哈佛商業(yè)評(píng)論（第3輯）

內(nèi)容概要

哈佛商業(yè)評(píng)論編委會(huì)編寫(xiě)的《哈佛商業(yè)評(píng)論(2012年第3輯10月)》內(nèi)容簡(jiǎn)介：Harvard Business
Review(簡(jiǎn)稱HBR)
創(chuàng)刊于1922年，是哈佛商學(xué)院的標(biāo)志性刊物，也是全球頂尖的管理雜志。HBR80多年來(lái)，一直致力于創(chuàng)造和傳播最新的管理思想和方法，幫助商界領(lǐng)袖不斷更新理念、領(lǐng)導(dǎo)變革。如今，被業(yè)界譽(yù)為“管理圣經(jīng)”的HBR已成為一個(gè)全球性的高層管理平臺(tái)，其權(quán)威地位是任何一家同類雜志所難以企及的。The
Economist（《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志）如是評(píng)價(jià)HBR：“引領(lǐng)全球管理實(shí)踐”。本書(shū)包括《杰出領(lǐng)袖無(wú)關(guān)經(jīng)驗(yàn)》、《全線齊發(fā)占市場(chǎng)》、《Celtel創(chuàng)始人：在最窮的大陸做生意》、《你的成功可以測(cè)量》等熱點(diǎn)商業(yè)評(píng)論。

書(shū)籍目錄

眾說(shuō)
前沿
搶鮮讀
98％的HBR讀者都愛(ài)讀此文
奇思辯
杰出領(lǐng)袖無(wú)關(guān)經(jīng)驗(yàn)
研究控
全線齊發(fā)占市場(chǎng)
數(shù)據(jù)控
CEO薪酬的生命周期
新視界
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)……再增長(zhǎng)……
幽商一默
專欄
好理論，壞結(jié)果
浪費(fèi)時(shí)間，增加彈性
商業(yè)皆為本土
跨國(guó)公司模式危機(jī)
實(shí)戰(zhàn)復(fù)盤
Celtel創(chuàng)始人：
在最窮的大陸做生意
中國(guó)案例
博洛尼：精耕B2B
大思路
你的成功可以測(cè)量
對(duì)話
聯(lián)合利華CEO：地球超人
經(jīng)典重讀
情商決定領(lǐng)導(dǎo)力
特寫(xiě)
誰(shuí)毀了美軍問(wèn)責(zé)制?
差異化風(fēng)險(xiǎn)管理
全球創(chuàng)新管理之十條軍規(guī)
拯救地球
經(jīng)驗(yàn)
自管理
不!你不能同時(shí)擁有一切
案例研究
小山姆VS中瑪麗，可否兼得?
雜談
釋放你內(nèi)心的奧德修斯

