中國智造

前言

　　真相的揭露總是耐人尋味的，尤其在我們苦苦追求某個答案的時候?！　「柲λ乖f過：“當一切的可能都被排除之后，那最不可能的便是事實真相?！眹邑敻皇窃鯓赢a(chǎn)生的大國如何崛起近一千年來，無數(shù)國家在苦苦追尋國富之源?！　〕蔀榇笸脑颍@然是一個無法窮盡的話題。歷史經(jīng)驗證明，在不同的時期，只有那些根據(jù)自己的國情和時代的需要做出了正確戰(zhàn)略判斷的國家，才能獲得歷史的青睞。　　2006年，一部《大國崛起》吸引了無數(shù)人的目光，我們隨鏡頭一一領(lǐng)略了最近幾個世紀世界范圍內(nèi)幾個大國的崛起。

內(nèi)容概要

1978～2008?！　≈袊母镩_放30周年，30年前，中國打開國門，走向世界，經(jīng)過30年的高速發(fā)展，當代中國正處于一個非常重要的歷史時刻，是守在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈條的末端混飯吃，還是致力于建立自己的創(chuàng)新體系？　　在全球分工中，中國怎么從“體力勞動者”向“腦力勞動者”進化？　　中國企業(yè)如何全面參與“國際游戲”，中國品牌如何以新姿態(tài)、新機制加入經(jīng)濟全球化的競爭格局?！　”緯鴮槟灰唤獯穑骸　槟沂酒放七\營的秘密，探尋大國崛起的中國征途，揭開新經(jīng)濟時代財富流變規(guī)則，為您解讀后奧運時代中國國家品牌革新戰(zhàn)略，以“中國智造”新思維倡導(dǎo)品牌藍海戰(zhàn)略，為中國經(jīng)濟發(fā)展突破瓶頸帶來全新思路，以商業(yè)創(chuàng)新和品牌戰(zhàn)略贏得屬于我們的尊嚴！

作者簡介

王蔚明，戰(zhàn)略品牌專家，資深營銷策劃人，深商研究會發(fā)起人，首屆深商意見領(lǐng)袖評選首批提名人。致力企業(yè)品牌及管理研究，長于戰(zhàn)略擬訂與品牌營銷等，有超過10年傳媒、廣告、品牌管理及營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗。為中國移動、康佳集團、中國電信、中國海外、嘉里糧油、中國網(wǎng)通等諸多知名企業(yè)從事品牌推廣服務(wù)，擔(dān)任多家企業(yè)品牌顧問。曾出版《喬家大院的18般管理兵器——向晉商學(xué)經(jīng)營管理》等專著。

書籍目錄

序言：大國崛起的秘密 第一章 新經(jīng)濟時代的財富規(guī)則 　一 新贏家的秘密 　　1. JUST DO IT——耐克的成長 　　2. “背背佳”、“好記星”的神話 　　3. 五葉神的超常規(guī)成長 　　4. 本節(jié)思考：新贏家的借鑒 　二 財富密碼——規(guī)則顛覆 　　1. 無處不在的虛擬經(jīng)營 　　2. 品牌虛擬經(jīng)營——被顛覆的商業(yè)規(guī)則 　　3. 規(guī)則探秘：品牌虛擬經(jīng)營的模式 　　4. 品牌虛擬經(jīng)營——輕盈身姿，小步快跑 　　5. 本節(jié)思考：顛覆傳統(tǒng) 第二章 藍海智造——突出重圍 　三 智造藍?！袊b企業(yè)的涅磐 　　1. 藍海水手——PPG榜樣 　　2. 重建服裝產(chǎn)業(yè)鏈 　　3. 游向"藍海的"中國服裝 　　　派克蘭帝：IT化童裝第一品牌 　　　杉杉的非常道 　　4. 本節(jié)思考:中國服裝企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新 　四 液體黃金的秘密——“金六?！?、“小糊涂仙”、 “瀏陽河”的品牌釀造 　　1. 中國酒業(yè)的幕后贏家 　　2. 白酒是怎樣釀成的？——“金小瀏”的成功秘訣 　　　金六福的OEM秘密 　　　金劍南的運作秘密 　　　小糊涂仙成功的秘密 　　　瀏陽河的品牌軌跡 　　3. 本節(jié)思考：白酒品牌莊家之路 　五 閩南品牌進化 　　1. 