餐館財(cái)務(wù)百問百答

前言

餐館理財(cái)，即餐館財(cái)務(wù)管理，是餐館按照國(guó)家政策和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求，遵循資本運(yùn)營(yíng)規(guī)律，對(duì)餐館財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制、分析和監(jiān)督等一系列管理活動(dòng)的總稱。高明的餐館老板常說(shuō)：“餐館未開，財(cái)務(wù)先來(lái)。”投資開餐館就是為了賺錢，這是毋庸置疑的。但是如此廣闊的餐飲市場(chǎng)，卻有人歡喜有人愁，大賺特賺者隨處可見，但是，虧本倒閉者也大有人在。作為一位成功的餐館老板，他必須為自己的餐館請(qǐng)個(gè)理財(cái)高手把好財(cái)務(wù)這一關(guān)。而這個(gè)理財(cái)高手可能是財(cái)務(wù)總監(jiān)，可能是審計(jì)，甚至可能只是會(huì)計(jì)、出納。“當(dāng)家不理財(cái)，等于瞎胡來(lái)；理財(cái)不當(dāng)家，等于撒錢花。”這幾句話是頗具深意的。如果反過來(lái)說(shuō)，就是：“當(dāng)家需要理財(cái)，理財(cái)才能當(dāng)家。”當(dāng)好老板，必須先學(xué)會(huì)理財(cái)，但請(qǐng)個(gè)理財(cái)高手也同樣重要。餐飲領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有許多瑣細(xì)的環(huán)節(jié)，其中牽一發(fā)而動(dòng)全身就是財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)是餐飲活動(dòng)的軸心，是經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表。有了精明的理財(cái)頭腦和靈活的理財(cái)手段，你的餐館生意就成功了一半。投資經(jīng)營(yíng)上的科學(xué)決策，財(cái)務(wù)管理上的開源節(jié)流，降低成本、精打細(xì)算，追求卓越的利潤(rùn)效益，這些都是理財(cái)高手每天必須操心的事情。生財(cái)有道，還需理財(cái)有方。一個(gè)合格的理財(cái)高手，必須對(duì)餐館的財(cái)務(wù)狀況了如指掌，使它處于自己的絕對(duì)控制之下。餐館的理財(cái)，是按照資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，對(duì)資金來(lái)源和資金運(yùn)用進(jìn)行合理安排，對(duì)餐飲經(jīng)營(yíng)過程中的物資、勞動(dòng)消耗和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督、核算和分析的一項(xiàng)綜合性工作。餐館要通過理財(cái)促進(jìn)餐飲業(yè)務(wù)的發(fā)展，就是要通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)三個(gè)目的：一是通過財(cái)務(wù)管理積極籌集資金，廣辟財(cái)源，增加資金積累，并對(duì)資金進(jìn)行合理分配和靈活調(diào)劑，以保證餐館經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。二是通過財(cái)務(wù)管理節(jié)省開支，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。只講增收，不講節(jié)支，成本高，開支大，即使銷量增加，收益也不一定增加，因此，要講究精打細(xì)算。三是通過財(cái)務(wù)管理實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督，對(duì)費(fèi)用開支要認(rèn)真審查是否合理、合法，對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象要及時(shí)采取措施加以杜絕，對(duì)收益分配、工資、資金以及福利要加以正確處理。在餐飲經(jīng)營(yíng)中各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)若不好好籌措、計(jì)劃、控制，到最后往往會(huì)因財(cái)務(wù)管理不健全而周轉(zhuǎn)不靈。財(cái)務(wù)管理是餐館能否獲利的“生命線”，過去有許多餐館雖然業(yè)務(wù)管理不錯(cuò)，但最后仍難逃關(guān)門的厄運(yùn)，究其原因乃是財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)困難。而餐館理財(cái)就像莊稼一樣，耕種得越是精心，照顧的方法越是得當(dāng)，收成就會(huì)越好，相反，如果不加耕種，或者耕種的方法不當(dāng)，投入得再多也極有可能顆粒無(wú)收。理財(cái)之道是聚財(cái)之道、生財(cái)之道和用財(cái)之道。理財(cái)是餐館管理的重要組成部分，餐館老板和財(cái)務(wù)人員必須認(rèn)真對(duì)待?！恫宛^財(cái)務(wù)問答》所介紹的籌錢、管錢和用錢等理財(cái)方面的秘訣，有利于餐館的經(jīng)營(yíng)管理，為餐館帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。為餐館老板理好財(cái)，守住錢包，是財(cái)務(wù)人員的職責(zé)所在。擺在你面前的《餐館財(cái)務(wù)問答》，是一本將使你耳目—新的餐館理財(cái)好書。它專為餐館財(cái)務(wù)人員而寫，結(jié)合餐館領(lǐng)域財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，實(shí)打?qū)嶈彽叵蚰闾峁?mdash;些餐館用錢和管錢的高招。這本書為你提供了—套切實(shí)有效的餐館理財(cái)方法，熟悉并掌握這些方法和技巧，將給你帶來(lái)莫大的好處。磨刀不誤砍柴工，讀一讀這本書，可以使你的工作效率更高，餐館的利潤(rùn)更豐厚，賺錢理財(cái)?shù)哪芰Ω鼜?qiáng)。《餐館財(cái)務(wù)問答》有條有理，深入淺出，富于可讀性和可操作性，切實(shí)有效，一用就靈。著  者2012年6月

內(nèi)容概要

　　這本書為讀者提供了—套切實(shí)有效的餐館理財(cái)方法，熟悉并掌握這些方法和技巧，將給讀者帶來(lái)莫大的好處。

書籍目錄

第一部分 財(cái)務(wù)與投資經(jīng)營(yíng)的理財(cái)關(guān)系
第二部分 財(cái)務(wù)與采購(gòu)庫(kù)存的理財(cái)關(guān)系
第三部分 財(cái)務(wù)與廚房出品的理財(cái)關(guān)系
第四部分 財(cái)務(wù)與營(yíng)銷效益的理財(cái)關(guān)系
第五部分 財(cái)務(wù)與資金運(yùn)轉(zhuǎn)的理財(cái)關(guān)系

章節(jié)摘錄

第一部分  財(cái)務(wù)與投資經(jīng)營(yíng)的理財(cái)關(guān)系1.餐館財(cái)務(wù)管理有哪些特點(diǎn)和作用？餐館財(cái)務(wù)管理，也就是對(duì)餐館財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理。餐館財(cái)務(wù)活動(dòng)，即餐館財(cái)產(chǎn)物資方面的業(yè)務(wù)和事務(wù)活動(dòng)，包括與各種財(cái)產(chǎn)物資的取得、配置、耗用、回收、分配等有關(guān)的活動(dòng)。一方面，各個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)管理有其共有的內(nèi)容，如對(duì)資金進(jìn)行調(diào)配，對(duì)成本收益進(jìn)行分析，等等；另一方面，餐館是為食客提供餐飲服務(wù)的綜合性企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理具有自身的特點(diǎn)。餐館面向食客提供餐飲服務(wù)，每日接待的食客人次較多，發(fā)生的業(yè)務(wù)次數(shù)也較多。這就為現(xiàn)金管理、出入賬管理造成一定的壓力，如何準(zhǔn)確地核算每日發(fā)生的交易量及交易額，成為餐館財(cái)務(wù)管理的重頭戲。只有做好了這一步，才可以預(yù)估每日需保留的現(xiàn)金流量、采購(gòu)數(shù)量、最優(yōu)存貨量、員工工資等。餐館日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)繁忙增加了餐館內(nèi)部控制的難度。餐館每日營(yíng)業(yè)收支巨大，而且在營(yíng)業(yè)的各個(gè)時(shí)間段分布并不均勻，如何更為合理地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、制訂規(guī)章制度，以保證營(yíng)業(yè)收入的準(zhǔn)確核算成為內(nèi)部控制的重頭戲。餐館直接為食客提供飲食服務(wù)，食客大多以現(xiàn)金方式付款；在高檔餐館中，食客可以直接用信用卡等結(jié)算工具付款。因此餐館的現(xiàn)金收入在營(yíng)業(yè)收入中占有很大比例?，F(xiàn)金的收支會(huì)形成大量的原始憑證，如何設(shè)計(jì)這些憑證，進(jìn)行單據(jù)控制，設(shè)計(jì)合理的傳遞路徑成為現(xiàn)金管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。加上一些食客經(jīng)常需要掛賬，在管理上就顯得更為復(fù)雜。餐館在經(jīng)營(yíng)上常常體現(xiàn)出淡旺季的特點(diǎn)。在旅游勝地的餐館一年中各月份的營(yíng)業(yè)收入依旅游淡旺季而有所變化，即使建在住宅區(qū)的餐館營(yíng)業(yè)額，也會(huì)隨春夏秋冬而呈現(xiàn)變化。