中國(guó)智造

前言

　　真相的揭露總是耐人尋味的，尤其在我們苦苦追求某個(gè)答案的時(shí)候。　　福爾摩斯曾說過：“當(dāng)一切的可能都被排除之后，那最不可能的便是事實(shí)真相?！眹?guó)家財(cái)富是怎樣產(chǎn)生的大國(guó)如何崛起近一千年來，無數(shù)國(guó)家在苦苦追尋國(guó)富之源。　　成為大同的原因，顯然是一個(gè)無法窮盡的話題。歷史經(jīng)驗(yàn)證明，在不同的時(shí)期，只有那些根據(jù)自己的國(guó)情和時(shí)代的需要做出了正確戰(zhàn)略判斷的國(guó)家，才能獲得歷史的青睞。　　2006年，一部《大國(guó)崛起》吸引了無數(shù)人的目光，我們隨鏡頭一一領(lǐng)略了最近幾個(gè)世紀(jì)世界范圍內(nèi)幾個(gè)大國(guó)的崛起。

內(nèi)容概要

1978～2008?！　≈袊?guó)改革開放30周年，30年前，中國(guó)打開國(guó)門，走向世界，經(jīng)過30年的高速發(fā)展，當(dāng)代中國(guó)正處于一個(gè)非常重要的歷史時(shí)刻，是守在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的末端混飯吃，還是致力于建立自己的創(chuàng)新體系？　　在全球分工中，中國(guó)怎么從“體力勞動(dòng)者”向“腦力勞動(dòng)者”進(jìn)化？　　中國(guó)企業(yè)如何全面參與“國(guó)際游戲”，中國(guó)品牌如何以新姿態(tài)、新機(jī)制加入經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)格局?！　”緯鴮槟灰唤獯穑骸　槟沂酒放七\(yùn)營(yíng)的秘密，探尋大國(guó)崛起的中國(guó)征途，揭開新經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富流變規(guī)則，為您解讀后奧運(yùn)時(shí)代中國(guó)國(guó)家品牌革新戰(zhàn)略，以“中國(guó)智造”新思維倡導(dǎo)品牌藍(lán)海戰(zhàn)略，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展突破瓶頸帶來全新思路，以商業(yè)創(chuàng)新和品牌戰(zhàn)略贏得屬于我們的尊嚴(yán)！

作者簡(jiǎn)介

王蔚明，戰(zhàn)略品牌專家，資深營(yíng)銷策劃人，深商研究會(huì)發(fā)起人，首屆深商意見領(lǐng)袖評(píng)選首批提名人。致力企業(yè)品牌及管理研究，長(zhǎng)于戰(zhàn)略擬訂與品牌營(yíng)銷等，有超過10年傳媒、廣告、品牌管理及營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。為中國(guó)移動(dòng)、康佳集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)海外、嘉里糧油、中國(guó)網(wǎng)通等諸多知名企業(yè)從事品牌推廣服務(wù)，擔(dān)任多家企業(yè)品牌顧問。曾出版《喬家大院的18般管理兵器——向晉商學(xué)經(jīng)營(yíng)管理》等專著。

書籍目錄

序言：大國(guó)崛起的秘密 第一章 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富規(guī)則 　一 新贏家的秘密 　　1. JUST DO IT——耐克的成長(zhǎng) 　　2. “背背佳”、“好記星”的神話 　　3. 五葉神的超常規(guī)成長(zhǎng) 　　4. 本節(jié)思考：新贏家的借鑒 　二 財(cái)富密碼——規(guī)則顛覆 　　1. 無處不在的虛擬經(jīng)營(yíng) 　　2. 品牌虛擬經(jīng)營(yíng)——被顛覆的商業(yè)規(guī)則 　　3. 規(guī)則探秘：品牌虛擬經(jīng)營(yíng)的模式 　　4. 品牌虛擬經(jīng)營(yíng)——輕盈身姿，小步快跑 　　5. 本節(jié)思考：顛覆傳統(tǒng) 第二章 藍(lán)海智造——突出重圍 　三 智造藍(lán)?！袊?guó)服裝企業(yè)的涅磐 　　1. 藍(lán)海水手——PPG榜樣 　　2. 重建服裝產(chǎn)業(yè)鏈 　　3. 游向"藍(lán)海的"中國(guó)服裝 　　　派克蘭帝：IT化童裝第一品牌 　　　杉杉的非常道 　　4. 