從品牌苦力到品牌莊家——晉江企業(yè)的品牌沖動 　　2. 閩南企業(yè)的品牌進化 　　3. “七匹狼”——虛擬經(jīng)營“造”出品牌 　　4. 本節(jié)思考：實施品牌戰(zhàn)略，跳出價格競爭紅海 第三章 贏在模式——品牌蝶變 　六 贏在模式——“溫州制造”的哈佛模式 　　1. “溫州模式”集體轉(zhuǎn)身 　　2. 美特斯•邦威——不走尋常路 　　3. “無中生有”意丹奴 　　4. 森馬——虛擬經(jīng)營成就黑馬 　　5. 高邦——“衣出彩就出色” 　　6. 本節(jié)思考：溫州模式的啟示 　七 品牌運贏——IT價值鏈再造 　　1. 思科的復(fù)原 　　2. 戴爾成長的秘密 　　3. 優(yōu)派——沒有自己工廠的美國第一顯示器品牌 　　4. 蘋果的品牌經(jīng)營規(guī)則 　　5. 虛擬新生活——維珍的虛擬運營商故事 　　6. 本節(jié)思考：優(yōu)勢經(jīng)營 第四章 價值控制——品牌的戰(zhàn)略控制 　八 產(chǎn)業(yè)價值鏈的品牌跳躍 　　1. 價值鏈條上的品牌躍進 　　　利豐行價值鏈重組 　　　沃爾瑪?shù)拿孛芪淦?　　　明基的微笑曲線 　　2. 品牌價值鏈結(jié)構(gòu) 　　3. 品牌價值鏈角色功能定位 　　4. 鏈條動態(tài)趨勢 　　5. 本節(jié)思考：掌握“制高點” 　九 超越制造——世界工廠的品牌躍進 　　1. 血汗工廠的卑微生存 　　2. 中國制造崛起背后的隱憂 　　3. 制造的未來：世界制造中心的遷徙和世界品牌的創(chuàng)建 　　4. 中國企業(yè)——變產(chǎn)品驅(qū)動為品牌驅(qū)動 　　5. “品牌藍海”，超越中國制造 　　　　　“中國制造”何去何從？ 　　　中國制造企業(yè)的利潤乘法 　　　格蘭仕：從“中國制造”典范到產(chǎn)業(yè)組織者的躍進 　　　東菱模式：珠三角制造業(yè)的出路 　　　威王：從OEM到自創(chuàng)品牌 　　6. 本節(jié)思考：中國制造企業(yè)的出路思考 　十 城市“智”造——超越制造的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 　　1. 力爭上游的城市競爭 　　　東莞——“中國制造”榜樣的“雙轉(zhuǎn)型”征途 　　　“深企外遷”的“疆域圖騰” 　　2. 產(chǎn)業(yè)布局與城市競爭力 　　3. 世界大都市的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變遷與成長 　　　紐約：世界財富中心的變革 　　　新加坡：從“制造基地”到“總部基地” 　　　香港：轉(zhuǎn)型之路 　　4. 本節(jié)思考：世界是平的，更是崎嶇的 后記：從“中國制造”到“中國智造” ——中國國家品牌的革新

章節(jié)摘錄

　　第一章 新經(jīng)濟時代的財富規(guī)則　　耐克公司作為世界最大的運動鞋廠商，卻從來沒有完整地生產(chǎn)過一雙鞋；市場上呼風(fēng)喚雨的好記星學(xué)習(xí)機沒有生產(chǎn)過一部學(xué)習(xí)機；每年投入數(shù)干萬廣告的瀏陽河酒沒有生產(chǎn)過一滴白酒；全球最大的葡萄酒生產(chǎn)公司蓋洛公司沒有收獲過一粒葡萄；甚至，奔馳E系列、寶馬X3、克菜斯勒的大切諾基和300C這些車型都是由一家不很知名的麥格納斯泰爾公司生產(chǎn)的。在它生產(chǎn)的名單上，不僅包括上述車型，還有大眾的高爾夫和奧迪、薩博、保時捷等品牌的部分車型，年銷售額達到40億歐元。　　這就是世界上正流行的一個新趨勢——超越制造的品牌運營?！　∽鳛榻裉熳盍餍械摹捌放七\營商”。他們將生產(chǎn)全部外包給生產(chǎn)企業(yè)，銷售外包給渠道商，服務(wù)和研發(fā)也外包出去了。