在旺季，餐館需要保持較大的資金持有量，以應(yīng)付日常收支的需要；在淡季，則需考慮如何引入新的產(chǎn)品、新的服務(wù)招攬更多的食客，有時(shí)就需要進(jìn)行一些投資。因此，餐館的財(cái)務(wù)管理要將餐館的季節(jié)性波動(dòng)考慮在內(nèi)，盡可能減少淡旺季之間的營(yíng)業(yè)收入差距，并計(jì)算出各季最佳的資金持有量。餐館的存貨大都是鮮活商品，不易長(zhǎng)期保存，如果出現(xiàn)腐爛變質(zhì)，對(duì)餐館將是一筆不小的損失。如果管理者僅僅注重賬面上資金的管理而忽視實(shí)物管理，會(huì)造成財(cái)務(wù)管理與其他管理相脫節(jié)的現(xiàn)象，增加餐館的損失。因此，餐館管理應(yīng)將資金流與實(shí)物流緊密結(jié)合，這樣才能做到有備無(wú)患。在歸納財(cái)務(wù)管理對(duì)餐館的作用之前，我們先引一個(gè)小小的案例——麥當(dāng)勞的現(xiàn)金危機(jī)。麥當(dāng)勞在經(jīng)營(yíng)歷史上曾面臨現(xiàn)金危機(jī)，到1959年，麥當(dāng)勞雖然賣出漢堡價(jià)值500萬(wàn)美元，賺進(jìn)15.9萬(wàn)美元利潤(rùn)，但公司的凈收入只有9.5萬(wàn)美元。盡管公司總部只有40名職員和經(jīng)理，而且薪水都不高，但每次發(fā)薪都需會(huì)計(jì)部主任紐曼想法去拼拼湊湊。而這時(shí)麥當(dāng)勞又因債主要求賠償50萬(wàn)美元而苦惱。當(dāng)時(shí)有人覺得似乎唯一的方法就是出售連鎖權(quán)。但克羅克決不同意這樣做?？肆_克做的第一步就是“半個(gè)月發(fā)一次薪水”，這樣可以有效減少現(xiàn)金保持量，這項(xiàng)制度一直沿用下來(lái)。第二步，桑納邀請(qǐng)5家主要供應(yīng)商，請(qǐng)求他們伸出援助之手，大家都慷慨解囊，每家2.5萬(wàn)美元，但仍是杯水車薪。桑納乞兒一般四處奔走求告，甚至不惜犧牲尊嚴(yán)，終于有所斬獲。第三步，向全美人壽和意外事故保險(xiǎn)公司貸款，年息6％，獲得貸款26萬(wàn)美元。第四步，建立自己的貸款信用。從此，麥當(dāng)勞依靠自身良好的財(cái)務(wù)管理再也不愁現(xiàn)金危機(jī)。麥當(dāng)勞的案例告訴我們幾條理財(cái)常識(shí)：高營(yíng)業(yè)額未必高利潤(rùn)，很有可能營(yíng)業(yè)額巨大，而利潤(rùn)微乎其微，甚至虧損。高利潤(rùn)未必高現(xiàn)金流量，賬面上的利潤(rùn)無(wú)法變成貨幣進(jìn)行交易同樣也面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。理財(cái)是解決問題的唯一途徑。理財(cái)?shù)姆绞接泻芏啵瑹o(wú)論以什么方式進(jìn)行，唯有妥善理財(cái)，對(duì)癥下藥，才能幫助餐館走出困境、謀求發(fā)展。麥當(dāng)勞通過建立自己的貸款信用解決了現(xiàn)金危機(jī)。下面總結(jié)一下財(cái)務(wù)管理在餐飲服務(wù)業(yè)中的作用。一是可以更好地籌措資金，做好財(cái)務(wù)預(yù)算，保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。餐館進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，可以更好地預(yù)測(cè)餐館的接待能力、餐館的資金需要量，以及從不同的渠道籌集資金，做好事前控制，以防事到臨頭，東家拼、西家湊，不但加大資金成本，也耽誤了生意。二是更為合理地分配和使用資金，做到降低成本，增加盈利，提高資金使用效果。財(cái)務(wù)管理的基本方法為餐館理財(cái)提供了許多有利的工具，對(duì)于存貨、出入賬，物資、固定資產(chǎn)管理等作用非淺。合理地運(yùn)用這些理財(cái)工具對(duì)于餐館降低成本，實(shí)行成本控制，增加盈利，以及增加資金的使用率具有很大的促進(jìn)作用。建立一套嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度對(duì)于杜絕人為的浪費(fèi)，力爭(zhēng)以盡可能少的資金實(shí)現(xiàn)盡可能多的利潤(rùn)起到一定作用。三是幫助餐館做好投資管理。一項(xiàng)錯(cuò)誤的投資可能將餐館引向絕境，無(wú)論餐館規(guī)模大小，在投資上應(yīng)保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。財(cái)務(wù)管理的投資分析可以幫助投資者對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，有效地提高項(xiàng)目的投資回報(bào)率。四是財(cái)務(wù)管理可以保證財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)并合理分配盈利。在有效的節(jié)約成本、擴(kuò)大收入的基礎(chǔ)上，餐館實(shí)現(xiàn)自身的財(cái)務(wù)成果。財(cái)務(wù)成果的分配也需遵循一定的財(cái)務(wù)管理原則，分配過多，影響餐館進(jìn)一步發(fā)展，分配過少，會(huì)澆滅投資者的投資熱情，這中間“度”的確定，也是一門學(xué)問。財(cái)務(wù)管理與其他管理一起構(gòu)成餐館管理的整個(gè)體系，并一道為餐館的興旺發(fā)展作出貢獻(xiàn)。許多中小型餐館在財(cái)務(wù)管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常是賬面盈利、實(shí)際虧損，常常面臨現(xiàn)金缺乏的問題。如何有效地解決這些問題，是餐館老板和財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。2.餐館老板應(yīng)該具備怎樣的財(cái)務(wù)管理理念？餐館的財(cái)務(wù)工作表面上看是由財(cái)務(wù)人員具體操作和執(zhí)行，實(shí)際上是由餐館老板來(lái)決定的。因?yàn)樗械呢?cái)務(wù)工作都是為餐館老板的決策服務(wù)。所以，老板的財(cái)務(wù)管理理念，直接決定財(cái)務(wù)管理的水平和餐館經(jīng)營(yíng)的成敗。餐館的老板代表著餐館，餐館的競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上取決于老板的競(jìng)爭(zhēng)力。餐館對(duì)財(cái)務(wù)的要求具體表現(xiàn)為老板對(duì)財(cái)務(wù)的要求。老板的決策方式取決于他對(duì)財(cái)務(wù)管理在餐館生存和發(fā)展中的重要性的認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理作用和價(jià)值的認(rèn)識(shí)取決于對(duì)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和工作程序的認(rèn)識(shí)，又反作用于財(cái)務(wù)工作環(huán)境，影響財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，影響財(cái)務(wù)和其他部門的關(guān)系，影響財(cái)務(wù)工作結(jié)果。老板的財(cái)務(wù)管理需求還影響財(cái)務(wù)教育和財(cái)務(wù)人員的實(shí)際工作水平。因此，在餐館制度條件下，老板的財(cái)務(wù)管理理念遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)理念和能力重要得多。老板的財(cái)務(wù)理念包括對(duì)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)管理在餐館運(yùn)營(yíng)中的作用和價(jià)值的認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)工作程序的認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)工作環(huán)境的認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)與其他部門的關(guān)系的認(rèn)識(shí)，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)工作結(jié)果的運(yùn)用程度和決策方式。這當(dāng)中，最核心的是老板的決策方式。在餐館所有的重大決策中，往往包含技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、策劃等內(nèi)容，但所有重大決策最終都是為了盈利，所以，各方面的信息資料最終都以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方式呈現(xiàn)出來(lái)，決策依據(jù)最終就是一系列的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)。問題是，老板在決策時(shí)是否擁有具體、準(zhǔn)確和充分的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是如何生成的。決策方式是老板的財(cái)務(wù)管理理念核心，也是財(cái)務(wù)最根本的作用和價(jià)值所在。餐館老板的出身是多種多樣的。目前從整體來(lái)說(shuō)，大多數(shù)老板對(duì)餐館財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)是弱項(xiàng)。重市場(chǎng)輕財(cái)務(wù)，就是典型的表現(xiàn)。