本節(jié)思考:中國(guó)服裝企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新 　四 液體黃金的秘密——“金六福”、“小糊涂仙”、 “瀏陽(yáng)河”的品牌釀造 　　1. 中國(guó)酒業(yè)的幕后贏家 　　2. 白酒是怎樣釀成的？——“金小瀏”的成功秘訣 　　　金六福的OEM秘密 　　　金劍南的運(yùn)作秘密 　　　小糊涂仙成功的秘密 　　　瀏陽(yáng)河的品牌軌跡 　　3. 本節(jié)思考：白酒品牌莊家之路 　五 閩南品牌進(jìn)化 　　1. 從品牌苦力到品牌莊家——晉江企業(yè)的品牌沖動(dòng) 　　2. 閩南企業(yè)的品牌進(jìn)化 　　3. “七匹狼”——虛擬經(jīng)營(yíng)“造”出品牌 　　4. 本節(jié)思考：實(shí)施品牌戰(zhàn)略，跳出價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)紅海 第三章 贏在模式——品牌蝶變 　六 贏在模式——“溫州制造”的哈佛模式 　　1. “溫州模式”集體轉(zhuǎn)身 　　2. 美特斯•邦威——不走尋常路 　　3. “無中生有”意丹奴 　　4. 森馬——虛擬經(jīng)營(yíng)成就黑馬 　　5. 高邦——“衣出彩就出色” 　　6. 本節(jié)思考：溫州模式的啟示 　七 品牌運(yùn)贏——IT價(jià)值鏈再造 　　1. 思科的復(fù)原 　　2. 戴爾成長(zhǎng)的秘密 　　3. 優(yōu)派——沒有自己工廠的美國(guó)第一顯示器品牌 　　4. 蘋果的品牌經(jīng)營(yíng)規(guī)則 　　5. 虛擬新生活——維珍的虛擬運(yùn)營(yíng)商故事 　　6. 本節(jié)思考：優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng) 第四章 價(jià)值控制——品牌的戰(zhàn)略控制 　八 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的品牌跳躍 　　1. 價(jià)值鏈條上的品牌躍進(jìn) 　　　利豐行價(jià)值鏈重組 　　　沃爾瑪?shù)拿孛芪淦?　　　明基的微笑曲線 　　2. 品牌價(jià)值鏈結(jié)構(gòu) 　　3. 品牌價(jià)值鏈角色功能定位 　　4. 鏈條動(dòng)態(tài)趨勢(shì) 　　5. 本節(jié)思考：掌握“制高點(diǎn)” 　九 超越制造——世界工廠的品牌躍進(jìn) 　　1. 血汗工廠的卑微生存 　　2. 中國(guó)制造崛起背后的隱憂 　　3. 制造的未來：世界制造中心的遷徙和世界品牌的創(chuàng)建 　　4. 中國(guó)企業(yè)——變產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)為品牌驅(qū)動(dòng) 　　5. “品牌藍(lán)?！保街袊?guó)制造 　　　　　“中國(guó)制造”何去何從？ 　　　中國(guó)制造企業(yè)的利潤(rùn)乘法 　　　格蘭仕：從“中國(guó)制造”典范到產(chǎn)業(yè)組織者的躍進(jìn) 　　　東菱模式：珠三角制造業(yè)的出路 　　　威王：從OEM到自創(chuàng)品牌 　　6. 本節(jié)思考：中國(guó)制造企業(yè)的出路思考 　十 城市“智”造——超越制造的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 　　1. 力爭(zhēng)上游的城市競(jìng)爭(zhēng) 　　　東莞——“中國(guó)制造”榜樣的“雙轉(zhuǎn)型”征途 　　　“深企外遷”的“疆域圖騰” 　　2. 產(chǎn)業(yè)布局與城市競(jìng)爭(zhēng)力 　　3. 世界大都市的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變遷與成長(zhǎng) 　　　紐約：世界財(cái)富中心的變革 　　　新加坡：從“制造基地”到“總部基地” 　　　香港：轉(zhuǎn)型之路 　　4. 本節(jié)思考：世界是平的，更是崎嶇的 后記：從“中國(guó)制造”到“中國(guó)智造” ——中國(guó)國(guó)家品牌的革新

章節(jié)摘錄

