變速領(lǐng)導(dǎo)力

前言

十多年前從保羅·赫塞博士那里聆聽(tīng)到的正版“情境領(lǐng)導(dǎo)力”讓我領(lǐng)略到模型化的化繁為簡(jiǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)戰(zhàn)價(jià)值，八年多前從“約翰·科特”教授那里學(xué)習(xí)到著名的“變革領(lǐng)導(dǎo)力”則讓我感悟到全局性的高屋建瓴對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義。六年前美國(guó)360咨詢集團(tuán)主席邁克·艾科斯塔言傳身教的“新領(lǐng)導(dǎo)力”又讓我體會(huì)到大團(tuán)隊(duì)管理“無(wú)為而治”的領(lǐng)導(dǎo)力精髓，而這四年來(lái)美國(guó)西點(diǎn)軍校原首席戰(zhàn)略官拉里·唐尼索恩博士悉心指導(dǎo)的“西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力”更讓我領(lǐng)悟到領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力技能的基石和杠桿效用。    面對(duì)過(guò)往所學(xué)習(xí)和接觸過(guò)的各種領(lǐng)導(dǎo)力流派，面對(duì)國(guó)內(nèi)外層出不窮且皆稱(chēng)效果非凡的領(lǐng)導(dǎo)力模式，我曾經(jīng)一度甚為困惑，究竟“華山論劍，誰(shuí)為典范”？究竟“百花齊放，哪個(gè)最佳”？究竟怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力模式適用于何種類(lèi)型的管理者？    而這一問(wèn)號(hào)也正困擾著不少迫切希望在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)上取得突破，并且愿意在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上加強(qiáng)投入的企業(yè)和企業(yè)家們。位于組織不同層級(jí)的管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的需求到底有何不同？處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理人在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面究竟如何體現(xiàn)差異？    在過(guò)去兩三年中，越來(lái)越多的企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人向我反饋，在設(shè)計(jì)和規(guī)劃公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與發(fā)展體系時(shí)，雖然可選擇的領(lǐng)導(dǎo)力課程和領(lǐng)導(dǎo)力模式眾多，但究竟哪些真正適合核心決策層，哪些真正適合高階經(jīng)理層，哪些真正適合中階管理層，哪些真正適合低階主管層，他們苦苦求索卻依然缺乏清晰的思路和指引。市面上可尋的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力課題，都沒(méi)有清晰的適合對(duì)象定位和明確的發(fā)展階段劃分。    而事實(shí)上，不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的領(lǐng)導(dǎo)力原則和方法大不相同，同一領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯發(fā)展不同階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)力手段和工具也差異顯著，不同規(guī)模的組織和團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力及素養(yǎng)要求也有鮮明區(qū)別。    經(jīng)過(guò)多年潛心研究，在美國(guó)360咨詢集團(tuán)主席邁克·艾科斯塔和美國(guó)西點(diǎn)軍校前首席領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家拉里·唐尼索恩博士的關(guān)心，支持和鼓勵(lì)下，我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的層次和階段進(jìn)行了劃分，總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)變速檔。就如汽車(chē)行駛在不同的路況和速度下需要換擋一樣，當(dāng)管理者的職業(yè)階梯、崗位層級(jí)和團(tuán)隊(duì)規(guī)模發(fā)生重大改變后，其自身的領(lǐng)導(dǎo)力也需要及時(shí)切換檔位。汽車(chē)在駕駛時(shí)有可能因未及時(shí)準(zhǔn)確換擋而導(dǎo)致熄火，領(lǐng)導(dǎo)者也很可能因領(lǐng)導(dǎo)力檔位和職位要求不匹配而導(dǎo)致陷入困境。    有不少做企業(yè)老總的朋友得知我即將出版一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的書(shū)籍，紛紛獻(xiàn)言獻(xiàn)計(jì)。雖然他們的觀點(diǎn)不盡類(lèi)同，但有一點(diǎn)幾乎人人都會(huì)提及，那就是千萬(wàn)別有太多理論，千萬(wàn)別用太多套話，千萬(wàn)別說(shuō)太多陳詞濫調(diào)。用他們的話來(lái)說(shuō)，他們不想看那些看得很累的書(shū)，他們不想看那些不實(shí)用的書(shū)，他們不想看那些長(zhǎng)篇大論的書(shū)。    因此我希望且努力把此書(shū)寫(xiě)成一本耐看、易懂、可拿來(lái)即用的領(lǐng)導(dǎo)力工具書(shū)。遵循“大道至簡(jiǎn)，實(shí)用至上”的原則，我希望借助處處可見(jiàn)的導(dǎo)人案例和故事增強(qiáng)趣味性和啟發(fā)性，希望借助章章皆有的模型和圖表增強(qiáng)結(jié)構(gòu)性和記憶性，也希望借助精心設(shè)計(jì)的測(cè)試和改善計(jì)劃增強(qiáng)實(shí)用性和實(shí)踐性。    我很期待這本領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具書(shū)，能為國(guó)內(nèi)正在設(shè)計(jì)和規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)體系的企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)力層次界定和發(fā)展階段劃分方面提供些許指引和幫助。    同時(shí)，我也期待這本領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具書(shū)，能為廣大企業(yè)管理者在診斷自身領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展定位和短板進(jìn)而針對(duì)性制定修補(bǔ)和發(fā)展計(jì)劃方面，提供微薄的支持和啟發(fā)。    雖然我竭力而為，但畢竟才學(xué)尚淺，且很多方法和模型也是做前人未有之探索，因此必定有不少疏漏和不足，希望廣大讀者給予坦誠(chéng)的批評(píng)與指教。    在本書(shū)即將出版之際，正值我爺爺黃祥郎90虛歲生日，也把此書(shū)作為獻(xiàn)給他的一份獨(dú)特生日禮物，祝愿他和奶奶楊秀英健康長(zhǎng)壽。同時(shí)也滿懷感恩之心，祝父親黃瑞達(dá)和母親陳選英幸福快樂(lè)，祝太太余青永遠(yuǎn)年輕漂亮，祝女兒黃馨逸茁壯成長(zhǎng)。