如果總指揮只是重視前線作戰(zhàn)部隊(duì)而忽視后方總參戰(zhàn)略，這樣的作戰(zhàn)方法肯定會(huì)敗下陣來(lái)。想盈利卻不懂利用為盈利提供決策依據(jù)的財(cái)務(wù)管理工具，所以，經(jīng)營(yíng)餐館，懂財(cái)務(wù)管理不一定行，但不懂財(cái)務(wù)管理肯定不行。老板認(rèn)識(shí)不到財(cái)務(wù)管理的作用，不懂得財(cái)務(wù)管理，失敗是早晚的。中國(guó)的餐館多，但效益差、生命周期短的餐館倒也不少，落后的財(cái)務(wù)管理理念是其深層次的原因，而財(cái)務(wù)管理理念的落后突出地反映在餐館的老板身上。那么，餐館老板應(yīng)該具備什么樣的財(cái)務(wù)管理理念呢·老板第一要懂財(cái)務(wù)，第二要善理財(cái)。要明白財(cái)務(wù)是什么，財(cái)務(wù)與各部門之間是什么關(guān)系，依據(jù)什么作出決策，重視財(cái)務(wù)是現(xiàn)象，懂財(cái)務(wù)是前提，理財(cái)才是結(jié)果和目的。這兩點(diǎn)是老板財(cái)務(wù)管理理念的根本。認(rèn)識(shí)是基礎(chǔ)，行動(dòng)是關(guān)鍵。老板要尊重餐飲市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。要把財(cái)務(wù)分析的結(jié)果作為餐館決策的依據(jù)，而不是以自己的經(jīng)驗(yàn)、喜好、主觀判斷作出決策。開餐館是為了賺錢，而與錢直接接觸的就是財(cái)務(wù)。所有的經(jīng)驗(yàn)和感性認(rèn)識(shí)都是輔助的，這是不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的，這是市場(chǎng)規(guī)律的必然，要重視財(cái)務(wù)管理的作用，否則要想盈利就是緣木求魚。如果餐館老板自己沒有正確的財(cái)務(wù)管理理念，那么，財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)決策分析的角度說(shuō)服老板是非常困難的，一方面取決于財(cái)務(wù)人員的能力和說(shuō)服技巧，另一方面也取決于老板對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)程度。餐館要發(fā)展，僅是建立在“說(shuō)服老總”的基礎(chǔ)上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。老板不必也不可能做財(cái)務(wù)的具體工作，但要懂財(cái)務(wù)管理，要用財(cái)務(wù)管理工具進(jìn)行決策。3.財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能定位是什么？監(jiān)督職能既是保障財(cái)物安全的有效手段，也是財(cái)務(wù)總監(jiān)的重要工作職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能定位主要有以下幾點(diǎn)：一是財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能定位主要有以下七點(diǎn)：以餐館經(jīng)濟(jì)效益為中心。由于餐館中存在整體效益與單個(gè)效益的差異，所以，如何協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系是財(cái)務(wù)總監(jiān)必須解決的問題之一。推行財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制從制度上保證了財(cái)務(wù)工作在餐館整體工作中的地位，從而彌補(bǔ)了餐館老板全權(quán)負(fù)責(zé)制下難以實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營(yíng)者效益與價(jià)值取向的不統(tǒng)一，明確了餐館的中心工作是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為中心。在不違背餐館發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，實(shí)現(xiàn)餐館的經(jīng)濟(jì)效益最大化，化解了局部影響全局的矛盾。由此決定了財(cái)務(wù)總監(jiān)必須抓住一切工作的中心，就是以餐館經(jīng)濟(jì)效益為中心。二是樹立財(cái)務(wù)大綱是王牌的信念。其一，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為餐館最高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)銷量在餐館生存和發(fā)展中的地位應(yīng)該有清醒和明確的認(rèn)識(shí)，必須認(rèn)識(shí)到銷量是餐飲企業(yè)的金牌，必須圍繞擴(kuò)大銷量去開展工作。其二，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須明確財(cái)務(wù)大綱是餐館長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展的王牌。在具體決策行為和經(jīng)營(yíng)行為過程中，財(cái)務(wù)總監(jiān)考慮的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面，一方面代表的是投資者，另一方面代表的是經(jīng)營(yíng)者，這種雙重性需要財(cái)務(wù)總監(jiān)必須具備前瞻性和能動(dòng)性。三是嚴(yán)格履行各種職能。其一是監(jiān)督職能。監(jiān)督職能既是保障財(cái)物安全的有效手段，也是財(cái)務(wù)總監(jiān)的重要工作職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)一方面履行行政管理職責(zé)，另一方面履行例行監(jiān)察審計(jì)職能，直接對(duì)董事會(huì)、財(cái)務(wù)部門；集行政與監(jiān)察審計(jì)職能于一身，克服了單純依靠事后審計(jì)與日常工作的監(jiān)控不到位的矛盾。其二是反映職能。履行反映職能實(shí)際上是餐館老板對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的本質(zhì)要求。由于餐館財(cái)務(wù)活動(dòng)涉及面廣，為了滿足計(jì)劃、決策、管理、控制和分析的要求，一方面需要收集企業(yè)內(nèi)部信息資料，另一方面還需收集外部信息資料。對(duì)內(nèi)，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)掌握現(xiàn)代企業(yè)所具備的信息資源優(yōu)勢(shì)，用好財(cái)務(wù)軟件，及時(shí)傳遞信息，確保計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的正常運(yùn)作；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)、銷售、財(cái)會(huì)、成本控制、技術(shù)等環(huán)節(jié)的跟蹤、調(diào)查和了解滿足所有者對(duì)信息質(zhì)量的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、真實(shí)性要求。其三是服務(wù)職能。財(cái)務(wù)總監(jiān)在對(duì)市場(chǎng)的服務(wù)方面可以將權(quán)力進(jìn)行有效地下放，讓會(huì)計(jì)主管主動(dòng)工作，獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)人員發(fā)揮本職作用。由于餐飲市場(chǎng)的快速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)環(huán)境、布局的不斷變化，人員結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，導(dǎo)致許多工作的銜接不得不依賴于財(cái)務(wù)人員去主動(dòng)溝通和配合。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為最高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須注意日常工作中的服務(wù)意識(shí)，必須注意適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，必須注意服務(wù)也是財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)之一，不能顧此失彼，制約或影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。四是堅(jiān)決貫徹公平和合理原則。財(cái)務(wù)工作千頭萬(wàn)緒，財(cái)務(wù)總監(jiān)處理事務(wù)的原則既要保證合規(guī)，也要注意合理，在原則中注意靈活，在靈活中掌握原則，抓住了這一點(diǎn)就抓住了處事的根本。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要具有高尚的職業(yè)品德，過硬的專業(yè)知識(shí)，較強(qiáng)的實(shí)踐能力、社交能力和良好的心理素質(zhì)，更重要的是還應(yīng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)平衡能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)在考慮任務(wù)、貨物、收入的分配時(shí)，應(yīng)盡最大可能做到公平公正。