　　第一章 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富規(guī)則　　耐克公司作為世界最大的運(yùn)動(dòng)鞋廠商，卻從來沒有完整地生產(chǎn)過一雙鞋；市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的好記星學(xué)習(xí)機(jī)沒有生產(chǎn)過一部學(xué)習(xí)機(jī)；每年投入數(shù)干萬廣告的瀏陽(yáng)河酒沒有生產(chǎn)過一滴白酒；全球最大的葡萄酒生產(chǎn)公司蓋洛公司沒有收獲過一粒葡萄；甚至，奔馳E系列、寶馬X3、克菜斯勒的大切諾基和300C這些車型都是由一家不很知名的麥格納斯泰爾公司生產(chǎn)的。在它生產(chǎn)的名單上，不僅包括上述車型，還有大眾的高爾夫和奧迪、薩博、保時(shí)捷等品牌的部分車型，年銷售額達(dá)到40億歐元。　　這就是世界上正流行的一個(gè)新趨勢(shì)——超越制造的品牌運(yùn)營(yíng)?！　∽鳛榻裉熳盍餍械摹捌放七\(yùn)營(yíng)商”。他們將生產(chǎn)全部外包給生產(chǎn)企業(yè)，銷售外包給渠道商，服務(wù)和研發(fā)也外包出去了。公司的人，只需要在寫字樓里做規(guī)劃，做市場(chǎng)活動(dòng)，做報(bào)表，創(chuàng)造信息和傳遞信息。他們沒有工廠，而將全部精力集中用于營(yíng)銷層面，依靠大現(xiàn)金流維持運(yùn)轉(zhuǎn)?！　∷麄兙褪橇餍械钠放七\(yùn)營(yíng)的企業(yè)。在生產(chǎn)、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能資源有限的條件下，依照常規(guī)模式他們將無法達(dá)到足以競(jìng)爭(zhēng)的要求，為此，他們?cè)诮M織上突破有形的界限，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，將次要功能虛擬化，以各種方式借用外力來整合，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　∷麄円揽科放啤⑸虡?biāo)、信息流等現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)為特征的新的經(jīng)營(yíng)模式，突破企業(yè)有限界限，整合外部資源，延伸企業(yè)的界面，將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。這些企業(yè)或憑借設(shè)計(jì)、或擁有品牌、或在銷售上具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而將其生產(chǎn)過程外包給其他廠商，以更少的資源和投入獲取更大的利潤(rùn)?！　∫弧⌒纶A家的秘密　　現(xiàn)實(shí)中總有這樣的贏家出現(xiàn)：他們進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候已經(jīng)不是先行者，他們的實(shí)力和規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如前面的對(duì)手，但他們總能以一種全新的商業(yè)模式輕松顛覆原有的競(jìng)爭(zhēng)格局，成為市場(chǎng)的贏家。他們是怎么成功的呢？　　1. “Just-do-it——耐克的成長(zhǎng)　　在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有些企業(yè)已經(jīng)開始有意無意地使用了品牌運(yùn)營(yíng)這種經(jīng)營(yíng)方式，比如耐克。　　全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品企業(yè)耐克公司創(chuàng)建于1972年。起初，它只是一家規(guī)模很小，隨時(shí)都有可能倒閉的企業(yè)。公司的兩個(gè)創(chuàng)始人布沃曼和菲爾?耐特都身兼數(shù)職，公司連自己的辦公樓都沒有。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，耐克屬于體育用品領(lǐng)域的小字輩，但它卻后來居上，超過了曾雄踞市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步，被譽(yù)為“近20年世界新創(chuàng)建的最成功的消費(fèi)品公司”。　　