變速領(lǐng)導(dǎo)力

前言

十多年前從保羅·赫塞博士那里聆聽到的正版“情境領(lǐng)導(dǎo)力”讓我領(lǐng)略到模型化的化繁為簡對領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)戰(zhàn)價值，八年多前從“約翰·科特”教授那里學(xué)習(xí)到著名的“變革領(lǐng)導(dǎo)力”則讓我感悟到全局性的高屋建瓴對領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義。六年前美國360咨詢集團(tuán)主席邁克·艾科斯塔言傳身教的“新領(lǐng)導(dǎo)力”又讓我體會到大團(tuán)隊(duì)管理“無為而治”的領(lǐng)導(dǎo)力精髓，而這四年來美國西點(diǎn)軍校原首席戰(zhàn)略官拉里·唐尼索恩博士悉心指導(dǎo)的“西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力”更讓我領(lǐng)悟到領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)力技能的基石和杠桿效用。    面對過往所學(xué)習(xí)和接觸過的各種領(lǐng)導(dǎo)力流派，面對國內(nèi)外層出不窮且皆稱效果非凡的領(lǐng)導(dǎo)力模式，我曾經(jīng)一度甚為困惑，究竟“華山論劍，誰為典范”？究竟“百花齊放，哪個最佳”？究竟怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力模式適用于何種類型的管理者？    而這一問號也正困擾著不少迫切希望在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)上取得突破，并且愿意在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上加強(qiáng)投入的企業(yè)和企業(yè)家們。位于組織不同層級的管理者對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的需求到底有何不同？處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理人在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面究竟如何體現(xiàn)差異？    在過去兩三年中，越來越多的企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人向我反饋，在設(shè)計(jì)和規(guī)劃公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與發(fā)展體系時，雖然可選擇的領(lǐng)導(dǎo)力課程和領(lǐng)導(dǎo)力模式眾多，但究竟哪些真正適合核心決策層，哪些真正適合高階經(jīng)理層，哪些真正適合中階管理層，哪些真正適合低階主管層，他們苦苦求索卻依然缺乏清晰的思路和指引。市面上可尋的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力課題，都沒有清晰的適合對象定位和明確的發(fā)展階段劃分。    而事實(shí)上，不同層級領(lǐng)導(dǎo)者所需要的領(lǐng)導(dǎo)力原則和方法大不相同，同一領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯發(fā)展不同階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)力手段和工具也差異顯著，不同規(guī)模的組織和團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)者的能力及素養(yǎng)要求也有鮮明區(qū)別。    經(jīng)過多年潛心研究，在美國360咨詢集團(tuán)主席邁克·艾科斯塔和美國西點(diǎn)軍校前首席領(lǐng)導(dǎo)力專家拉里·唐尼索恩博士的關(guān)心，支持和鼓勵下，我對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的層次和階段進(jìn)行了劃分，總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個變速檔。就如汽車行駛在不同的路況和速度下需要換擋一樣，當(dāng)管理者的職業(yè)階梯、崗位層級和團(tuán)隊(duì)規(guī)模發(fā)生重大改變后，其自身的領(lǐng)導(dǎo)力也需要及時切換檔位。汽車在駕駛時有可能因未及時準(zhǔn)確換擋而導(dǎo)致熄火，領(lǐng)導(dǎo)者也很可能因領(lǐng)導(dǎo)力檔位和職位要求不匹配而導(dǎo)致陷入困境。    有不少做企業(yè)老總的朋友得知我即將出版一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的書籍，紛紛獻(xiàn)言獻(xiàn)計(jì)。雖然他們的觀點(diǎn)不盡類同，但有一點(diǎn)幾乎人人都會提及，那就是千萬別有太多理論，千萬別用太多套話，千萬別說太多陳詞濫調(diào)。用他們的話來說，他們不想看那些看得很累的書，他們不想看那些不實(shí)用的書，他們不想看那些長篇大論的書。    因此我希望且努力把此書寫成一本耐看、易懂、可拿來即用的領(lǐng)導(dǎo)力工具書。遵循“大道至簡，實(shí)用至上”的原則，我希望借助處處可見的導(dǎo)人案例和故事增強(qiáng)趣味性和啟發(fā)性，希望借助章章皆有的模型和圖表增強(qiáng)結(jié)構(gòu)性和記憶性，也希望借助精心設(shè)計(jì)的測試和改善計(jì)劃增強(qiáng)實(shí)用性和實(shí)踐性。    我很期待這本領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具書，能為國內(nèi)正在設(shè)計(jì)和規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)體系的企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)力層次界定和發(fā)展階段劃分方面提供些許指引和幫助。    同時，我也期待這本領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具書，能為廣大企業(yè)管理者在診斷自身領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展定位和短板進(jìn)而針對性制定修補(bǔ)和發(fā)展計(jì)劃方面，提供微薄的支持和啟發(fā)。    雖然我竭力而為，但畢竟才學(xué)尚淺，且很多方法和模型也是做前人未有之探索，因此必定有不少疏漏和不足，希望廣大讀者給予坦誠的批評與指教。    在本書即將出版之際，正值我爺爺黃祥郎90虛歲生日，也把此書作為獻(xiàn)給他的一份獨(dú)特生日禮物，祝愿他和奶奶楊秀英健康長壽。同時也滿懷感恩之心，祝父親黃瑞達(dá)和母親陳選英幸?？鞓?，祝太太余青永遠(yuǎn)年輕漂亮，祝女兒黃馨逸茁壯成長。