財(cái)務(wù)總監(jiān)在決策的過程中，必須充分考慮餐館的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)于一切可能給餐館發(fā)展帶來(lái)阻礙的因素，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須及時(shí)消除。五是正確處理各種關(guān)系。財(cái)務(wù)總監(jiān)首先要對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，同時(shí)對(duì)餐館老板負(fù)責(zé)，確保實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。財(cái)務(wù)總監(jiān)還要處理好各方面的關(guān)系。一方面財(cái)務(wù)總監(jiān)必須主動(dòng)解決供貨商提出的各種財(cái)務(wù)要求，及時(shí)化解與供貨商往來(lái)中出現(xiàn)的矛盾，另一方面在與供貨商的往來(lái)中必須辦好手續(xù)，送貨要有回執(zhí)，匯款要有票據(jù)。財(cái)務(wù)總監(jiān)要處理好與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。業(yè)務(wù)部門是餐飲銷售的重要部門，把握好與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系實(shí)際上就把握了餐館的中心工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)支持餐飲業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)將數(shù)據(jù)化的投入產(chǎn)出分析及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)部門，恰到好處地把握辦事說(shuō)話的分寸，把中心工作做好。財(cái)務(wù)總監(jiān)要處理好餐館內(nèi)部同事的關(guān)系。只有處理好內(nèi)部人事關(guān)系，各項(xiàng)工作才能順利進(jìn)行。六是妥善實(shí)施各項(xiàng)措施。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)在對(duì)餐飲市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提編制全面的銷售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金收支計(jì)劃和損益表預(yù)算，使餐館生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著計(jì)劃管理軌道科學(xué)合理地運(yùn)行，根據(jù)計(jì)劃有序地開展工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)按流程操作，不能因執(zhí)行人的不同形成不同的處理方法。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)在合理合規(guī)的范圍內(nèi)積極、主動(dòng)地處理好與綜合、企劃、市場(chǎng)等部門的往來(lái)事務(wù)，做好服務(wù)工作。而獎(jiǎng)勤罰懶是樹立威信，開展工作的良好辦法，在制訂工資方案時(shí)必須對(duì)員工的基本工資和獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)提出合理化建議。在日常工作中，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須主動(dòng)與員工溝通，以理服人，以德感人，求大同存小異，將矛盾化解在萌芽階段。財(cái)務(wù)總監(jiān)在日常工作中可采取抽查與督辦相結(jié)合的辦法，充分利用盤點(diǎn)、對(duì)賬、流程檢查等手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，督辦糾正到位。七是掌握各種工作方法。不公開的任務(wù)分配會(huì)影響員工情緒，從而影響工作的落實(shí)，餐館財(cái)務(wù)總監(jiān)在制訂任務(wù)時(shí)應(yīng)充分征求員工意見，要注意地域、歷史、綜合平衡等多方面的因素。財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行要流程化。一方面可以保證統(tǒng)一，另一方面可以保證工作的順利實(shí)施。財(cái)務(wù)工作中最關(guān)鍵的一點(diǎn)是要有理有據(jù)，手續(xù)完善。沒有完善的手續(xù)，管理就會(huì)失控。財(cái)務(wù)總監(jiān)在日常工作中必須注意學(xué)會(huì)主動(dòng)溝通，將總部的經(jīng)營(yíng)理念與人才觀體現(xiàn)在日常工作中，學(xué)會(huì)與各種各樣的員工打交道。在肯定員工的工作的基礎(chǔ)上，客觀公正地指出其中的不足，是一名財(cái)務(wù)總監(jiān)所應(yīng)具備的基本能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)在決策過程中必須有超前思維，必須有非凡的預(yù)見性，避免影響分公司決策的制訂。一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)要能夠勝任工作、迎接挑戰(zhàn)，除了具備一定的專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)之外，還要有較強(qiáng)的開拓意識(shí)和創(chuàng)新能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)在實(shí)踐工作中必須注意將工作中執(zhí)行得好的方面、學(xué)習(xí)中的新發(fā)現(xiàn)和新視點(diǎn)以書面的形式全方位地進(jìn)行總結(jié)，使個(gè)人能力在實(shí)際工作中不斷得到提高。4.餐館財(cái)務(wù)分析中有什么禁忌？餐館財(cái)務(wù)分析要達(dá)到重點(diǎn)突出、說(shuō)明清楚、報(bào)送及時(shí)、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確、措施得力的效果，進(jìn)入把握財(cái)務(wù)工作“靈魂”之境界，充分發(fā)揮其診斷餐館的“聽診器”，觀察餐館運(yùn)行狀況的“顯微鏡”的功能，有“七忌”。一忌面面俱到，泛泛而談。財(cái)務(wù)分析重在揭露問題，查找原因，提出建議。所以分析內(nèi)容應(yīng)當(dāng)突出當(dāng)期財(cái)務(wù)狀況的重點(diǎn)，抓住問題的本質(zhì)，找出影響當(dāng)期指標(biāo)變動(dòng)的主要因素，重點(diǎn)剖析影響變化較大指標(biāo)的主、客觀原因。這樣才能客觀、正確，評(píng)價(jià)、分析餐館的當(dāng)期財(cái)務(wù)狀況，預(yù)測(cè)餐館發(fā)展走勢(shì)，針對(duì)性地提出整改建議和措施。那種面面俱到，胡子眉毛一把抓的做法勢(shì)必是“盲人騎瞎馬”，寫出的財(cái)務(wù)分析要么是不痛不癢，要么是羅列現(xiàn)象、不知所云的流水賬，充其量只能是浮光掠影似的情況簡(jiǎn)介，這樣文牘似的財(cái)務(wù)分析對(duì)企業(yè)挖潛堵漏、完善管理沒有絲毫價(jià)值。二忌千篇一律，分析格式化。每一個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)分析無(wú)論是形式和內(nèi)容都應(yīng)有自己的特色。內(nèi)容上突出重點(diǎn)、有的放矢，形式上靈活、新穎、多樣，是財(cái)務(wù)分析具有強(qiáng)大生命力的首要條件。形式呆板，千篇一律，甚至抽換上期指標(biāo)數(shù)據(jù)搞“填空題”似的八股文章，是財(cái)務(wù)分析之大忌。財(cái)務(wù)分析本來(lái)就專業(yè)性強(qiáng)，形式上呆板陳舊、內(nèi)容上千篇一律，其可讀性必然弱化，久而久之財(cái)務(wù)分析勢(shì)必變成可有可無(wú)的東西。要煥發(fā)財(cái)務(wù)分析的生機(jī)和活力，充分發(fā)揮其為領(lǐng)導(dǎo)決策當(dāng)好參謀的職能，財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)分析無(wú)論是內(nèi)容和形式都要刻意求新、求實(shí)。從標(biāo)題上就不能只拘泥于“×××餐?館×?×季(月)財(cái)務(wù)分析”這單一的格式，既可靈活地采用一些濃縮對(duì)偶句對(duì)當(dāng)期財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行概括作為主標(biāo)題，也可引用一些貼切的古詩(shī)來(lái)表述，使主題精練，一目了然。在表述手法上，可采用條文式敘述，也可穿插表格說(shuō)明；可采用概況、分析、建議的三段式，也可邊分析、邊建議、邊整改；分析既可縱向?qū)Ρ龋部蓹M向比較。總之財(cái)務(wù)分析不應(yīng)拘泥于簡(jiǎn)單呆板的模式。三忌只是數(shù)字的堆砌羅列，沒有具體的情況說(shuō)明。要分析指標(biāo)變化，難免有數(shù)字的對(duì)比，但如果僅僅停留于羅列指標(biāo)的增減變化，局限于會(huì)計(jì)報(bào)表的數(shù)字對(duì)比，就數(shù)字論數(shù)字，擺不出具體情況，談不清影響差異的原因，這樣的財(cái)務(wù)分析只能是財(cái)務(wù)指標(biāo)變動(dòng)說(shuō)明書或者說(shuō)是財(cái)務(wù)指標(biāo)檢查表的翻版。那種空洞無(wú)物、枯燥死板的財(cái)務(wù)分析，肯定不會(huì)受餐館老板的歡迎。