30多年以來，耐克鞋一直在全球各地暢銷不衰。這家以1000美元起家的公司成功固然有多方面的因素，但它最顯著的成功特質(zhì)是它獨(dú)特的“虛擬經(jīng)營(yíng)”策略。耐克公司的虛擬經(jīng)營(yíng)使企業(yè)的市場(chǎng)開拓和經(jīng)營(yíng)效益一直保持在最大化水平，從而使其能穩(wěn)居同行業(yè)企業(yè)的榜首地位?！　∽鳛槭澜缟献畲蟮捏w育用品公司，耐克公司從總裁到一般雇員，整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的近萬名員工，沒有一個(gè)做鞋的工人。耐克公司不投資設(shè)廠、不雇傭工人、不購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備，不直接生產(chǎn)一雙鞋。耐克公司的經(jīng)理們坐著飛機(jī)來往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給不知名的生產(chǎn)商，要求它們根據(jù)耐克的標(biāo)準(zhǔn)體系和設(shè)計(jì)要求進(jìn)行生產(chǎn)，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上“耐克”商標(biāo)，銷售到每個(gè)喜愛耐克的人手中?！　〗桦u下蛋的“耐克模式”　　耐克模式的誕生，是其國(guó)際化過程的機(jī)緣巧合。剛開始的時(shí)候，耐克鞋憑借獨(dú)特的設(shè)計(jì)、新穎的造型迅速在美國(guó)打開了市場(chǎng)。隨著公司的壯大，菲爾?耐特把眼光投向了國(guó)際市場(chǎng)。但是，耐克鞋價(jià)格高，如果依靠出口進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)，本身的高價(jià)位再加上各國(guó)，尤其是發(fā)展中國(guó)家的高關(guān)稅，是很難被這些國(guó)家的顧客所接受的。那么，如何解決這一難題呢？耐克公司決定采取借雞下蛋法，通過在愛爾蘭設(shè)廠進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)并以此躲過高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場(chǎng)。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由耐克自己設(shè)計(jì)，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。在奠定這一模式的那一刻，耐克尋找到了戰(zhàn)勝彪馬、阿迪達(dá)斯的法寶?！　≡谶@一委托加工的模式下，耐克始終尋找著最低的成本。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各地區(qū)生產(chǎn)成本已發(fā)生了巨大的變化。例如80年代日本的生產(chǎn)成本迅速增高。耐克公司意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力投入，勞動(dòng)力成本占總成本的很大比例，這就要求將生產(chǎn)置于勞動(dòng)力工資相對(duì)水平非常低的國(guó)家?；谶@種戰(zhàn)略考慮，耐克公司的合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)北，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度等勞動(dòng)力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國(guó)家。到90年代，耐克又看好越南等東南亞國(guó)家。利用這些國(guó)家廉價(jià)的土地和勞動(dòng)力生產(chǎn)出更低成本的鞋，貼上耐克標(biāo)簽后征服整個(gè)世界。耐克由此成為超越制造的典范?！　≡谶@一模式影響下，中國(guó)東莞高埠鎮(zhèn)有全球最大的制鞋基地，臺(tái)商投資的裕園工業(yè)園。耐克就產(chǎn)自這里，世界第二大品牌的運(yùn)動(dòng)鞋NEWBALANCE也產(chǎn)自這里。此外還有阿迪達(dá)斯、銳步等品牌。而世界上每十雙運(yùn)動(dòng)鞋中就有一雙產(chǎn)自東莞。　　