公司的人，只需要在寫字樓里做規(guī)劃，做市場活動，做報表，創(chuàng)造信息和傳遞信息。他們沒有工廠，而將全部精力集中用于營銷層面，依靠大現(xiàn)金流維持運轉(zhuǎn)?！　∷麄兙褪橇餍械钠放七\營的企業(yè)。在生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能資源有限的條件下，依照常規(guī)模式他們將無法達到足以競爭的要求，為此，他們在組織上突破有形的界限，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，將次要功能虛擬化，以各種方式借用外力來整合，進而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。　　他們依靠品牌、商標、信息流等現(xiàn)代知識經(jīng)濟為特征的新的經(jīng)營模式，突破企業(yè)有限界限，整合外部資源，延伸企業(yè)的界面，將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。這些企業(yè)或憑借設(shè)計、或擁有品牌、或在銷售上具有獨特競爭優(yōu)勢，而將其生產(chǎn)過程外包給其他廠商，以更少的資源和投入獲取更大的利潤?！　∫弧⌒纶A家的秘密　　現(xiàn)實中總有這樣的贏家出現(xiàn)：他們進入這個行業(yè)的時候已經(jīng)不是先行者，他們的實力和規(guī)模都遠遠不如前面的對手，但他們總能以一種全新的商業(yè)模式輕松顛覆原有的競爭格局，成為市場的贏家。他們是怎么成功的呢？　　1. “Just-do-it——耐克的成長　　在工業(yè)經(jīng)濟時代，有些企業(yè)已經(jīng)開始有意無意地使用了品牌運營這種經(jīng)營方式，比如耐克?！　∪蜃畲蟮倪\動產(chǎn)品企業(yè)耐克公司創(chuàng)建于1972年。起初，它只是一家規(guī)模很小，隨時都有可能倒閉的企業(yè)。公司的兩個創(chuàng)始人布沃曼和菲爾?耐特都身兼數(shù)職，公司連自己的辦公樓都沒有。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，耐克屬于體育用品領(lǐng)域的小字輩，但它卻后來居上，超過了曾雄踞市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為“近20年世界新創(chuàng)建的最成功的消費品公司”?！　?0多年以來，耐克鞋一直在全球各地暢銷不衰。這家以1000美元起家的公司成功固然有多方面的因素，但它最顯著的成功特質(zhì)是它獨特的“虛擬經(jīng)營”策略。耐克公司的虛擬經(jīng)營使企業(yè)的市場開拓和經(jīng)營效益一直保持在最大化水平，從而使其能穩(wěn)居同行業(yè)企業(yè)的榜首地位?！　∽鳛槭澜缟献畲蟮捏w育用品公司，耐克公司從總裁到一般雇員，整個系統(tǒng)內(nèi)的近萬名員工，沒有一個做鞋的工人。耐克公司不投資設(shè)廠、不雇傭工人、不購置生產(chǎn)設(shè)備，不直接生產(chǎn)一雙鞋。耐克公司的經(jīng)理們坐著飛機來往于世界各地，把設(shè)計好的樣品和圖紙交給不知名的生產(chǎn)商，要求它們根據(jù)耐克的標準體系和設(shè)計要求進行生產(chǎn)，最后驗收產(chǎn)品，貼上“耐克”商標，銷售到每個喜愛耐克的人手中。　　借雞下蛋的“耐克模式”　　耐克模式的誕生，是其國際化過程的機緣巧合。剛開始的時候，耐克鞋憑借獨特的設(shè)計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾?耐特把眼光投向了國際市場。但是，耐克鞋價格高，如果依靠出口進入其他國家市場，本身的高價位再加上各國，尤其是發(fā)展中國家的高關(guān)稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。