gè)特定的市場(chǎng)上，才能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的地位。當(dāng)公司將自己的業(yè)務(wù)范圍和市場(chǎng)范圍進(jìn)行界定之后，它就可以在該范圍內(nèi)做得更精，做得更細(xì)，做得更好?！　。?）一體化戰(zhàn)略。當(dāng)公司在某一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)做得比較好時(shí)，可能會(huì)走向一體化發(fā)展的道路，也就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向或縱向的擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大或產(chǎn)業(yè)鏈的延長(zhǎng)，這種戰(zhàn)略被稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略可以在某種程度上規(guī)避集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)公司的橫向擴(kuò)展或縱向擴(kuò)展戰(zhàn)略，可以把一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化?！　。?）多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是一種向其他業(yè)務(wù)類型擴(kuò)展的戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開展新的與原業(yè)務(wù)存在差別的業(yè)務(wù)類型。多元化戰(zhàn)略可以分為相關(guān)多元化和混合多元化。相關(guān)多元化指的是增加與公司目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)；混合多元化是向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?！　⊥ㄟ^實(shí)行多元化戰(zhàn)略，公司可以在某種程度上有效地分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是混合多元化發(fā)展，可使企業(yè)避免行業(yè)波動(dòng)的影響。但由于業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大會(huì)增強(qiáng)公司內(nèi)部管理的復(fù)雜化，當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，管理上的風(fēng)險(xiǎn)很大?，F(xiàn)實(shí)中許多多元化經(jīng)營(yíng)的失敗案例也給企業(yè)敲響了警鐘，在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前，公司必須對(duì)自身能力進(jìn)行評(píng)估，如果公司在原業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚不明顯的情況下就急于開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很容易使自己陷入困境，帶來經(jīng)營(yíng)上的失敗?！　?.防御性戰(zhàn)略　　防御性戰(zhàn)略是公司從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)收縮或撤退的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是公司戰(zhàn)略上的調(diào)整，其主要目的是避開環(huán)境的威脅或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，以實(shí)現(xiàn)自身資源的最優(yōu)配置。這是一種以退為進(jìn)，保全實(shí)力的做法。當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化而吸引力降低，或公司所處的行業(yè)經(jīng)過發(fā)展而趨于衰退階段，或公司選擇了其他發(fā)展方向時(shí)，它們往往會(huì)選擇防御性戰(zhàn)略?！　。?）收縮。這種做法也被稱為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或重組戰(zhàn)略，即通過減少投入和資產(chǎn)，對(duì)公司進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降趨勢(shì)?！　。?）剝離。出售公司的分部、分公司或公司的任何一部分，這是一種放棄策略。放棄的部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或一個(gè)事業(yè)部等。　?。?）清算。為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出的做法，又被稱為結(jié)業(yè)清理。清算戰(zhàn)略對(duì)公司來說不是最具有吸引力的一種做法，只有在其他戰(zhàn)略手段失敗或毫無希望的情況下才會(huì)采用。　　1.2.2　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略　　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略蕁求并決定組織應(yīng)該如何在每項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實(shí)行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略通常相重疊。但是對(duì)于有多項(xiàng)事業(yè)的組織，每一個(gè)分部都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略。　　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要目的是確定本業(yè)務(wù)的具體競(jìng)爭(zhēng)方式，力爭(zhēng)在其所從事的行業(yè)或某一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定者需要確定“哪些業(yè)務(wù)將對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)”、“怎樣比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好”、“在哪些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好”、“可以采取哪些具體的競(jìng)爭(zhēng)手段來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”等。　　在制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，管理者需要確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，安排資源的運(yùn)用，還要確定競(jìng)爭(zhēng)的范圍。邁克爾·波特教授提出，在對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，公司可以選擇以下三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：　　1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在20世紀(jì)70年代由于經(jīng)驗(yàn)概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用，它是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司的目標(biāo)是通過一系列針對(duì)成本的具體政策，在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先?！　