只有把呆板的數(shù)據(jù)與靈活的情況充分結(jié)合，做到指標(biāo)增減有數(shù)據(jù)，說(shuō)明分析有情況，彼此相互印證、補(bǔ)充，財(cái)務(wù)分析才有說(shuō)服力，可信度，邏輯性才強(qiáng)，可操作性才大。四忌淺嘗輒止，停留于表面現(xiàn)象。因?yàn)?，往往是表面良好的指?biāo)后面隱藏著個(gè)別嚴(yán)重的缺點(diǎn)、漏洞和隱患，或若干難能可貴的某些優(yōu)點(diǎn)被某些缺點(diǎn)所沖淡。這就要求財(cái)務(wù)人員既不要被表面現(xiàn)象所迷惑，又不要就事論事；而要善于深入調(diào)查研究，善于捕捉事物發(fā)展變化偶然中的必然，秉持客觀的態(tài)度，克服先入為主的想法，在占有大量的詳細(xì)資料的基礎(chǔ)上反復(fù)推敲、印證，來(lái)一番去粗取精、去偽存真的加工分析，才會(huì)得出對(duì)餐館財(cái)務(wù)狀況客觀、公正的評(píng)價(jià)。如，在指標(biāo)的對(duì)比口徑上，就要深入調(diào)查核實(shí)，換算其計(jì)價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、構(gòu)成、內(nèi)容等是否具有可比性。沒有可比性的指標(biāo)之間的對(duì)比，只能扭曲事物的本來(lái)面目。五忌報(bào)喜不報(bào)憂。真實(shí)、準(zhǔn)確、客觀是財(cái)務(wù)分析的生命。要診斷、觀察餐館經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，維護(hù)餐館的健康運(yùn)行，就應(yīng)敢于揭短，敢于曝光，才不會(huì)貽誤“病情”，才能“對(duì)癥下藥”。成績(jī)不講跑不了，問題不講不得了。所以財(cái)務(wù)分析要肯定成績(jī)，更要揭露餐館中存在的問題；要探尋影響當(dāng)期財(cái)務(wù)情況變化的客觀因素，更要側(cè)重找出影響當(dāng)期財(cái)務(wù)情況變化的主觀原因。實(shí)事求是、客觀全面的分析，才能有的放矢、揚(yáng)長(zhǎng)避短、興利除弊，努力為餐館的挖潛堵漏、開源節(jié)流服好務(wù)。六忌上報(bào)不及時(shí)。財(cái)務(wù)分析是餐館老板了解餐館財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也是餐館財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)管理，提出合理化建議的最有效途徑，其指導(dǎo)性的價(jià)值就在于其時(shí)效性。餐館經(jīng)濟(jì)信息瞬息萬(wàn)變，時(shí)過境遷的財(cái)務(wù)分析對(duì)餐館改善經(jīng)營(yíng)管理的作用將大打折扣。財(cái)務(wù)分析的上報(bào)應(yīng)與會(huì)計(jì)報(bào)表上報(bào)同步，并形成制度化。七忌專業(yè)味太濃。財(cái)務(wù)分析主要是服務(wù)于餐館內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理的改善，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提高，是為餐館老板當(dāng)參謀，明了家底的手段。所以財(cái)務(wù)分析應(yīng)盡量淡化專業(yè)味，少用專業(yè)術(shù)語(yǔ)，多用大眾詞匯。力戒矯揉造作、莫測(cè)高深，做到直截了當(dāng)、簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂。5.餐館實(shí)施全面預(yù)算管理有幾大誤區(qū)？餐館財(cái)務(wù)部門在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，如果對(duì)預(yù)算管理理解片面或缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)在全面預(yù)算管理的實(shí)施中出現(xiàn)問題和盲區(qū)。只有走出餐館實(shí)施全面預(yù)算管理的誤區(qū)，才能使預(yù)算管理真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。誤區(qū)一：為預(yù)算而預(yù)算。餐館老板和餐館的主管部門均認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的重要作用，并把是否實(shí)施全面預(yù)算管理作為衡量餐館管理水平高低的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實(shí)施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。不少餐館為了在餐館管理水平認(rèn)定方面能得到有關(guān)部門和單位的認(rèn)同，紛紛實(shí)施預(yù)算管理，并制訂了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實(shí)際上，餐館實(shí)施預(yù)算管理是提高餐館整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理的核心在于對(duì)餐館未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)餐館內(nèi)部各部門、各單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使餐館按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，餐館不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施餐館發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點(diǎn)不在于餐館有無(wú)預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否能有效實(shí)施和落實(shí)。誤區(qū)二：編制預(yù)算屬純財(cái)務(wù)行為。全面預(yù)算是餐館在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制訂和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。隨著餐館管理的計(jì)劃性加強(qiáng)，全面預(yù)算逐漸受到餐館老板的重視，全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。首先，預(yù)算管理是一種全面管理行為，必須由餐館老板進(jìn)行組織和指揮；其次，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務(wù)、投資、籌資管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。所以，全面預(yù)算并非是僅可由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成的。在實(shí)務(wù)中，認(rèn)為預(yù)算是一種純財(cái)務(wù)行為的看法是無(wú)法使預(yù)算管理得到有效實(shí)施的，必須明確餐館的董事會(huì)、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。不過也得注意將預(yù)算指標(biāo)獨(dú)立于會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)之外的傾向。如餐館安排部門費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不應(yīng)僅考慮付現(xiàn)費(fèi)用的預(yù)算，而應(yīng)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度將付現(xiàn)費(fèi)用和非付現(xiàn)費(fèi)用一并考慮，在安排收入預(yù)算時(shí)，不應(yīng)僅考慮新增供貨合同的情況，而應(yīng)從會(huì)計(jì)對(duì)收入確認(rèn)的原則和方法角度，充分考慮原有合同在預(yù)算期間的執(zhí)行以及新增合同在預(yù)算期間的實(shí)現(xiàn)情況。總之，預(yù)算指標(biāo)的確定不是純財(cái)務(wù)行為，但應(yīng)以現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法為依托，與現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告口徑相銜接。誤區(qū)三：預(yù)算編制方法模式化。預(yù)算編制是餐館實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。餐館采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。大多數(shù)的餐館都采用增量或減量預(yù)算編制方法。其原因，一是增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，二是給預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間，三是承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)，一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素，二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)餐館各部門的關(guān)系，分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急，三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于餐館目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法，不能將預(yù)算編制方法模式化，甚至希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。