績效考核與量化管理全方案

前言

　　績效考核最初溯始于政府部門，主要用于考核官吏和政府工作人員的政績。早在秦漢時期，我國統(tǒng)治者就開始對官吏實(shí)行考課制度?？颊n制度可以說是績效考核制度的雛形，它以考績的標(biāo)準(zhǔn)來約束和激勵官員，以考課結(jié)果的優(yōu)劣來決定對官員的賞罰黜陟，以便勸善戒惡，使考績得以發(fā)揮作用。秦代的考課是通過上計(jì)制度進(jìn)行的。所謂上計(jì)制，即郡臣在年初把1年的賦稅收入預(yù)算寫在木券上，小心謹(jǐn)慎地呈送給國君，因?yàn)槟救系膬?nèi)容決定著自己的政治前途。國君把呈上來的木券一分為二，國君拿著右券，臣下拿著左券。合乎標(biāo)準(zhǔn)的留任，不合乎標(biāo)準(zhǔn)的則罷免。上級官吏對下級官吏的考課也采取同樣的辦法?？颊n后分列等級，宣明優(yōu)劣，以此作為升遷黜罰的依據(jù)。西方的績效考核同樣萌發(fā)于公共管理部門。1912年，美國通過了第一部與績效考核有關(guān)的法律，這部用于撥款領(lǐng)域的法律要求美國文官委員會（即后來的美國聯(lián)邦政府人事管理署）建立一套適用于聯(lián)邦政府所有機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一的效率評價系統(tǒng)。自1923年的《職位分類法》頒布以后，從1924年到1935年，美國政府開始用“圖評價尺度法”來對公務(wù)員進(jìn)行績效評價，不過，盡管這種評價方法比較有效，卻并未得到廣泛的使用?！　≈敝两袢眨冃Э己艘呀?jīng)從公共管理領(lǐng)域蔓延到企業(yè)管理領(lǐng)域，很多企業(yè)將績效考核視為提升企業(yè)競爭力的救命稻草，期望像神話中的阿里巴巴一樣借此“芝麻開門”，全面提升企業(yè)的各項(xiàng)效益。然而，在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，績效考核卻讓很多企業(yè)高層管理者以及人力資源部門的負(fù)責(zé)人苦不堪言，他們對于績效考核欲說還羞，使績效考核蒙上了一層灰色的塵埃。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗就曾經(jīng)撰寫了《績效主義毀了索尼》一文，深情闡述了索尼公司的“績效之痛”：“由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返”，天外伺朗痛定思痛，在該文中一一羅列了績效管理對企業(yè)造成的負(fù)面影響?！　?.過于注重績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系　　“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神?！　?.出現(xiàn)量化主義導(dǎo)向　　“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)?！薄　?.追求短期利益　　“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視。”　　4.利益主義抬頭，責(zé)任感缺失　　“索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！薄　?.不信任感破壞團(tuán)隊(duì)精神　　“績效主義企圖把人的能力量化，以此作出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評價的目光’審視部下……于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神?！薄　“凑仗焱馑爬实年U述，績效管理的罪過可謂是罄竹難書，然而，績效考核真的如此劣跡斑斑嗎？其實(shí)不然，很多企業(yè)因?qū)嵤┛冃Ч芾矶呦蛄俗吭街罚骸　∫驗(yàn)榭冃Ч芾怼柤瘓F(tuán)將企業(yè)目標(biāo)細(xì)化到每位員工的工作，形成了OEC日清體系，使管理人員和員工對自己的工作內(nèi)容和職責(zé)有了充分的了解，PDCA管理方法則保證了工作迅速及時的執(zhí)行，企業(yè)最終崛起于中國企業(yè)界，產(chǎn)品敲開了國際市場的大門。　　因?yàn)榭冃Ч芾怼?lián)想集團(tuán)通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，詳細(xì)羅列了每一崗位的崗位責(zé)任書和目標(biāo)責(zé)任書，建立了目標(biāo)與職責(zé)一致的崗位考核體系。在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，聯(lián)想運(yùn)用多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式；講注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證了預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　∫?yàn)榭冃Ч芾怼鸬丶瘓F(tuán)在既定的績效管理體系下，實(shí)施了有效的績效考核，考核過程公正客觀，不流于形式，由于采用了末位淘汰制，全體員工明白了“逆水行舟、不進(jìn)則退”的公司管理理念，注重實(shí)效，注重競爭，企業(yè)保持著奮發(fā)的激情?！　⊥ㄟ^正反對比，可以發(fā)現(xiàn)，績效考核其實(shí)是一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)，企業(yè)便能夠從平庸走向卓越，像阿里巴巴一樣推開寶藏大門；運(yùn)用不當(dāng)，企業(yè)則可能從卓越走向平庸，徒費(fèi)了功夫，卻難以順利推開寶藏大門。