那么，如何解決這一難題呢？耐克公司決定采取借雞下蛋法，通過在愛爾蘭設(shè)廠進入了歐洲市場并以此躲過高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由耐克自己設(shè)計，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。在奠定這一模式的那一刻，耐克尋找到了戰(zhàn)勝彪馬、阿迪達斯的法寶?！　≡谶@一委托加工的模式下，耐克始終尋找著最低的成本。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，各地區(qū)生產(chǎn)成本已發(fā)生了巨大的變化。例如80年代日本的生產(chǎn)成本迅速增高。耐克公司意識到運動鞋的生產(chǎn)需要大量的勞動力投入，勞動力成本占總成本的很大比例，這就要求將生產(chǎn)置于勞動力工資相對水平非常低的國家?；谶@種戰(zhàn)略考慮，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、中國臺北，進而轉(zhuǎn)移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發(fā)展中國家。到90年代，耐克又看好越南等東南亞國家。利用這些國家廉價的土地和勞動力生產(chǎn)出更低成本的鞋，貼上耐克標簽后征服整個世界。耐克由此成為超越制造的典范。　　在這一模式影響下，中國東莞高埠鎮(zhèn)有全球最大的制鞋基地，臺商投資的裕園工業(yè)園。耐克就產(chǎn)自這里，世界第二大品牌的運動鞋NEWBALANCE也產(chǎn)自這里。此外還有阿迪達斯、銳步等品牌。而世界上每十雙運動鞋中就有一雙產(chǎn)自東莞?！　　皢♀徥健苯Y(jié)構(gòu)奠定競爭力　　從產(chǎn)業(yè)模式上看，耐克是典型的“啞鈴式”結(jié)構(gòu)的超級品牌運營商。它沒有制鞋車間，但擁有前端的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)和后端的營銷網(wǎng)絡(luò)兩個最有價值的網(wǎng)絡(luò)。耐克把精力主要放在附加值較高的設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品以及管理與發(fā)展銷售體系上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家?！　∧涂斯景丫唧w生產(chǎn)外包，極大地降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)應(yīng)變能力和市場競爭優(yōu)勢。不直接生產(chǎn)，就意味著耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些消耗巨大成本的東西。此外，除了生產(chǎn)成本本身問題，因為市場需求的類型繁多，如果所有產(chǎn)品都由自己生產(chǎn)和銷售的話，耐克公司的生產(chǎn)成本優(yōu)勢和管理難度必然面臨嚴重挑戰(zhàn)。當耐克選擇生產(chǎn)外包之后，它就可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應(yīng)商，讓他們按照耐克總部的設(shè)計和要求生產(chǎn)耐克運動鞋，還可以根據(jù)市場環(huán)境和公司的需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)基地。　　耐克公司除了不投資建造用于制造自己產(chǎn)品的工廠，也很少出錢出人直接經(jīng)營遍及世界各地的耐克產(chǎn)品專賣網(wǎng)點。