誤區(qū)四：對(duì)編報(bào)預(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高。預(yù)算是餐館對(duì)下一階段行為的一種計(jì)劃安排，在預(yù)算確定時(shí)體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對(duì)未來(lái)的影響，并進(jìn)行了合理的估計(jì)，但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計(jì)指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。餐館的老板總是希望預(yù)計(jì)值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能夠吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有餐館能夠使預(yù)算指標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：一方面，實(shí)行超計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的餐館，預(yù)算單位的經(jīng)營(yíng)者為了能超額完成預(yù)計(jì)任務(wù)，往往編報(bào)較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的寬松空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；另一方面，在實(shí)行以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營(yíng)者依據(jù)的餐館中，預(yù)算單位的經(jīng)營(yíng)者為了獲得經(jīng)營(yíng)資格，往往編報(bào)的預(yù)算很高并提出達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當(dāng)預(yù)算無(wú)法完成時(shí)，預(yù)算編報(bào)單位又會(huì)以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至消除討價(jià)還價(jià)行為，是餐館老板非常頭痛的事情。事實(shí)上，預(yù)算指標(biāo)究竟定在什么位置，預(yù)算編報(bào)單位基本上是心中有數(shù)的，但由于信息不對(duì)稱，餐館老板往往無(wú)法確定可行的方案，于是討價(jià)還價(jià)在所難免。要求預(yù)算單位一下子將預(yù)算確定得很準(zhǔn)確也不現(xiàn)實(shí)，需要一個(gè)漸進(jìn)的過程。誤區(qū)五：預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于餐館老板對(duì)預(yù)算結(jié)果的滿意度。預(yù)算草案上報(bào)后，預(yù)算的審批就成為關(guān)鍵。預(yù)算審批是餐館實(shí)施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認(rèn)為這是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的爭(zhēng)論過程。實(shí)務(wù)中，大多數(shù)的餐館老板在審批預(yù)算草案時(shí)，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在餐館老板可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會(huì)被批準(zhǔn)。這實(shí)際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無(wú)法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與餐館發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說(shuō)，預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。因此，在審批預(yù)算時(shí)，餐館老板應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，由與預(yù)算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預(yù)算編制單位進(jìn)行答辯，最終由預(yù)算管理委員會(huì)綜合考慮，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算草案。誤區(qū)六：管理部門的預(yù)算考核只注重費(fèi)用節(jié)約額。餐館盡管實(shí)施了全面預(yù)算管理，但對(duì)管理費(fèi)用的支出仍實(shí)行預(yù)算控制的辦法。由此大多數(shù)的餐館老板認(rèn)為，對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費(fèi)用，以使費(fèi)用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多餐館都規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約獎(jiǎng)懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費(fèi)用，得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，削減了一些必要的活動(dòng)。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎(jiǎng)勵(lì)，消極怠工等不良現(xiàn)象，這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的相違背。在管理費(fèi)用預(yù)算控制方面，正確的做法是：制訂和審批管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，宜采用零基預(yù)算的做法，根據(jù)實(shí)施有利于餐館管理戰(zhàn)略的管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，分項(xiàng)制訂和審查其費(fèi)用預(yù)算的合理性；進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，應(yīng)首先看其中管理活動(dòng)是否按質(zhì)完成，只有在100％完成各項(xiàng)管理活動(dòng)情況下，節(jié)約費(fèi)用才可獲得適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。6.如何構(gòu)建餐館預(yù)算管理體系？對(duì)餐館預(yù)算工作的開展、預(yù)算例會(huì)的安排，餐館上下總是重視不夠，似乎這些只是財(cái)務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無(wú)從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭(zhēng)論不休；預(yù)算執(zhí)行，往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無(wú)濟(jì)于事；月度預(yù)算分析，找遍餐館上上下下，難尋問題根源；年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，最終導(dǎo)致預(yù)算的嚴(yán)肅性備受質(zhì)疑……“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，而深層的原因是沒有落實(shí)餐館的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃?，F(xiàn)在，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為財(cái)務(wù)人員普遍關(guān)心的話題。搞好餐館的預(yù)算管理體系，就是要確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。餐館預(yù)算組織架構(gòu)，是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)。在預(yù)算組織架構(gòu)中，可以明確財(cái)務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。餐館的部門經(jīng)理也可成為預(yù)算管理委員會(huì)的成員，既提升了部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對(duì)預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。創(chuàng)建餐館的全面預(yù)算管理體系，在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效高效互動(dòng)”的原則，以“運(yùn)作計(jì)劃體系”“預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計(jì)的三大重點(diǎn)。