因此，如何讓績效考核對企業(yè)運(yùn)營與管理發(fā)揮正面效用，并不在于績效考核本身，而取決于企業(yè)以怎樣的方法實(shí)施績效考核。關(guān)于如何正確實(shí)施績效考核，不妨先看這樣兩個故事?！　」适乱弧　√粕畧F(tuán)隊(duì)是一個知名的團(tuán)隊(duì)，他們的故事經(jīng)常被引為課堂案例，然而百密一疏，這個團(tuán)隊(duì)的績效管理卻做得不太好?！　∫淮?，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)突然出現(xiàn)故障，需要大家緊急跳傘。然而，不巧的是，四個人只有三個降落傘。為了做到公平，師傅唐僧準(zhǔn)備對各個徒弟進(jìn)行考核，考核過關(guān)就可以得到一個降落傘；考核失敗，就自由落體，自己跳下去?！　】己碎_始，唐僧問孫悟空：　“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：　“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一個降落傘?！彼又謫柹成骸疤焐嫌袔讉€月亮？”沙僧答道：“一個?！睅煾嫡f：“好，也對了，給你一個降落傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題?？墒菐煾堤釂柡螅私鋮s悲壯地縱身跳了下去。原來，師傅的問題是：“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時目瞪口呆，抓了抓頭，就跳下去了?！　∵^了一段日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果非常不幸，途中飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三個降落傘，師傅如法炮制，再次通過提問考核大家，以此決定獲得降落傘的人選。唐僧先問悟空：“中華人民共和國是哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一個降落傘?！庇謫柹成骸爸袊娜丝谟卸嗌賰|？”沙僧說是13億。師傅說：“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘粋€降落傘。輪到八戒，師傅的問題是：“13億人口的名字分別叫什么？”八戒立刻暈倒，又一次以自由落體方式結(jié)束旅行?！　〉谌温糜蔚臅r候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時候，八戒說：“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳。師傅雙手合十，說：“阿彌陀佛，殊不知這次有四個降落傘”?！　」适露　≡谝淮纹髽I(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：“最近的銷售業(yè)績不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很被動，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”　　研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是這少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？”　　財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：“我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少資金投在研發(fā)部了。”　　采購部門經(jīng)理D說：“我們的采購成本是上升了10％，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。”　　這時，A、B、C三位經(jīng)理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了。哈哈哈哈！”　　人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了?！薄　∪绻闳温氂谌肆Y源部門，或者曾經(jīng)參與過企業(yè)的績效考核工作，一定對上面的故事深以為然。故事一中折射出績效考核的這樣一個誤區(qū)：企業(yè)的績效指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略管理脫節(jié)，相關(guān)部門為被考核者制定了過高的績效指標(biāo)，導(dǎo)致有的員工只有像八戒一樣無語問蒼天；關(guān)于故事二，可以發(fā)現(xiàn)，該公司將績效考核演繹為相繼推脫責(zé)任的鬧劇，大家就像拋繡球一樣，拼命地把對于對績效不佳應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任推給其他人?！　∈中g(shù)刀既可以成為拯救病人性命的神器，也可以成為奪人性命的武器，手術(shù)刀到底具有哪種性質(zhì)屬性，取決于人們用手術(shù)刀做了什么?？冃Э己艘嗳?，績效考核作為一項(xiàng)有效管理的工具，只要被正確地人在正確的場合正確地使用，才會發(fā)揮全面提升企業(yè)績效的功能。本書以績效考核為核心內(nèi)容，詳盡闡述了何謂“正確的人”、“正確的場合”以及“正確地使用”，在內(nèi)容和體例安排上注重績效考核的系統(tǒng)性和工具性，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)正確實(shí)施績效考核助一臂之力?！　【幷摺　?010年12月