耐克公司除了把產(chǎn)品交給了勞動力價格、成本更低，更利于運輸與銷售的國外企業(yè)制造，還把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則專注于設(shè)計和市場開拓這兩頭?！　∵@樣，耐克得以將其核心價值建立在它非凡的品牌、卓越的設(shè)計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)等更有價值的元素上面。避免了很多生產(chǎn)問題的拖累后，耐克把更多的精力放在了產(chǎn)品設(shè)計和品牌經(jīng)營等其他流程上：進行瘋狂的體育營銷、建立全球化的銷信網(wǎng)絡(luò)、投入花費驚人的產(chǎn)品研發(fā)。耐克能夠及時收集市場信息，及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來滿足需求。耐克的產(chǎn)品研發(fā)逐漸超越了當時占統(tǒng)治地位的阿迪達斯，產(chǎn)品組合更為豐富、款式更為新穎，耐克鞋的樣式在世界上獨一無二，為耐克樹立了“品種最全”的個性形象。這也是為什么消費者們明知道耐克并不生產(chǎn)一雙鞋，卻仍然忠誠于耐克品牌的原因?！　　癑ust do it”——販賣成功　　耐克將精力集中在高層次的品牌運營，而強大的品牌又反過來為“耐克模式”奠定了更堅實的基礎(chǔ)?！　∧涂斯臼冀K跑在鞋業(yè)發(fā)展的最前沿。耐克意識到，要保持成功，就必須向它的跑鞋學(xué)習(xí)——永遠奔跑，永遠跑在前面。　　在耐克之前，運動鞋只是滿足運動需求的一雙鞋而已。耐克品牌的出現(xiàn)，使鞋的作用發(fā)生了變化。耐克用“Just do it”來說服跑步者，強調(diào)耐克標簽下販賣的是個人的成功，消費者愿意為它付出額外的錢，是因為這個品牌似乎代表了一種生活方式或者生活理念。耐克利用人們的情感需求，利用人們想要消費的欲望，吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是能帶給他們一種成功感受的跑鞋供應(yīng)商?！　‘敗癑ust do it”深入人心的時候，耐克意識到自己還可以成為一個更全面的運動品牌。因此，憑借耐克品牌的強大威力，耐克又成功地跨入運動服飾市場，最終轉(zhuǎn)變成優(yōu)美體型和健康活力的象征。耐克公司采取一連串行動，將自身定位為運動生活型公司，巧妙地利用明星，如籃球明星邁克爾?喬丹和高爾夫球星泰格?伍茲，與他們簽約使用耐克產(chǎn)品，從而使消費者把自己的生活與這些名人聯(lián)系在一起，效仿使用耐克產(chǎn)品。同時，耐克公司還利用其品牌投資于零售業(yè)——“耐克城”和購買職業(yè)運動團體——一支巴西足球隊。通過這一系列的舉措，耐克更加貼近了消費者，并且占有了市場份額，保持了高檔的價格。這一切的結(jié)果是，耐克獲得了史無前例的好市場。有了品牌，有了市場資源，OEM廠商并不難找，但超額利潤都會流向耐克。　　“李寧”和腦白金——耐克的中國學(xué)生　　耐克模式啟發(fā)了很多后來者。在中國，有許多耐克的“學(xué)生”，“李寧”和腦白金可以算是兩個典型。　　“李寧”和耐克一樣，將大部分產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣業(yè)務(wù)?！袄顚帯钡氖袌鐾茝V主要采用產(chǎn)品代言和廣告的方式，從而以較低的投資成本獲得了較高的回報率?！　〕松a(chǎn)外包業(yè)務(wù)模式，“李寧”的市場定位和營銷手法也逐漸向耐克靠攏。“李寧”展開了一系列贊助國際體育賽事和“明星代言”的市場推廣活動：與NBA、ATP等達成合作伙伴關(guān)系，與奧尼爾、達蒙?瓊斯等NBA明星及法國、西班牙、蘇丹等多國奧運代表隊簽訂了品牌代言人合約?！　