“啞鈴式”結(jié)構(gòu)奠定競(jìng)爭(zhēng)力　　從產(chǎn)業(yè)模式上看，耐克是典型的“啞鈴式”結(jié)構(gòu)的超級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)商。它沒有制鞋車間，但擁有前端的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)和后端的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)最有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)。耐克把精力主要放在附加值較高的設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品以及管理與發(fā)展銷售體系上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家和地區(qū)的廠家?！　∧涂斯景丫唧w生產(chǎn)外包，極大地降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)應(yīng)變能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不直接生產(chǎn)，就意味著耐克公司不需要購(gòu)進(jìn)原材料，不需要龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些消耗巨大成本的東西。此外，除了生產(chǎn)成本本身問題，因?yàn)槭袌?chǎng)需求的類型繁多，如果所有產(chǎn)品都由自己生產(chǎn)和銷售的話，耐克公司的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)和管理難度必然面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。當(dāng)耐克選擇生產(chǎn)外包之后，它就可以選擇市場(chǎng)上最好的制鞋廠家作為供應(yīng)商，讓他們按照耐克總部的設(shè)計(jì)和要求生產(chǎn)耐克運(yùn)動(dòng)鞋，還可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司的需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)基地。　　耐克公司除了不投資建造用于制造自己產(chǎn)品的工廠，也很少出錢出人直接經(jīng)營(yíng)遍及世界各地的耐克產(chǎn)品專賣網(wǎng)點(diǎn)。耐克公司除了把產(chǎn)品交給了勞動(dòng)力價(jià)格、成本更低，更利于運(yùn)輸與銷售的國(guó)外企業(yè)制造，還把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則專注于設(shè)計(jì)和市場(chǎng)開拓這兩頭。　　這樣，耐克得以將其核心價(jià)值建立在它非凡的品牌、卓越的設(shè)計(jì)能力、合理的市場(chǎng)定位以及廣闊的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等更有價(jià)值的元素上面。避免了很多生產(chǎn)問題的拖累后，耐克把更多的精力放在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)等其他流程上：進(jìn)行瘋狂的體育營(yíng)銷、建立全球化的銷信網(wǎng)絡(luò)、投入花費(fèi)驚人的產(chǎn)品研發(fā)。耐克能夠及時(shí)收集市場(chǎng)信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來滿足需求。耐克的產(chǎn)品研發(fā)逐漸超越了當(dāng)時(shí)占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯，產(chǎn)品組合更為豐富、款式更為新穎，耐克鞋的樣式在世界上獨(dú)一無二，為耐克樹立了“品種最全”的個(gè)性形象。這也是為什么消費(fèi)者們明知道耐克并不生產(chǎn)一雙鞋，卻仍然忠誠(chéng)于耐克品牌的原因?！　　