內(nèi)容概要

《變速領(lǐng)導(dǎo)力:管理者領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階指導(dǎo)手冊(cè)》講述領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大變速檔正如汽車(chē)在不同的路況和速度下行駛需要換擋變速一樣，領(lǐng)導(dǎo)者在其職業(yè)生涯發(fā)展的過(guò)程中，隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張和管理職級(jí)的提升，面對(duì)不同的管理情形和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象，其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也需要相應(yīng)地?fù)Q擋變速。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一變速檔是追隨者力，這一變速檔被稱(chēng)為基礎(chǔ)變速檔，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)力向更高階變速檔發(fā)展的基礎(chǔ)和基石，其他三個(gè)變速檔只有在追隨者力的支撐之下才能更好地發(fā)揮效果與體現(xiàn)價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二變速檔是面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力，這一變速檔被稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)變速檔，意味著這是領(lǐng)導(dǎo)力最標(biāo)準(zhǔn)的配置，反映出一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須確保具備的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)和必須確保掌握的領(lǐng)導(dǎo)方法。

作者簡(jiǎn)介

蔡利華（又名蔡致遠(yuǎn)），職業(yè)管理顧問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)欄作家，咨詢師。畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院，擁有近15年著名500強(qiáng)企業(yè)及世界頂級(jí)咨詢公司中高層管理經(jīng)驗(yàn)，并擔(dān)任十多位世界一流管理專(zhuān)家的中文合作伙伴。是美國(guó)西點(diǎn)軍校原首席戰(zhàn)略官拉里?唐尼索恩博士的華人助理，是佩斯領(lǐng)導(dǎo)力商學(xué)院授權(quán)咨詢顧問(wèn)，也是美國(guó)360咨詢集團(tuán)在華指定代表。