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：    根據(jù)案例的描述，博洛尼公司面臨的問(wèn)題遠(yuǎn)不止從82C向B2B拓展這么簡(jiǎn)單，實(shí)際上公司需要厘清愿景和定位從聚焦到發(fā)散的困惑，需更深入地細(xì)分精裝修市場(chǎng)、研究目標(biāo)客戶的價(jià)值敏感點(diǎn)、進(jìn)一步有針對(duì)性地明晰并組合自身的產(chǎn)品及服務(wù)定位，聚焦其中最有潛力和優(yōu)勢(shì)的組合。同時(shí)，公司還必須高度重視現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的防火墻和協(xié)同問(wèn)題，盡早在品牌和組織等方面作出相應(yīng)安排，繼承和維護(hù)好原有的企業(yè)基因和品牌形象。 厘清愿景和定位從聚焦到發(fā)散的困惑在規(guī)模增長(zhǎng)動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下和大眾住宅精裝化趨勢(shì)的逼迫下，博洛尼拓展了定位和愿景，要成為世界級(jí)家居品牌，要做全鏈條的精裝服務(wù)提供商，從聚焦高端發(fā)散到大眾市場(chǎng)。戰(zhàn)略定位基點(diǎn)從基于品類的定位（variety—basedpositioning）到基于需求的定位needs—based positioning），競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從高度聚焦的差異化到規(guī)?；瑯?biāo)桿學(xué)習(xí)企業(yè)從阿瑪尼和寶馬到華為，對(duì)于新老業(yè)務(wù)的巨大差異和轉(zhuǎn)型幅度之大，公司需要有高度的警醒和應(yīng)對(duì)。 從案例中看，博洛尼在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面有過(guò)一次教訓(xùn)（科寶家裝最終被關(guān)掉）。這是一次寶貴的教訓(xùn)，我建議公司更審廈地思考轉(zhuǎn)型的必要性，更系統(tǒng)地規(guī)劃好新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織保障，做好新業(yè)務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新和新老業(yè)務(wù)區(qū)隔。 進(jìn)一步明晰B28業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B2B精裝修市場(chǎng)顯然是規(guī)模最大的一塊蛋糕，但參與者要面對(duì)業(yè)內(nèi)開(kāi)發(fā)商、外資公司、建材生產(chǎn)商和家居貿(mào)易商等的激烈競(jìng)爭(zhēng)。這些競(jìng)爭(zhēng)既有來(lái)自橫向一體化、也有來(lái)自縱向一體化的公司，細(xì)分市場(chǎng)全覆蓋恐怕不是最佳選擇，有必要適度聚焦，避免戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，為此博洛尼需進(jìn)一步明確自己的定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?；谖冶救碎L(zhǎng)期服務(wù)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的經(jīng)驗(yàn)，建議博洛尼針對(duì)規(guī)?；筒町惢_(kāi)發(fā)商不同的價(jià)值敏感點(diǎn)采取不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，針對(duì)規(guī)?；_(kāi)發(fā)商，我建議博洛尼依舊聚焦自身核心優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，如櫥柜、收納和木作等建材產(chǎn)品，以規(guī)?；统杀緸楦?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以豐富不同檔次的產(chǎn)品線為增長(zhǎng)戰(zhàn)略，做好建材提供商而非全鏈條的精裝服務(wù)提供商。 規(guī)?；_(kāi)發(fā)商以市場(chǎng)研究能力和外包管理能力見(jiàn)長(zhǎng)，他們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是低成本、規(guī)?；?、快周轉(zhuǎn)，相對(duì)于地段、環(huán)境、戶型、開(kāi)發(fā)商品牌、總價(jià)等關(guān)鍵購(gòu)房要素，精裝修只能算“保健因素“，他們對(duì)精裝修的價(jià)值敏感點(diǎn)排序是質(zhì)量、成本、進(jìn)度而非創(chuàng)新和個(gè)性化。 事實(shí)上，目前規(guī)?；拈_(kāi)發(fā)商要么通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作降低成本確保質(zhì)量（如碧桂園），要么采取分模塊外包方式，將設(shè)計(jì)、施工、材料、家電和廚衛(wèi)分模塊外包給最專業(yè)的合作方（如萬(wàn)科、恒大等），因此博洛尼更應(yīng)該強(qiáng)化自身在產(chǎn)品方面的“專”和“精”的優(yōu)勢(shì)，以“工業(yè)化生產(chǎn)”和“普遍服務(wù)能力”為核心能力，以滿足開(kāi)發(fā)商在質(zhì)量、進(jìn)度和成本方面的定制需求為己任?？砂鸭訌?qiáng)市場(chǎng)研發(fā)和加強(qiáng)同設(shè)計(jì)單位的合作作為營(yíng)銷手段，但不要在戰(zhàn)略層面試圖轉(zhuǎn)向全鏈條的精裝服務(wù)提供商，因?yàn)槟鞘且?guī)?；_(kāi)發(fā)商基于自身優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略暫時(shí)不會(huì)放棄的“重要角色”。 針對(duì)差異化開(kāi)發(fā)商，鑒于其追求高品質(zhì)、高溢價(jià)和專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，博洛尼可繼續(xù)圍繞其幫助“賣房”和“省精力”的核心訴求，定位于全鏈條的精裝服務(wù)提供商，強(qiáng)化高端品牌形象，以設(shè)計(jì)和分包管理能力為核心能力，以為其創(chuàng)造溢價(jià)和增值為己任。此外，物流成本對(duì)于公司拓展B2B市場(chǎng)也可能是關(guān)鍵制約因素，收購(gòu)兼并或異地建廠或?qū)⑹沁t早需要考慮的問(wèn)題。

編輯推薦

《哈佛商業(yè)評(píng)論(第3輯)》是一本充滿睿智的的現(xiàn)代雜志。幫助讀者了解全球商業(yè)的核心話題，并從中獲得啟發(fā)是其內(nèi)容遴選的首要要?jiǎng)?wù)。

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