內(nèi)容概要

《變速領(lǐng)導(dǎo)力:管理者領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階指導(dǎo)手冊》講述領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大變速檔正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換擋變速一樣，領(lǐng)導(dǎo)者在其職業(yè)生涯發(fā)展的過程中，隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張和管理職級的提升，面對不同的管理情形和領(lǐng)導(dǎo)對象，其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也需要相應(yīng)地?fù)Q擋變速。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一變速檔是追隨者力，這一變速檔被稱為基礎(chǔ)變速檔，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)力向更高階變速檔發(fā)展的基礎(chǔ)和基石，其他三個變速檔只有在追隨者力的支撐之下才能更好地發(fā)揮效果與體現(xiàn)價值。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二變速檔是面對面領(lǐng)導(dǎo)力，這一變速檔被稱為標(biāo)準(zhǔn)變速檔，意味著這是領(lǐng)導(dǎo)力最標(biāo)準(zhǔn)的配置，反映出一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須確保具備的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)和必須確保掌握的領(lǐng)導(dǎo)方法。

作者簡介

蔡利華（又名蔡致遠(yuǎn)），職業(yè)管理顧問，領(lǐng)導(dǎo)力專欄作家，咨詢師。畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院，擁有近15年著名500強(qiáng)企業(yè)及世界頂級咨詢公司中高層管理經(jīng)驗(yàn)，并擔(dān)任十多位世界一流管理專家的中文合作伙伴。是美國西點(diǎn)軍校原首席戰(zhàn)略官拉里?唐尼索恩博士的華人助理，是佩斯領(lǐng)導(dǎo)力商學(xué)院授權(quán)咨詢顧問，也是美國360咨詢集團(tuán)在華指定代表。