書(shū)籍目錄

開(kāi)篇語(yǔ)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大變速檔／1 第一章領(lǐng)導(dǎo)者需要追隨者力 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動(dòng)關(guān)系／4 一、追隨者力的內(nèi)涵與價(jià)值／4 二、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動(dòng)關(guān)系／9 第二節(jié)追隨者力的兩大核心／15 一、追隨者力的核心——領(lǐng)導(dǎo)者自我管理／15 二、追隨者力的核心——領(lǐng)導(dǎo)者向上管理／19 第二章領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)變速檔——面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力 第一節(jié)面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力工具之一：邊界式授權(quán)／32 一、授權(quán)和任務(wù)分派中的兩大禁區(qū)／32 二、基于BIA表的任務(wù)分派／34 三、授權(quán)邊界模型／36 第二節(jié)面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力工具之二：雙軌式教導(dǎo)／39 一、有效教導(dǎo)的三大原則／39 二、下屬教導(dǎo)的兩大軌道——輔導(dǎo)與勸導(dǎo)／42 三、海豚式輔導(dǎo)六步法／44 四、完美勸導(dǎo)的四大原則／46 第三節(jié)面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力工具之三：承諾式激勵(lì)／53 一、承諾式激勵(lì)／53 二、承諾式激勵(lì)四大標(biāo)尺模型／55 第四節(jié)面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力工具之四：面談式干預(yù)／60 一、低于績(jī)效期望行為／60 二、低于績(jī)效期望行為六步干預(yù)法／62 第三章從面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)到間接領(lǐng)導(dǎo)力 第一節(jié)基于間接領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)“宏績(jī)效”／72 一、間接領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)“宏績(jī)效”／72 二、團(tuán)隊(duì)的“宏績(jī)效”模型／75 第二節(jié)間接領(lǐng)導(dǎo)者的三大關(guān)鍵角色／80 一、領(lǐng)導(dǎo)者的五大角色模型／81 二、領(lǐng)導(dǎo)者五大角色自我評(píng)估／84 第四章驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)“宏績(jī)效"的三大指標(biāo) 第一節(jié)塑造團(tuán)隊(duì)“心理契約”的3V工具／93 一、“心理契約”的價(jià)值和塑造工具／93 二、愿景錨／95 三、價(jià)值樹(shù)／101 四、目標(biāo)與成長(zhǎng)鏈／107 第二節(jié)塑造團(tuán)隊(duì)“績(jī)效路標(biāo)”的ASK工具／111 一、績(jī)效路標(biāo)的ASK工具／111 二、限定條款／112 三、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程／116 四、關(guān)鍵責(zé)任矩陣／121 第三節(jié)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)“人際合商”的FIT工具／125 一、團(tuán)隊(duì)的人際合商與FIT工具／125 二、角色互補(bǔ)的伙伴關(guān)系／128 三、非正式群體結(jié)盟／137 四、信任圈／143 第五章從間接領(lǐng)導(dǎo)者向組織決策領(lǐng)導(dǎo)者升級(jí) 第一節(jié)組織決策領(lǐng)導(dǎo)力的兩大內(nèi)核／155 一、打造組織的領(lǐng)導(dǎo)力供給線／155 二、建立組織的權(quán)變決策模式／166 第二節(jié)塑造基于組織發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)力大局觀／172 一、組織發(fā)展不同階段的領(lǐng)導(dǎo)方式／172 二、組織發(fā)展不同階段的領(lǐng)導(dǎo)力角色／177 結(jié)束語(yǔ)領(lǐng)導(dǎo)力四大變速檔的應(yīng)用／183