內(nèi)容概要

　　績效考核作為一項(xiàng)有效的激勵員工的工具，只有被正確的人在正確的場合正確地使用，才會發(fā)揮全面提升企業(yè)績效的功能?！　∮哨w濤編著的這本《績效考核與量化管理全方案》以績效考核為核心內(nèi)容，詳盡闡述了何謂“正確的人”、“正確的場合”以及“正確地使用”?！犊冃Э己伺c量化管理全方案》在內(nèi)容和體例安排上注重績效考核的系統(tǒng)性和工具性，能給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正確實(shí)施績效考核提供有用的參考。

書籍目錄

第一章　認(rèn)識績效什么是績效影響績效的因素任務(wù)績效與周邊績效如何衡量績效團(tuán)隊(duì)績效第二章　績效管理與績效考核績效管理的概念績效管理的基本流程實(shí)施績效管理的前提條件成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵成功實(shí)施績效管理的三個基礎(chǔ)保障績效管理的職責(zé)分工第三章　以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向與目標(biāo)管理戰(zhàn)略管理概述目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡第四章　組織設(shè)計(jì)與工作分析組織設(shè)計(jì)工作分析職位說明書第五章　績效計(jì)劃績效計(jì)劃的概念績效計(jì)劃階段的工作成果制訂績效計(jì)劃的原則如何制訂績效計(jì)劃第六章　績效實(shí)施績效輔導(dǎo)績效溝通績效信息的收集第七章　績效考核如何設(shè)計(jì)績效指標(biāo)常見的績效考核方法360度績效考評影響績效考核有效性的因素績效考核常見誤差本土企業(yè)推行績效考核的十二個誤區(qū)績效反饋績效申訴績效考核實(shí)用表格第八章　績效改進(jìn)績效改進(jìn)概述績效改進(jìn)的流程員工績效低下的十個原因通用汽車公司的績效改進(jìn)制度第九章　企業(yè)推行績效管理的常見問題人力資源部門對績效考核認(rèn)識不夠績效考核成為人力資源部門的獨(dú)角戲辦公室代替人力資源部門開展績效考核工作，但沒有把角色發(fā)揮到位設(shè)定過高的績效目標(biāo)缺乏實(shí)施績效管理的資源不以工作表現(xiàn)論考核成績對一些職能部門只進(jìn)行定性考核把績效考核視為懲罰績效不佳員工的工具只是把考核結(jié)果應(yīng)用于獎金分配第十章　企業(yè)各部門推行績效考核的實(shí)用工具戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部投資證券部生產(chǎn)管理部門質(zhì)量管理部技術(shù)研發(fā)部市場營銷部銷售部客服部