書籍目錄

開篇語領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大變速檔／1 第一章領(lǐng)導(dǎo)者需要追隨者力 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動關(guān)系／4 一、追隨者力的內(nèi)涵與價值／4 二、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動關(guān)系／9 第二節(jié)追隨者力的兩大核心／15 一、追隨者力的核心——領(lǐng)導(dǎo)者自我管理／15 二、追隨者力的核心——領(lǐng)導(dǎo)者向上管理／19 第二章領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)變速檔——面對面領(lǐng)導(dǎo)力 第一節(jié)面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之一：邊界式授權(quán)／32 一、授權(quán)和任務(wù)分派中的兩大禁區(qū)／32 二、基于BIA表的任務(wù)分派／34 三、授權(quán)邊界模型／36 第二節(jié)面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之二：雙軌式教導(dǎo)／39 一、有效教導(dǎo)的三大原則／39 二、下屬教導(dǎo)的兩大軌道——輔導(dǎo)與勸導(dǎo)／42 三、海豚式輔導(dǎo)六步法／44 四、完美勸導(dǎo)的四大原則／46 第三節(jié)面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之三：承諾式激勵／53 一、承諾式激勵／53 二、承諾式激勵四大標(biāo)尺模型／55 第四節(jié)面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之四：面談式干預(yù)／60 一、低于績效期望行為／60 二、低于績效期望行為六步干預(yù)法／62 第三章從面對面領(lǐng)導(dǎo)力升級到間接領(lǐng)導(dǎo)力 第一節(jié)基于間接領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)“宏績效”／72 一、間接領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)“宏績效”／72 二、團(tuán)隊(duì)的“宏績效”模型／75 第二節(jié)間接領(lǐng)導(dǎo)者的三大關(guān)鍵角色／80 一、領(lǐng)導(dǎo)者的五大角色模型／81 二、領(lǐng)導(dǎo)者五大角色自我評估／84 第四章驅(qū)動團(tuán)隊(duì)“宏績效"的三大指標(biāo) 第一節(jié)塑造團(tuán)隊(duì)“心理契約”的3V工具／93 一、“心理契約”的價值和塑造工具／93 二、愿景錨／95 三、價值樹／101 四、目標(biāo)與成長鏈／107 第二節(jié)塑造團(tuán)隊(duì)“績效路標(biāo)”的ASK工具／111 一、績效路標(biāo)的ASK工具／111 二、限定條款／112 三、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程／116 四、關(guān)鍵責(zé)任矩陣／121 第三節(jié)驅(qū)動團(tuán)隊(duì)“人際合商”的FIT工具／125 一、團(tuán)隊(duì)的人際合商與FIT工具／125 二、角色互補(bǔ)的伙伴關(guān)系／128 三、非正式群體結(jié)盟／137 四、信任圈／143 第五章從間接領(lǐng)導(dǎo)者向組織決策領(lǐng)導(dǎo)者升級 第一節(jié)組織決策領(lǐng)導(dǎo)力的兩大內(nèi)核／155 一、打造組織的領(lǐng)導(dǎo)力供給線／155 二、建立組織的權(quán)變決策模式／166 第二節(jié)塑造基于組織發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)力大局觀／172 一、組織發(fā)展不同階段的領(lǐng)導(dǎo)方式／172 二、組織發(fā)展不同階段的領(lǐng)導(dǎo)力角色／177 結(jié)束語領(lǐng)導(dǎo)力四大變速檔的應(yīng)用／183