∫驗闆]有制造工廠的拖累，“李寧”和耐克一樣將精力集中于營銷。其資金活動高度集中于經(jīng)營業(yè)務(wù)?！袄顚帯?005年的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣費為4.21億元人民幣，占銷售收入的17％；其中市場推廣費用占銷售收入的15. 4％，與阿迪達斯17％、耐克12％的比例差不多，遠遠高于達芙妮、寶姿這類傳統(tǒng)制造型品牌公司約4％的比例。此外，“李寧”采取加盟特許經(jīng)營的方式擴大網(wǎng)絡(luò)，在超過550個城市擁有4000家門店，計劃2008年達到5000家，其中特許經(jīng)銷店占總門店數(shù)量的89％，占總銷售額的77％?！　∵€有創(chuàng)造奇跡的腦白金，在誕生之初也是和耐克一樣采取了借雞生蛋的辦法?！　∈酚裰鳛橹袊髽I(yè)界的傳奇人物，從3000元起家，5年后就列居《福布斯》大陸富豪榜第八位，創(chuàng)造了90年代青年知識分子創(chuàng)業(yè)的奇跡。“巨人”危機爆發(fā)后，史玉柱驟然從巔峰跌入深淵，背上2.5億元巨債。幾年后，史玉柱奇跡般卷土重來，還清巨債。這里面，腦白金成為創(chuàng)造奇跡的手段?！　?997年冬，史玉柱在安徽涇縣召集20多名“貼身”員工召開“太平湖會議”。這次會議確定了“腦白金”構(gòu)思。此時的史玉柱除了這個構(gòu)思外，幾乎一無所有?！　∈酚裰仁钦业揭晃灰郧敖柽^自己500萬元錢的朋友，向他借了50萬元?！熬奕恕敝匦掠辛藛淤Y金。按照常規(guī)的模式，這50萬根本不足以啟動生產(chǎn)，他必須尋求到新的解決方案?！　∈酚裰鶝]有用常規(guī)的方法花這筆錢。借到錢后的史玉柱拿出5萬元補發(fā)工資。15萬元給無錫一家公司生產(chǎn)腦白金，留出15萬作預(yù)備資金，剩下的15萬全部砸向了江陰。一個月后，他在江陰賺了15萬。史玉柱拿這15萬加上15萬預(yù)備資金，全部投入無錫市市場。第二個月，他在無錫賺了100多萬。跟著是南京市、常州市、常熟市……江蘇市場很快被全面啟動。一年半之后，腦白金在全國市場鋪開，1999年12月份銷售額突破1億，當月就有3000萬的利潤了。當年的腦白金紅到在中國廣大村鎮(zhèn)只有兩三保健品的小商店里就肯定有一種是腦白金?！　∧X白金就一直用這樣的模式不斷擴張發(fā)展，與此同時，腦白金的廣告開始鋪天蓋地，到2000年，腦白金獲得全國保健品單品銷售冠軍，創(chuàng)造了年銷售1o億元的奇跡。2001年，史玉柱還清了2. 5億元債務(wù)，當選“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”。　　2.　“背背佳”、“好記星”的成長神話　　無論是“背背佳”還是“好記星”，它們成功的背后，是一個被稱為中國“虛擬經(jīng)營先行者”的杜國楹?！　?997年春節(jié)以后，當過一年中學(xué)教師的杜國楹來到天津的一家外企，為很多種品牌的保健品做代理，這其中便包括“英姿帶”。在他代銷期間，英姿帶在天津商場火爆一時，在天津百貨大樓最高曰銷量曾達到過600條?！　∧且荒甑?月，天津大學(xué)物理系教授袁兵自己買了一條“英姿帶”回去研究，經(jīng)改進設(shè)計后，拿著自己設(shè)計的技術(shù)方案找杜國楹，陳述了他的產(chǎn)品與英姿帶相比的幾大好處。這個草圖得到杜國楹的認可，他當即花5000塊錢買下袁教授的技術(shù)，并于當月向國家專利局申請專利號。　　這個產(chǎn)品就是后來婦孺皆知的“背背佳”?！　榱诉@個產(chǎn)品，杜國楹成立了“一品科技”進行運作。一品科技1997年剛成立時，注冊資金只有50萬元，杜國楹手中實際能夠支配的款項不過70萬。當時擺在杜國楹面前的困難有兩個，一是資金狀況極差；二是短時間內(nèi)不可能靠自己在全國鋪開市場。所以，只能選擇走不同常規(guī)的路?！　