餐館預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由餐館老板負(fù)責(zé)，運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白他們的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般都八九不離十吧！在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)餐館戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)存在種種錯(cuò)誤。針對(duì)戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，餐館管理層應(yīng)根據(jù)餐館戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和餐館運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)。各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的餐館運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；然后，由部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門經(jīng)理將對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行判斷，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃。預(yù)算和運(yùn)作計(jì)劃就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來(lái)，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題。在通常情況下，餐館管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤(rùn)減少，成本增加，等等，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過預(yù)算分析，一方面對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；另一方面，結(jié)合餐館的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持。例如：餐館經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)下降，是由主營(yíng)收入下降造成的，通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無(wú)法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制訂相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。其次，可以制訂月度經(jīng)營(yíng)分析制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合。以往，預(yù)算執(zhí)行的財(cái)務(wù)人員面對(duì)“有問題”的數(shù)據(jù)，即使電話尋遍各個(gè)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。然后，由專人把各部門的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告匯總寫成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。通過全面經(jīng)營(yíng)分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，用因素分析法就知道問題出在哪個(gè)方面了。業(yè)務(wù)部門最熟悉自己?jiǎn)栴}的癥結(jié)所在，由財(cái)務(wù)部全盤包辦經(jīng)營(yíng)分析本來(lái)就有點(diǎn)不太合理。在完成預(yù)算分析后，我們?cè)龠M(jìn)行預(yù)算的考核與評(píng)估。以往，一些餐館都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也沒有采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況就很容易出現(xiàn)。針對(duì)這種情況，可以設(shè)計(jì)一整套的預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為餐館績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核。最大程度控制和降低實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大有出入的可能，提高預(yù)算在整個(gè)餐館管理中的嚴(yán)肅性。預(yù)算調(diào)整必須按照一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，餐館目標(biāo)便無(wú)從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。財(cái)務(wù)人員可以將預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。預(yù)算目標(biāo)由于會(huì)影響餐館的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，財(cái)務(wù)人員應(yīng)對(duì)這種調(diào)整規(guī)定嚴(yán)格的限制條件，而除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；預(yù)算內(nèi)部調(diào)整屬于餐館內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響餐館的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。財(cái)務(wù)人員應(yīng)摒棄以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)，為其設(shè)計(jì)切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，最大限度地解決餐館資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)?？偟膩?lái)說(shuō)，餐館的全面預(yù)算模型體系首先基于餐館各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)測(cè)出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等，然后，將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)為會(huì)計(jì)意義上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在模型體系的設(shè)計(jì)中，財(cái)務(wù)人員先設(shè)計(jì)預(yù)算模型方案，對(duì)預(yù)測(cè)方法進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)范，如從業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)的業(yè)務(wù)類預(yù)算，即各項(xiàng)收入、成本費(fèi)用支出預(yù)算；從會(huì)計(jì)角度出發(fā)的財(cái)務(wù)類預(yù)算，即通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表進(jìn)行預(yù)算，從而統(tǒng)一預(yù)算編制人員對(duì)各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。在此基礎(chǔ)上，可以將預(yù)測(cè)方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。這樣，運(yùn)作計(jì)劃中的營(yíng)銷計(jì)劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)預(yù)算中的會(huì)計(jì)科目數(shù)據(jù)。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)，可最大限度地消除預(yù)算編制的不準(zhǔn)確。7.如何開展餐館營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)？營(yíng)業(yè)收入，是指餐館經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)取得的收入。餐館的營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)，就是在對(duì)餐館營(yíng)業(yè)狀況進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用專門的方法，包括數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，根據(jù)以往的銷售情況和發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)計(jì)劃期的營(yíng)業(yè)收入所進(jìn)行的分析、預(yù)計(jì)和測(cè)算。