癑ust do it”——販賣成功　　耐克將精力集中在高層次的品牌運(yùn)營(yíng)，而強(qiáng)大的品牌又反過來為“耐克模式”奠定了更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。　　耐克公司始終跑在鞋業(yè)發(fā)展的最前沿。耐克意識(shí)到，要保持成功，就必須向它的跑鞋學(xué)習(xí)——永遠(yuǎn)奔跑，永遠(yuǎn)跑在前面。　　在耐克之前，運(yùn)動(dòng)鞋只是滿足運(yùn)動(dòng)需求的一雙鞋而已。耐克品牌的出現(xiàn)，使鞋的作用發(fā)生了變化。耐克用“Just do it”來說服跑步者，強(qiáng)調(diào)耐克標(biāo)簽下販賣的是個(gè)人的成功，消費(fèi)者愿意為它付出額外的錢，是因?yàn)檫@個(gè)品牌似乎代表了一種生活方式或者生活理念。耐克利用人們的情感需求，利用人們想要消費(fèi)的欲望，吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是能帶給他們一種成功感受的跑鞋供應(yīng)商。　　當(dāng)“Just do it”深入人心的時(shí)候，耐克意識(shí)到自己還可以成為一個(gè)更全面的運(yùn)動(dòng)品牌。因此，憑借耐克品牌的強(qiáng)大威力，耐克又成功地跨入運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)，最終轉(zhuǎn)變成優(yōu)美體型和健康活力的象征。耐克公司采取一連串行動(dòng)，將自身定位為運(yùn)動(dòng)生活型公司，巧妙地利用明星，如籃球明星邁克爾?喬丹和高爾夫球星泰格?伍茲，與他們簽約使用耐克產(chǎn)品，從而使消費(fèi)者把自己的生活與這些名人聯(lián)系在一起，效仿使用耐克產(chǎn)品。同時(shí)，耐克公司還利用其品牌投資于零售業(yè)——“耐克城”和購(gòu)買職業(yè)運(yùn)動(dòng)團(tuán)體——一支巴西足球隊(duì)。通過這一系列的舉措，耐克更加貼近了消費(fèi)者，并且占有了市場(chǎng)份額，保持了高檔的價(jià)格。這一切的結(jié)果是，耐克獲得了史無前例的好市場(chǎng)。有了品牌，有了市場(chǎng)資源，OEM廠商并不難找，但超額利潤(rùn)都會(huì)流向耐克。　　“李寧”和腦白金——耐克的中國(guó)學(xué)生　　耐克模式啟發(fā)了很多后來者。在中國(guó)，有許多耐克的“學(xué)生”，“李寧”和腦白金可以算是兩個(gè)典型。　　“李寧”和耐克一樣，將大部分產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)?！袄顚帯钡氖袌?chǎng)推廣主要采用產(chǎn)品代言和廣告的方式，從而以較低的投資成本獲得了較高的回報(bào)率?！　〕松a(chǎn)外包業(yè)務(wù)模式，“李寧”的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷手法也逐漸向耐克靠攏?！袄顚帯闭归_了一系列贊助國(guó)際體育賽事和“明星代言”的市場(chǎng)推廣活動(dòng)：與NBA、ATP等達(dá)成合作伙伴關(guān)系，與奧尼爾、達(dá)蒙?瓊斯等NBA明星及法國(guó)、西班牙、蘇丹等多國(guó)奧運(yùn)代表隊(duì)簽訂了品牌代言人合約?！　∫?yàn)闆]有制造工廠的拖累，“李寧”和耐克一樣將精力集中于營(yíng)銷。其資金活動(dòng)高度集中于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?！袄顚帯?005年的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣費(fèi)為4.21億元人民幣，占銷售收入的17％；其中市場(chǎng)推廣費(fèi)用占銷售收入的15. 4％，與阿迪達(dá)斯17％、耐克12％的比例差不多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于達(dá)芙妮、寶姿這類傳統(tǒng)制造型品牌公司約4％的比例。此外，“李寧”采取加盟特許經(jīng)營(yíng)的方式擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，在超過550個(gè)城市擁有4000家門店，計(jì)劃2008年達(dá)到5000家，其中特許經(jīng)銷店占總門店數(shù)量的89％，占總銷售額的77％?！　