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：   在這種焦躁感的逼迫之下，陳升開(kāi)始對(duì)公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點(diǎn)，恨不得所有人都只是干活而不需要休息；無(wú)休無(wú)止地開(kāi)會(huì)討論公司各種發(fā)展機(jī)會(huì)，不斷對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方案進(jìn)行改動(dòng)，希望能夠看到短期成效；對(duì)所有員工提出更嚴(yán)格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)一陳升試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競(jìng)爭(zhēng)力，讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中求勝。 令陳升不解的是，這一切的努力都沒(méi)有取得如期成果。在他吹毛求疵的嚴(yán)格要求下，整個(gè)公司的創(chuàng)新精神受到重挫，員工們不求有功只求無(wú)過(guò)。另外，陳升的焦躁情緒為整個(gè)公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們?nèi)珞@弓之鳥(niǎo)生怕由于一點(diǎn)點(diǎn)失誤而受到斥責(zé)。在匯報(bào)工作時(shí)，公司高管盡量選擇用美化的詞語(yǔ)去報(bào)告工作，而不直言工作過(guò)程真實(shí)存在的缺陷與危機(jī)。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了陳升的“高壓”政策而辭職，公司的發(fā)展受到了很大影響。 為了挽救公司不斷下滑的頹勢(shì)，陳升做出一個(gè)大膽的決策——準(zhǔn)備投入500萬(wàn)元去收購(gòu)一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無(wú)疑等同于自殺，但在公司人為制造的上下級(jí)關(guān)系緊張的氛圍中，沒(méi)有誰(shuí)敢提出意見(jiàn)——市場(chǎng)總監(jiān)林歡雖然屢諫受阻，但他實(shí)在不忍心看著自己的上級(jí)受到焦躁癥的困擾而不斷做出錯(cuò)誤的決策，最后導(dǎo)致整個(gè)公司崩潰。于是他決定采取向上管理的方式，將上級(jí)出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。 林歡知道陳升雖然是個(gè)很自我的人，但也還不是一個(gè)完全一意孤行之人——陳升之所以在決策上一錯(cuò)再錯(cuò)，主要是被公司暫時(shí)性的業(yè)績(jī)不佳所困，忽略了從更高層面上看待整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的形勢(shì)，無(wú)法制訂出更加理性的決策。林歡要做的向上管理第一步，就是拿出有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)及理性分析報(bào)告讓陳升明白自我的錯(cuò)誤。 林歡沒(méi)有像以往一樣，當(dāng)著上級(jí)陳升的面力勸他改變看法，而是悄悄與某權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)合作，就公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報(bào)告。同時(shí)，在將此報(bào)告呈交陳升之前，林歡先與公司幾個(gè)高層進(jìn)行仔細(xì)的討論，每個(gè)人做好分工準(zhǔn)備，決定在高層閉門(mén)會(huì)議上，在分析報(bào)告的基礎(chǔ)上，每個(gè)人發(fā)表有針對(duì)性地建議，而不是像以往一樣純粹地對(duì)總經(jīng)理陳升的決策提出反對(duì)意見(jiàn)。 一切準(zhǔn)備就緒之后，林歡準(zhǔn)備召開(kāi)一次公司發(fā)展研討會(huì)，并決定邀請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就分析的主題報(bào)告發(fā)表演講，而這一切陳升都不知曉。不出林歡所料，在會(huì)議上，專(zhuān)家權(quán)威的觀點(diǎn)以及大量的數(shù)據(jù)分析，使陳升受到很大的震動(dòng)，而林歡的非常詳盡的公司發(fā)展情況對(duì)比圖，更使陳升印象深刻——從圖表上，所有人都清楚地看出這幾年來(lái)公司在各個(gè)方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒(méi)有起到效果。 林歡的向上管理策略是成功的——在這次會(huì)議上，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)公司發(fā)展提出尖銳的批評(píng)意見(jiàn)，但陳升卻從中清楚地看到自己一系列決策錯(cuò)誤對(duì)公司所造成的負(fù)面影響，而其他高層有針對(duì)性的建議，更使他意識(shí)到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再次崛起的機(jī)會(huì)——如果他不再一意孤行，而是能夠聽(tīng)從下屬意見(jiàn)，大家一起同心協(xié)力的話，公司業(yè)績(jī)的復(fù)蘇并不是難事。 向上管理策略的成功不僅使總經(jīng)理陳升幡然醒悟自己的失誤，也使得林歡的才能得到了所有人的認(rèn)可，特別是總經(jīng)理的認(rèn)同。一年后，林歡升任公司的副總經(jīng)理。 從案例中可以看到，對(duì)于一名像林歡這樣的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，向上管理不僅是一種工作思維，更是一種管理策略。領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)成功與否，不僅僅在于市場(chǎng)策略，也在于下屬與上級(jí)之間互相信任及良好溝通程度——當(dāng)上級(jí)在錯(cuò)誤決策的道路上越滑越遠(yuǎn)時(shí)，有效的向上管理策略是令上級(jí)懸崖勒馬扭轉(zhuǎn)公司發(fā)展方向的關(guān)鍵所在。

媒體關(guān)注與評(píng)論

我本人對(duì)這本書(shū)的出版期待了多年，因?yàn)樽髡邔?duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的獨(dú)特思維，深入理解和創(chuàng)新視角早就讓我非常贊嘆和欣賞。這本書(shū)體現(xiàn)了作者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力原創(chuàng)性、啟發(fā)性和實(shí)用性的追求，我期待它能成為一本在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域獨(dú)樹(shù)一幟的作品。——全球20大領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)美國(guó)佩斯領(lǐng)導(dǎo)力商學(xué)院創(chuàng)始人兼主席 泰德·昔林斯    獲悉本書(shū)出版，我感到由衷高興，因?yàn)楸緯?shū)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的定義和劃分是極具突破價(jià)值的。而把復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容簡(jiǎn)化、模型化、工具化，更是本書(shū)的一大特色。我向所有希望進(jìn)一步提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)管理者推薦此書(shū)?！绹?guó)360咨詢集團(tuán)主席 邁克·艾科斯塔    我和本書(shū)作者合作多年，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和應(yīng)用領(lǐng)域一直保持相互交流和共同研究。我深信這本長(zhǎng)期醞釀的領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)著的出版，能為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展帶來(lái)深刻的啟發(fā)和卓有成效的指導(dǎo)。——美國(guó)西點(diǎn)軍校原首席戰(zhàn)略官暢銷(xiāo)書(shū)《西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力》作者 拉里·唐尼索恩

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