餐館的營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)較難進(jìn)行，有一定經(jīng)營(yíng)歷史的餐館可以利用歷史財(cái)會(huì)資料作為參考，而處于可行性分析階段的餐館投資項(xiàng)目，就必須先進(jìn)行餐飲市場(chǎng)調(diào)研，獲取客觀、全面、精確的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上，參考現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)因素、競(jìng)爭(zhēng)因素等，并參照類型、規(guī)模相似的餐館所作預(yù)測(cè)的平均值，經(jīng)綜合考慮后，再作出預(yù)測(cè)。餐館投資項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)后，很多內(nèi)部的可控因素如：可供利用的座位數(shù)、座位周轉(zhuǎn)率、客人平均消費(fèi)額、營(yíng)業(yè)天數(shù)和每天提供的餐飲品質(zhì)和數(shù)量等因素會(huì)直接影響餐館的營(yíng)業(yè)收入。餐館在進(jìn)行營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)時(shí)，可以在綜合考慮各種可控與不可控因素后，直接預(yù)測(cè)開業(yè)后5年或10年內(nèi)的年?duì)I業(yè)收入指標(biāo)，也可以充分考慮上述四個(gè)可控因素，利用下列公式進(jìn)行測(cè)算后，再根據(jù)各種不可控因素進(jìn)行調(diào)整，最后，確定預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。某餐館年?duì)I業(yè)收入=人均消費(fèi)額×座位數(shù)×座位周轉(zhuǎn)率×年?duì)I業(yè)天數(shù)因?yàn)樾枰嗟男畔?，這種營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)方法，在具體操作時(shí)，會(huì)有很大的難度。在公式測(cè)算時(shí)，座位數(shù)和年?duì)I業(yè)天數(shù)是在投資項(xiàng)目籌劃階段就可以確定的，只有座位周轉(zhuǎn)率和人均消費(fèi)額是未知數(shù)，這就需要通過各種途徑、運(yùn)用各種方法，并且綜合考慮影響營(yíng)業(yè)收入的各種不可控因素后才能確定下來(lái)。在這個(gè)過程中，考慮的因素、搜集的數(shù)據(jù)越全面、越詳細(xì)，越能保證營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。由于餐館所提供的餐飲品質(zhì)和數(shù)量不同，它對(duì)餐飲營(yíng)業(yè)收入會(huì)有很大的影響，同時(shí)，由于每個(gè)座位周轉(zhuǎn)率和人均消費(fèi)額差異的存在，在測(cè)算時(shí)應(yīng)根據(jù)已知的資料，結(jié)合差異信息作出更為精確、更為可靠的預(yù)測(cè)。而人均消費(fèi)額，由于受到經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響，也會(huì)有變化。餐館方面仍然可以利用最為可靠的市場(chǎng)調(diào)研資料，運(yùn)用上述方法，作出最為科學(xué)、精確的營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)。8.如何進(jìn)行餐館投資收益預(yù)測(cè)？餐館收益，是餐館依法經(jīng)營(yíng)取得的各種收入和經(jīng)濟(jì)利益的總和，是餐館經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合體現(xiàn)。投資收益，是指餐館對(duì)投資取得的收益與發(fā)生的損失相抵后的余額。餐館投資項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段后，取得的營(yíng)業(yè)收入中的很大部分都將被各項(xiàng)成本費(fèi)用開支所抵消。這些成本費(fèi)用開支通常有營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和稅金等幾種類型。營(yíng)業(yè)成本，是指為加工、制作餐飲產(chǎn)品而發(fā)生的原材料耗費(fèi)，包括主料、配料和調(diào)料等原材料的耗費(fèi)。營(yíng)業(yè)費(fèi)用，是指為獲得營(yíng)業(yè)收入而在餐館內(nèi)部發(fā)生的除營(yíng)業(yè)成本以外的各項(xiàng)開支，它包括管理人員和員工的工資及各項(xiàng)福利費(fèi)開支；各種物料用品消耗；低值易耗品的攤銷；固定資產(chǎn)折舊；各項(xiàng)維修費(fèi)用，以及水電費(fèi)、洗滌費(fèi)、郵電費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、差旅費(fèi)、燃料費(fèi)、廣告費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。稅金，是指餐館必須依法交納以營(yíng)業(yè)稅金為主的各項(xiàng)稅金和基金。另外，非獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的餐館，通常要分?jǐn)偛宛^的一部分管理費(fèi)用。營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和稅金這些成本費(fèi)用的開支水平，直接影響著餐館的盈利水平，因此，在進(jìn)行餐飲投資項(xiàng)目效益分析時(shí)，應(yīng)盡可能精確地預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)成本、費(fèi)用。隨著餐館經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開展，在一定經(jīng)營(yíng)期間和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有的不受業(yè)務(wù)量增減變化的影響，總額始終保持不變；有的隨業(yè)務(wù)量的增減，總額呈正比例形態(tài)變化；而有的總額的變化與業(yè)務(wù)量的增減之間不存在任何數(shù)量關(guān)系，呈變化不定的形態(tài)。了解了各類成本費(fèi)用的這些特性，餐館成本費(fèi)用中的固定成本預(yù)測(cè)、變動(dòng)成本預(yù)測(cè)、半變動(dòng)成本的預(yù)測(cè)，就會(huì)變得更加精確。固定成本預(yù)測(cè)中的固定成本，是指在一定經(jīng)營(yíng)期間和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，總額隨著業(yè)務(wù)量的變化而始終保持不變的各項(xiàng)成本費(fèi)用開支。餐館經(jīng)營(yíng)中的固定成本通常有管理人員的工資及福利費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、處于合同期內(nèi)的廣告費(fèi)和支付的租金等。要預(yù)測(cè)餐館開業(yè)5年或10年內(nèi)的固定成本，就應(yīng)該利用餐飲市場(chǎng)調(diào)研的數(shù)據(jù)，結(jié)合本餐館的實(shí)際情況，確定其總額；并且，在經(jīng)營(yíng)條件不變的前提下，開業(yè)后5年或10年內(nèi)的固定成本總額都應(yīng)始終保持不變。在餐館經(jīng)營(yíng)期間，固定成本并非永遠(yuǎn)保持不變，它們或是因?yàn)槟骋唤?jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)管理人員作出的決策而發(fā)生變化，如增減廣告費(fèi)開支，或是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量超出了一定的范圍，需要增減人員而引起工資和福利費(fèi)開支增減等，這些因素將導(dǎo)致固定成本總額發(fā)生變化，預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)加以考慮。變動(dòng)成本預(yù)測(cè)中的變動(dòng)成本，是指在某一經(jīng)營(yíng)期間和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，隨著業(yè)務(wù)量的變化，總額隨之發(fā)生變化的各項(xiàng)成本費(fèi)用開支。餐館經(jīng)營(yíng)中用于制作、加工餐飲產(chǎn)品的直接原材料耗費(fèi)，是最典型的變動(dòng)成本，部分客用物料用品消耗，也屬于變動(dòng)成本。變動(dòng)成本總額與業(yè)務(wù)量之間，存在著正比例關(guān)系。因此，當(dāng)餐館投資項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)已完成，并由市場(chǎng)調(diào)研人員提供的同類餐館的相關(guān)資料真實(shí)、可靠時(shí)，就能確定這家餐館變動(dòng)成本總額與業(yè)務(wù)量之間的比例關(guān)系。變動(dòng)成本總額計(jì)算公式為：某銷量下的變動(dòng)成本總額=銷量×單位變動(dòng)成本利用變動(dòng)成本總額計(jì)算公式，就可以預(yù)測(cè)餐館投資項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)后5年或10年內(nèi)的變動(dòng)成本總額。……

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