∵€有創(chuàng)造奇跡的腦白金，在誕生之初也是和耐克一樣采取了借雞生蛋的辦法?！　∈酚裰鳛橹袊?guó)企業(yè)界的傳奇人物，從3000元起家，5年后就列居《福布斯》大陸富豪榜第八位，創(chuàng)造了90年代青年知識(shí)分子創(chuàng)業(yè)的奇跡?！熬奕恕蔽C(jī)爆發(fā)后，史玉柱驟然從巔峰跌入深淵，背上2.5億元巨債。幾年后，史玉柱奇跡般卷土重來，還清巨債。這里面，腦白金成為創(chuàng)造奇跡的手段?！　?997年冬，史玉柱在安徽涇縣召集20多名“貼身”員工召開“太平湖會(huì)議”。這次會(huì)議確定了“腦白金”構(gòu)思。此時(shí)的史玉柱除了這個(gè)構(gòu)思外，幾乎一無所有?！　∈酚裰仁钦业揭晃灰郧敖柽^自己500萬元錢的朋友，向他借了50萬元?！熬奕恕敝匦掠辛藛?dòng)資金。按照常規(guī)的模式，這50萬根本不足以啟動(dòng)生產(chǎn)，他必須尋求到新的解決方案?！　∈酚裰鶝]有用常規(guī)的方法花這筆錢。借到錢后的史玉柱拿出5萬元補(bǔ)發(fā)工資。15萬元給無錫一家公司生產(chǎn)腦白金，留出15萬作預(yù)備資金，剩下的15萬全部砸向了江陰。一個(gè)月后，他在江陰賺了15萬。史玉柱拿這15萬加上15萬預(yù)備資金，全部投入無錫市市場(chǎng)。第二個(gè)月，他在無錫賺了100多萬。跟著是南京市、常州市、常熟市……江蘇市場(chǎng)很快被全面啟動(dòng)。一年半之后，腦白金在全國(guó)市場(chǎng)鋪開，1999年12月份銷售額突破1億，當(dāng)月就有3000萬的利潤(rùn)了。當(dāng)年的腦白金紅到在中國(guó)廣大村鎮(zhèn)只有兩三保健品的小商店里就肯定有一種是腦白金。　　腦白金就一直用這樣的模式不斷擴(kuò)張發(fā)展，與此同時(shí)，腦白金的廣告開始鋪天蓋地，到2000年，腦白金獲得全國(guó)保健品單品銷售冠軍，創(chuàng)造了年銷售1o億元的奇跡。2001年，史玉柱還清了2. 5億元債務(wù)，當(dāng)選“CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”?！　?.　“背背佳”、“好記星”的成長(zhǎng)神話　　無論是“背背佳”還是“好記星”，它們成功的背后，是一個(gè)被稱為中國(guó)“虛擬經(jīng)營(yíng)先行者”的杜國(guó)楹。　　1997年春節(jié)以后，當(dāng)過一年中學(xué)教師的杜國(guó)楹來到天津的一家外企，為很多種品牌的保健品做代理，這其中便包括“英姿帶”。在他代銷期間，英姿帶在天津商場(chǎng)火爆一時(shí)，在天津百貨大樓最高曰銷量曾達(dá)到過600條?！　∧且荒甑?月，天津大學(xué)物理系教授袁兵自己買了一條“英姿帶”回去研究，經(jīng)改進(jìn)設(shè)計(jì)后，拿著自己設(shè)計(jì)的技術(shù)方案找杜國(guó)楹，陳述了他的產(chǎn)品與英姿帶相比的幾大好處。這個(gè)草圖得到杜國(guó)楹的認(rèn)可，他當(dāng)即花5000塊錢買下袁教授的技術(shù)，并于當(dāng)月向國(guó)家專利局申請(qǐng)專利號(hào)。　　這個(gè)產(chǎn)品就是后來婦孺皆知的“背背佳”。　　為了這個(gè)產(chǎn)品，杜國(guó)楹成立了“一品科技”進(jìn)行運(yùn)作。一品科技1997年剛成立時(shí)，注冊(cè)資金只有50萬元，杜國(guó)楹手中實(shí)際能夠支配的款項(xiàng)不過70萬。當(dāng)時(shí)擺在杜國(guó)楹面前的困難有兩個(gè)，一是資金狀況極差；二是短時(shí)間內(nèi)不可能靠自己在全國(guó)鋪開市場(chǎng)。所以，只能選擇走不同常規(guī)的路。　　因?yàn)橘Y金少，杜國(guó)楹直覺的印象是可以以營(yíng)銷為龍頭進(jìn)行運(yùn)作，不必自己建工廠，當(dāng)杜國(guó)楹到工商局注冊(cè)時(shí)，工作人員把他的材料看了又看，對(duì)他說，你這不是皮包公司嗎？這個(gè)人可能想象不到，若干年后，這個(gè)被他稱為皮包公司的企業(yè)做到了上億元的銷售額?！　‘?dāng)時(shí)的天津一品科技實(shí)際上就是一個(gè)“殼”企業(yè)，它沒有自己的生產(chǎn)廠房，沒有真正屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，只是一種管理機(jī)構(gòu)，整個(gè)公司處于一種虛擬經(jīng)營(yíng)狀態(tài)?！　