章節(jié)摘錄

　　成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵　　績效管理是一把雙刃劍，有的企業(yè)確實(shí)通過推行績效管理提升了企業(yè)的核心競爭力，有的企業(yè)則非但沒有享受到績效管理所帶來的好處，反而對企業(yè)的運(yùn)營和管理產(chǎn)生負(fù)面影響。索尼公司前常務(wù)董事曾經(jīng)撰寫了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，深情地控訴了績效管理為索尼帶來的惡劣影響。為什么在推行績效管理的過程中有人歡樂有人愁？究其原因，是由于績效管理的實(shí)施具有復(fù)雜性和系統(tǒng)性，企業(yè)在實(shí)施的時候稍有考慮不周，便有可能帶來很多次生問題，甚至非但沒有心想事成地提高企業(yè)的績效，反而導(dǎo)致企業(yè)績效下滑。其實(shí)，績效管理并沒有絕對的“好”或眷“壞”的色彩，關(guān)鍵取決于企業(yè)如何推行績效管理。吉姆·柯林斯曾說：“只要訓(xùn)練有素的人在車上，你就不用擔(dān)心，車一定會到達(dá)你想要去的地方?！薄　〕晒Φ目冃Ч芾碜⒅嘏c企業(yè)實(shí)際情況的緊密結(jié)合，是一個系統(tǒng)性工作，強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理作為一種工具，如何使用對實(shí)施績效管理的主體尤其關(guān)鍵，成功實(shí)施績效管理要把握如下幾個關(guān)鍵點(diǎn)?！　?.企業(yè)在準(zhǔn)備推行績效管理之前，首先要審思為什么要推行績效管理　　績效管理的執(zhí)行具備一定的前提條件，如果企業(yè)尚不具備這些條件，便不宜盲目實(shí)施績效管理。比如，成功的績效管理要求共同價值觀的形成，如果企業(yè)尚沒有形成共同價值觀的企業(yè)文化，推行績效管理只會破壞上下級的關(guān)系。如果一家公司，員工自身的奮斗目標(biāo)自覺與公司目標(biāo)保持一致，公司的總體戰(zhàn)略和分階段目標(biāo)都能順利完成，短期內(nèi)便不宜硬性介入績效管理，打破原有的平衡。當(dāng)企業(yè)確實(shí)覺察到員工的績效出現(xiàn)了停滯下滑的情況時，可考慮是否在企業(yè)內(nèi)部開展績效管理?！　?.為績效管理工作提供組織保障，績效管理工作～定要獲得高層管理者的支持　　許多企業(yè)績效管理的失敗，是由于辛辛苦苦進(jìn)行的各項(xiàng)績效措施不能順利推進(jìn)，這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到高層管理者的支持?？冃Ч芾砭邆湎到y(tǒng)性特點(diǎn)，這必然涉及企業(yè)的各個部門，甚至每一名員工，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，這自然會引起部門間、員工個體間的沖突與不和。人力資源部作為推行績效管理工作的主要負(fù)責(zé)人，應(yīng)積極獲取各部門經(jīng)理和相關(guān)高層管理者的支持，這對績效管理工作的順利推進(jìn)非常有必要?！　?.設(shè)計(jì)完整的績效管理體系　　績效管理是一個完整的體系系統(tǒng)，在任何一個環(huán)節(jié)的掉以輕心都可能導(dǎo)致績效管理的失敗，因?yàn)檫@便要求企業(yè)在實(shí)施績效管理前，首先，要對績效管理前、績效管理中和績效管理反饋三個環(huán)節(jié)進(jìn)行體系分解，制定完整的績效管理的閉環(huán)流程。其次，企業(yè)還要明確考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，并將這些內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)給被考核者。再次，企業(yè)還要根據(jù)自身的經(jīng)營情況和管理現(xiàn)狀選擇適宜的績效考核方法?！　?.強(qiáng)調(diào)企業(yè)、部門、員工三者之間的互動　　績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是企業(yè)、部門、員工三位一體的共同持續(xù)改進(jìn)，這就要求企業(yè)在實(shí)施績效管理時，要與員工建立相互信任的關(guān)系，組織與員工之間的信任關(guān)系可通過如下途徑來建立：　?。?）不斷向各部門和員工宣傳績效管理的目的和意義，尤其強(qiáng)調(diào)績效管理對他們的現(xiàn)實(shí)好處，以此來獲得全體員工的支持?！　。?）在績效標(biāo)準(zhǔn)和考評內(nèi)容上要與員工進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成績效管理的協(xié)議?！　。?）在績效管理過程中，進(jìn)行持續(xù)地溝通反饋?！　。?）績效結(jié)果出來后，做好績效面談工作?！　?.注重發(fā)揮績效面談的積極作用　　績效面談作為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達(dá)成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過面談，組織與個人可以對績效評估的結(jié)果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，還可以營造和諧的氣氛，從而了解員工對績效評估結(jié)果的根本看法，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制訂雙方都能接受的改進(jìn)計(jì)劃。　　在績效面談前，面談人首先要確定最佳的面談時間和場合，以為被考核者提供幫助為原則準(zhǔn)備面談的相關(guān)事宜。在面談的過程中，盡量運(yùn)用探索性、開放性提問題法，避免自顧自地大談特談，而是把說的機(jī)會盡可能留給被考核者，以便全面了解被考核者的內(nèi)心真實(shí)想法?！　?.謹(jǐn)慎處理績效考核的誤差　　在績效管理中，績效考評工作往往是定量與定性相結(jié)合的，這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結(jié)果造成較為嚴(yán)重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結(jié)果的客觀公正，更為此而引發(fā)組織內(nèi)的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以，考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前，要對評估者做評估標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、方法和程序的培訓(xùn)工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機(jī)會，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序?！　?.績效管理與獎懲制度適配　　首先，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)在滿足保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內(nèi)容，并能靈活響應(yīng)企業(yè)與個人績效的變化。例如，設(shè)立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。　　其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，使個人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進(jìn)相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進(jìn)突出的員工有晉升渠道?！　∽詈?，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標(biāo)桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導(dǎo)向?！　?.拓展績效評估結(jié)果的應(yīng)用范圍　　績效考核的結(jié)果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結(jié)果的應(yīng)用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據(jù)績效評估結(jié)果的特性，分別應(yīng)用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開發(fā)、報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整、員工培訓(xùn)等方面。目前，許多企業(yè)進(jìn)行的績效管理，往往停留在評估結(jié)果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這也阻礙了績效管理的持續(xù)滾動的提升進(jìn)程。　　……

編輯推薦

　　本書是由趙濤著的《績效考核與量化管理全方案》，共分十章內(nèi)容。由淺入深，揭開績效考核的層層面紗；一氣呵成，梳理績效考核實(shí)施之路；若詳若略，詮釋績效考核的內(nèi)里精髓；有理有據(jù)，解讀績效考核的千般神奇。

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