〕杀绢I(lǐng)先公司的成本低于市場(chǎng)一般業(yè)績(jī)的公司的成本，因此，只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能夠獲取優(yōu)于平均水平的利潤(rùn)率。經(jīng)過長(zhǎng)期的成本競(jìng)爭(zhēng)，低成本公司可能將一般性公司趕出市場(chǎng)，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額?，F(xiàn)實(shí)中的許多公司在爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上都是從成本人手的。　　2.差異化戰(zhàn)略　　差異化戰(zhàn)略指公司通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品來塑造優(yōu)勢(shì)，如通過技術(shù)、品牌形象以及特性服務(wù)等來強(qiáng)化產(chǎn)品的特點(diǎn)。在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司力求圍繞客戶廣泛關(guān)注的需求提供標(biāo)新立異的產(chǎn)品和服務(wù)，由此能夠滿足顧客的獨(dú)特需求，使得消費(fèi)者愿意支付較高的價(jià)格，公司也會(huì)因其差異化產(chǎn)品而獲得溢價(jià)報(bào)酬?！　∪绻町惢瘧?zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)，可以提高客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，并導(dǎo)致客戶對(duì)價(jià)格的敏感度下降，由此以來，公司就可以贏得超常收益。此外，差異化還能起到進(jìn)入壁壘的作用，顧客忠誠(chéng)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要戰(zhàn)勝這種“獨(dú)特性”所付出的努力，將為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入塑造壁壘，這使得公司得以避開競(jìng)爭(zhēng)。　　3.目標(biāo)聚集戰(zhàn)略　　目標(biāo)聚集戰(zhàn)略指著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間做出選擇，如主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。與前兩種方式不同的是，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略只是針對(duì)特定的目標(biāo)市場(chǎng)，而非在全行業(yè)范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。通過目標(biāo)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略優(yōu)化，公司致力于建立在這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)聚集有兩種形式。第一，成本聚集，即公司尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)；第二，差異化聚集，即公司追求在其目標(biāo)市場(chǎng)上建立差異化優(yōu)勢(shì)?！　?.2.3　職能層戰(zhàn)略　　職能層戰(zhàn)略，也被稱為支持性戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略而對(duì)職能活動(dòng)制定的戰(zhàn)略。與公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相比，職能層戰(zhàn)略更為詳細(xì)、更為具體，它是公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體落實(shí)?！　」韭毮軕?zhàn)略的目的是提高公司資源的利用率。在職能戰(zhàn)略制定的過程中，需要確定職能活動(dòng)的內(nèi)容和定位，需要安排具體的職能活動(dòng)，還要確定職能戰(zhàn)略發(fā)展的方向和資源分配。根據(jù)戰(zhàn)略的具體活動(dòng)領(lǐng)域，職能戰(zhàn)略一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等?！　?.研發(fā)戰(zhàn)略　　研發(fā)戰(zhàn)略涉及公司的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新。大多數(shù)公司需要開展研究與開發(fā)活動(dòng)，需要密切關(guān)注新技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，新技術(shù)的使用和推廣，從而為公司的投資戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略提供支持和幫助。　　2.采購(gòu)戰(zhàn)略　　公司的原材料、配件可以自行制造，也可以從外部采購(gòu)，因此公司首先需要決定是自制還是外購(gòu)，這涉及公司的縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略聯(lián)盟等措施。公司在產(chǎn)業(yè)鏈上的延展深度有助于提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性，但也會(huì)帶來大公司病或競(jìng)爭(zhēng)損失，外包則可以有效地解決這一問題，但需要考慮供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨成本、服務(wù)及交貨期等指標(biāo)，以保證獲得及時(shí)有效的原材料與配件供應(yīng)。近年來，為了確保建立持續(xù)穩(wěn)定、長(zhǎng)期的供應(yīng)關(guān)系，許多生產(chǎn)性公司與供貨商之間建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系?！　?.生產(chǎn)戰(zhàn)略　　生產(chǎn)戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品的整個(gè)制造過程，生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施效果關(guān)系到公司產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)成本。生產(chǎn)戰(zhàn)略在某種程度上也決定了制造過程的靈活性、柔性和創(chuàng)造性?！　?.營(yíng)銷戰(zhàn)略　　營(yíng)銷戰(zhàn)略不僅關(guān)系到產(chǎn)品的銷售狀況，還將影響公司在市場(chǎng)上的聲譽(yù)、地位和品牌形象。營(yíng)銷戰(zhàn)略的內(nèi)容包括新產(chǎn)品的推出、營(yíng)銷手段的創(chuàng)新、市場(chǎng)的細(xì)分化、定價(jià)及渠道建設(shè)等。因此，營(yíng)銷戰(zhàn)略又可以進(jìn)一步細(xì)分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、定價(jià)策略、促銷與廣告策略、渠道策略等。營(yíng)銷戰(zhàn)略的效果可通過銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、渠道有效性與渠道成本、價(jià)格敏感度等指標(biāo)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。

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