?998年，當(dāng)電視屏幕上出現(xiàn)“背背佳”的“青春美少女”組合時(shí)，一品科技只是一個(gè)只有20多人的企業(yè)，即使到鼎盛時(shí)期，他們也不過100人左右?！　‘?dāng)時(shí)，杜國(guó)楹就有一個(gè)最簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)：只要我把產(chǎn)品做好了，經(jīng)銷商肯定愿意交錢，交押金，愿意帶著錢來買我的貨；只有有了一個(gè)能賣得出去的好產(chǎn)品，我才能欠原材料商的錢，而他們也才敢讓我欠錢。這就是最原始的想法。事實(shí)上，虛擬經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)就是怎么把核心優(yōu)勢(shì)制造出來，有了這種核心優(yōu)勢(shì)，就有了對(duì)資源的整合力量，就能夠把制造商和銷售商整合在自己周圍。　　“背背佳”虛擬經(jīng)營(yíng)的第一步就是在天津做出一個(gè)樣板市場(chǎng)。杜國(guó)楹花了不到10萬元請(qǐng)《我愛我家》里的“小大人”關(guān)凌為他做了第一個(gè)電視廣告。他到電視臺(tái)訂下了一個(gè)月的電視廣告播出合同，首付20萬元，再后來，他又委托生產(chǎn)1000條“背背佳”矯姿帶。廣告播出一個(gè)月后，天津的市場(chǎng)如他所料已經(jīng)完全啟動(dòng)了。有了第一批回款，他便繼續(xù)在電視臺(tái)播廣告，在生產(chǎn)工廠訂貨。天津市場(chǎng)啟動(dòng)以后，他請(qǐng)全國(guó)的經(jīng)銷商來天津站柜臺(tái)，親自感受一下天津這個(gè)“樣板市場(chǎng)”的火爆氣氛，在激發(fā)出經(jīng)銷商們的信心之后，他開始出賣經(jīng)銷權(quán)，平均每家收取20萬元左右，當(dāng)時(shí)就一共收取了200萬元?！　√旖驑影迨袌?chǎng)做好之后，杜國(guó)楹把所有原材料供應(yīng)商、加工商和經(jīng)銷商的積極性全都調(diào)動(dòng)起來了。上游廠商加工他的產(chǎn)品，還給他賒貨時(shí)間，給他提供資金支持；下游紛紛訂貨，資金大量預(yù)付，這使他在資金上沒有出現(xiàn)太大的問題。當(dāng)時(shí)，經(jīng)銷他們的產(chǎn)品不但要預(yù)付貨款，還要交一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。加上公司的原有資金，公司啟動(dòng)并沒有花太多的錢。樣板市場(chǎng)成功后，廣告力度不斷加大，很快就把市場(chǎng)擴(kuò)展到全國(guó)，從而進(jìn)入良性循環(huán)。銷售形勢(shì)越好對(duì)周圍資金的調(diào)動(dòng)能力越強(qiáng)，公司的品牌形象也就更強(qiáng)。1999年中國(guó)名牌評(píng)價(jià)中心對(duì)中國(guó)三十多個(gè)名牌商標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，“背背佳”的品牌價(jià)值被評(píng)估為2.68億元人民幣。　　“背背佳”紅極一時(shí)之后，因?yàn)槭袌?chǎng)變化，蜇伏了幾年。2006年后，橡果國(guó)際又撿起了這款產(chǎn)品，這款產(chǎn)品符合電視直銷的所有要求：望子成龍的中國(guó)家長(zhǎng)們舍得為孩子花錢、利潤(rùn)奇高……同樣，橡果為這款產(chǎn)品選擇了人氣很高的“超女”何潔作為形象代言人?！氨潮臣选币约捌渌愃飘a(chǎn)品的超常規(guī)利潤(rùn)成就了橡果國(guó)際，使其在短短三年內(nèi)以坐火箭的速度發(fā)展成為年收入遠(yuǎn)超過10億元人民幣的明星電視直銷企業(yè)。

編輯推薦

　　《中國(guó)智造：超越制造的新征途》　　向中國(guó)改革開放30周年獻(xiàn)禮，超越制造的新征途。　　超越制造，突出重圍，尋找“中國(guó)制造”的新征途！從“中國(guó)制造”到“中國(guó)價(jià)值”，解碼“中國(guó)制造”命運(yùn)，突破“中國(guó)制造”的價(jià)值紅海廝殺！助推產(chǎn)業(yè)升級(jí)！

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