∫驗橘Y金少，杜國楹直覺的印象是可以以營銷為龍頭進行運作，不必自己建工廠，當杜國楹到工商局注冊時，工作人員把他的材料看了又看，對他說，你這不是皮包公司嗎？這個人可能想象不到，若干年后，這個被他稱為皮包公司的企業(yè)做到了上億元的銷售額?！　‘敃r的天津一品科技實際上就是一個“殼”企業(yè)，它沒有自己的生產(chǎn)廠房，沒有真正屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，只是一種管理機構(gòu)，整個公司處于一種虛擬經(jīng)營狀態(tài)?！　?998年，當電視屏幕上出現(xiàn)“背背佳”的“青春美少女”組合時，一品科技只是一個只有20多人的企業(yè)，即使到鼎盛時期，他們也不過100人左右。　　當時，杜國楹就有一個最簡單的認識：只要我把產(chǎn)品做好了，經(jīng)銷商肯定愿意交錢，交押金，愿意帶著錢來買我的貨；只有有了一個能賣得出去的好產(chǎn)品，我才能欠原材料商的錢，而他們也才敢讓我欠錢。這就是最原始的想法。事實上，虛擬經(jīng)營的實質(zhì)就是怎么把核心優(yōu)勢制造出來，有了這種核心優(yōu)勢，就有了對資源的整合力量，就能夠把制造商和銷售商整合在自己周圍。　　“背背佳”虛擬經(jīng)營的第一步就是在天津做出一個樣板市場。杜國楹花了不到10萬元請《我愛我家》里的“小大人”關(guān)凌為他做了第一個電視廣告。他到電視臺訂下了一個月的電視廣告播出合同，首付20萬元，再后來，他又委托生產(chǎn)1000條“背背佳”矯姿帶。廣告播出一個月后，天津的市場如他所料已經(jīng)完全啟動了。有了第一批回款，他便繼續(xù)在電視臺播廣告，在生產(chǎn)工廠訂貨。天津市場啟動以后，他請全國的經(jīng)銷商來天津站柜臺，親自感受一下天津這個“樣板市場”的火爆氣氛，在激發(fā)出經(jīng)銷商們的信心之后，他開始出賣經(jīng)銷權(quán)，平均每家收取20萬元左右，當時就一共收取了200萬元?！　√旖驑影迨袌鲎龊弥?，杜國楹把所有原材料供應(yīng)商、加工商和經(jīng)銷商的積極性全都調(diào)動起來了。上游廠商加工他的產(chǎn)品，還給他賒貨時間，給他提供資金支持；下游紛紛訂貨，資金大量預(yù)付，這使他在資金上沒有出現(xiàn)太大的問題。當時，經(jīng)銷他們的產(chǎn)品不但要預(yù)付貨款，還要交一定的風(fēng)險抵押金。加上公司的原有資金，公司啟動并沒有花太多的錢。樣板市場成功后，廣告力度不斷加大，很快就把市場擴展到全國，從而進入良性循環(huán)。銷售形勢越好對周圍資金的調(diào)動能力越強，公司的品牌形象也就更強。1999年中國名牌評價中心對中國三十多個名牌商標進行評估，“背背佳”的品牌價值被評估為2.68億元人民幣?！　　氨潮臣选奔t極一時之后，因為市場變化，蜇伏了幾年。2006年后，橡果國際又撿起了這款產(chǎn)品，這款產(chǎn)品符合電視直銷的所有要求：望子成龍的中國家長們舍得為孩子花錢、利潤奇高……同樣，橡果為這款產(chǎn)品選擇了人氣很高的“超女”何潔作為形象代言人?！氨潮臣选币约捌渌愃飘a(chǎn)品的超常規(guī)利潤成就了橡果國際，使其在短短三年內(nèi)以坐火箭的速度發(fā)展成為年收入遠超過10億元人民幣的明星電視直銷企業(yè)。

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　　《中國智造：超越制造的新征途》　　向中國改革開放30周年獻禮，超越制造的新征途?！　〕街圃?，突出重圍，尋找“中國制造”的新征途！從“中國制造”到“中國價值”，解碼“中國制造”命運，突破“中國制造”的價值紅海廝殺！助推產(chǎn)業(yè)升級！

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