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   在這種焦躁感的逼迫之下，陳升開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點(diǎn)，恨不得所有人都只是干活而不需要休息；無休無止地開會討論公司各種發(fā)展機(jī)會，不斷對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方案進(jìn)行改動，希望能夠看到短期成效；對所有員工提出更嚴(yán)格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯的機(jī)會一陳升試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競爭力，讓公司在競爭中求勝。 令陳升不解的是，這一切的努力都沒有取得如期成果。在他吹毛求疵的嚴(yán)格要求下，整個公司的創(chuàng)新精神受到重挫，員工們不求有功只求無過。另外，陳升的焦躁情緒為整個公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們?nèi)珞@弓之鳥生怕由于一點(diǎn)點(diǎn)失誤而受到斥責(zé)。在匯報工作時，公司高管盡量選擇用美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實(shí)存在的缺陷與危機(jī)。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了陳升的“高壓”政策而辭職，公司的發(fā)展受到了很大影響。 為了挽救公司不斷下滑的頹勢，陳升做出一個大膽的決策——準(zhǔn)備投入500萬元去收購一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無疑等同于自殺，但在公司人為制造的上下級關(guān)系緊張的氛圍中，沒有誰敢提出意見——市場總監(jiān)林歡雖然屢諫受阻，但他實(shí)在不忍心看著自己的上級受到焦躁癥的困擾而不斷做出錯誤的決策，最后導(dǎo)致整個公司崩潰。于是他決定采取向上管理的方式，將上級出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。 林歡知道陳升雖然是個很自我的人，但也還不是一個完全一意孤行之人——陳升之所以在決策上一錯再錯，主要是被公司暫時性的業(yè)績不佳所困，忽略了從更高層面上看待整個市場發(fā)展的形勢，無法制訂出更加理性的決策。林歡要做的向上管理第一步，就是拿出有說服力的數(shù)據(jù)及理性分析報告讓陳升明白自我的錯誤。 林歡沒有像以往一樣，當(dāng)著上級陳升的面力勸他改變看法，而是悄悄與某權(quán)威市場咨詢機(jī)構(gòu)合作，就公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報告。同時，在將此報告呈交陳升之前，林歡先與公司幾個高層進(jìn)行仔細(xì)的討論，每個人做好分工準(zhǔn)備，決定在高層閉門會議上，在分析報告的基礎(chǔ)上，每個人發(fā)表有針對性地建議，而不是像以往一樣純粹地對總經(jīng)理陳升的決策提出反對意見。 一切準(zhǔn)備就緒之后，林歡準(zhǔn)備召開一次公司發(fā)展研討會，并決定邀請咨詢機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就分析的主題報告發(fā)表演講，而這一切陳升都不知曉。不出林歡所料，在會議上，專家權(quán)威的觀點(diǎn)以及大量的數(shù)據(jù)分析，使陳升受到很大的震動，而林歡的非常詳盡的公司發(fā)展情況對比圖，更使陳升印象深刻——從圖表上，所有人都清楚地看出這幾年來公司在各個方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒有起到效果。 林歡的向上管理策略是成功的——在這次會議上，沒有一個人對公司發(fā)展提出尖銳的批評意見，但陳升卻從中清楚地看到自己一系列決策錯誤對公司所造成的負(fù)面影響，而其他高層有針對性的建議，更使他意識到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再次崛起的機(jī)會——如果他不再一意孤行，而是能夠聽從下屬意見，大家一起同心協(xié)力的話，公司業(yè)績的復(fù)蘇并不是難事。 向上管理策略的成功不僅使總經(jīng)理陳升幡然醒悟自己的失誤，也使得林歡的才能得到了所有人的認(rèn)可，特別是總經(jīng)理的認(rèn)同。一年后，林歡升任公司的副總經(jīng)理。 從案例中可以看到，對于一名像林歡這樣的領(lǐng)導(dǎo)者來說，向上管理不僅是一種工作思維，更是一種管理策略。領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營成功與否，不僅僅在于市場策略，也在于下屬與上級之間互相信任及良好溝通程度——當(dāng)上級在錯誤決策的道路上越滑越遠(yuǎn)時，有效的向上管理策略是令上級懸崖勒馬扭轉(zhuǎn)公司發(fā)展方向的關(guān)鍵所在。

媒體關(guān)注與評論

我本人對這本書的出版期待了多年，因?yàn)樽髡邔τ陬I(lǐng)導(dǎo)力的獨(dú)特思維，深入理解和創(chuàng)新視角早就讓我非常贊嘆和欣賞。這本書體現(xiàn)了作者對領(lǐng)導(dǎo)力原創(chuàng)性、啟發(fā)性和實(shí)用性的追求，我期待它能成為一本在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域獨(dú)樹一幟的作品?！?0大領(lǐng)導(dǎo)力顧問美國佩斯領(lǐng)導(dǎo)力商學(xué)院創(chuàng)始人兼主席 泰德·昔林斯    獲悉本書出版，我感到由衷高興，因?yàn)楸緯鴮︻I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的定義和劃分是極具突破價值的。而把復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容簡化、模型化、工具化，更是本書的一大特色。我向所有希望進(jìn)一步提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)管理者推薦此書?！绹?60咨詢集團(tuán)主席 邁克·艾科斯塔    我和本書作者合作多年，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和應(yīng)用領(lǐng)域一直保持相互交流和共同研究。我深信這本長期醞釀的領(lǐng)導(dǎo)力專著的出版，能為中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展帶來深刻的啟發(fā)和卓有成效的指導(dǎo)?！绹鼽c(diǎn)軍校原首席戰(zhàn)略官暢銷書《西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力》作者 拉里·唐尼索恩

編輯推薦

《變速領(lǐng)導(dǎo)力:管理者領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階指導(dǎo)手冊》由西點(diǎn)軍校原首席戰(zhàn)略官—拉里?唐尼索恩、美國360咨詢集團(tuán)主席—邁克?埃克斯塔、全球20大領(lǐng)導(dǎo)力顧問佩斯領(lǐng)導(dǎo)力商學(xué)院主席—泰德?普林斯、——三大全球知名領(lǐng)導(dǎo)力專家鼎力推薦。

名人推薦

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圖書封面

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