落實重在中層

前言

　　在企業(yè)或機構(gòu)中有這樣一群人：他們要沖鋒陷陣，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都要披掛上馬，沖在一線；他們還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)員工，為員工制定目標(biāo)下達任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團隊中；他們更要將分支機構(gòu)做到一定規(guī)模，使業(yè)務(wù)蒸蒸日上。這時他們已經(jīng)成為該分支機構(gòu)的的精神領(lǐng)袖，為團隊確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力?！　∵@樣的一群人在世界范圍的大型企業(yè)中廣泛存在，說他們是企業(yè)發(fā)展壯大的核心力量并不為過。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授莫里克（EthaIlMollick）曾說過這樣的一句話：請重視公司的中層管理人員，因為和其他任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響?！　⊥瑫r，一些杰出的管理大師、企業(yè)家大部分都是從這個層面走出來的，從發(fā)展的觀點看，都可以把他們定為未來的精英。精英的成長亦不是一個自然成長的歷程，我們常說某某企業(yè)出了多少人才，誰誰誰都是某企業(yè)出來的，可是我們往往忽略了這些企業(yè)對中層的培養(yǎng)與塑造?！　【鸵粋€企業(yè)而言，中層管理者是企業(yè)執(zhí)行力的核心?！　∑髽I(yè)的中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的承載體，他們執(zhí)行能力的強弱直接決定了戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。我們常?？吹胶芏嗥髽I(yè)制定了清晰的戰(zhàn)略，但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)的寥寥無幾。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，很大程度上是因為其中層管理者在能力和態(tài)度上達不到戰(zhàn)略的要求，或者企業(yè)的治理方式有問題，使企業(yè)找不到足夠多符合要求的中層管理者。令人遺憾的是，很多企業(yè)不是去檢討自己的管理上出了哪些問題，人力上有哪些不足，而是簡單的修改戰(zhàn)略了事?！　∥覀円渤３？吹竭@樣一種十分普遍的現(xiàn)象：目標(biāo)提出了，決策做出了，任務(wù)下達了，結(jié)果卻難遂人愿，或者不了了之。于是管理混亂、效率低下、沒有凝聚力便成為這類組織的一個共性。癥結(jié)在哪里呢？落實！在于目標(biāo)與結(jié)果之間因落實不力所架起的那道鴻溝。　　那么，企業(yè)應(yīng)該從哪些方面入手呢？這個問題回到了本書的核心：中層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的落實能力。　　同時一個鮮明的觀點躍然紙面：決策執(zhí)行的關(guān)鍵在于中層執(zhí)行決策與策略的落實程度。　　本書從多角度來分析中層對于決策落實的重要程度，諸如中層管理者的人格特點，中層落實的保障體系，目標(biāo)設(shè)定與監(jiān)測機制等等。同時提出了建構(gòu)中層落實決策的軟件、硬件、人辦資源的通道。為解決企業(yè)中層決策落實效果提供了很有效的細(xì)節(jié)操作辦法?！　‘?dāng)然，本書在創(chuàng)作過程中難免會有疏漏之處，懇請讀者給予批評指正。讓我們能夠為所有企業(yè)的健康發(fā)展共同出一份力。

內(nèi)容概要

　　《落實重在中層》從多角度來分析中層對于決策落實的重要程度，諸如中層管理者的人格特點，中層落實的保障體系，目標(biāo)設(shè)定與監(jiān)測機制等等。同時提出了建構(gòu)中層落實決策的軟件、硬件、人辦資源的通道。為解決企業(yè)中層決策落實效果提供了很有效的細(xì)節(jié)操作辦法。

書籍目錄

第一章　中層，落實到位的關(guān)鍵角色
一、中層是執(zhí)行流程中不可或缺的重要一環(huán)
二、督管不力——落實不到位中層的典型表現(xiàn)
第二章　從源頭解決落實不到位問題
一、落實型中層管理者的特點
二、中層管理者需要勇氣、魄力和智慧
三、落實到位的保障體系
四、讓下屬參與決策
五、落實到位目標(biāo)概念的延伸
六、中層管理者關(guān)注力與下屬落實力的正比關(guān)系
七、為落實到位做好宣傳
第三章　落實到位的硬件通道
一、構(gòu)建落實到位的組織系統(tǒng)
二、部門間的合作力最重要
三、薪酬的“落實指向”
四、落實到位的執(zhí)行體系
第四章　落實到位的軟件通道
一、正確的信念決定落實力
二、溝通一開放一互動
三、文化力傳承落實力
四、建立落實文化
第五章　落實到位的人員通道
一、有效尋找具有落實能力的人
二、強大的人力資源管理確保落實到位
三、落實目標(biāo)與運營計劃的落實性
四、落實能力提高：人員培訓(xùn)與評估
五、讓壓力管理成為落實動力
六、建立落實型團隊
第六章　落實能否到位的3個具體問題
一、中層管理隊伍的落實能力至關(guān)重要
二、企業(yè)的規(guī)模與落實問題
三、關(guān)注細(xì)節(jié)

章節(jié)摘錄

　　總裁張瑞敏獨創(chuàng)的OEC管理法，是海爾發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。　　OEC管理法，即全面質(zhì)量管理法，其最重要的一個原則就是“三全”原則，即全面的、全方位的和全過程的。在這個管理過程中，張瑞敏采取了日清管理方式，即把所有的目標(biāo)分解到每個員工身上，每個員工的目標(biāo)每天都有新的提高與增長，這樣就可以使整體目標(biāo)有條不紊地朝著落實到位的方向前進?！　『柕拿總€員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個人（即英文“Everyday、Everything、：Every—one'’的縮寫），每個員工干完一天的工作后，必須要填寫這張卡片，填寫完之后，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張“三E卡”，使公司把整個的工作目標(biāo)分解、落實到每個人身上。比方說某種冰箱的制造共有156道工序，于是將156道工序落實到每個人頭上，這就使得整個產(chǎn)品制造質(zhì)量能夠保證是優(yōu)質(zhì)，當(dāng)然，海爾選擇員工，優(yōu)秀的個人素質(zhì)也是關(guān)鍵，海爾認(rèn)為只有優(yōu)秀的員工才能生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品?！　】傮w上看OEC管理法是由三個基本框架構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，為了使基礎(chǔ)性的工作能夠朝著對企業(yè)有利的方向運行，必須對日清體系的結(jié)果進行正的或負(fù)的激勵或懲罰，這便是有效激勵機制所要達到的目的?！　∧繕?biāo)體系體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展方向和要達到的目的，它是企業(yè)做好各項工作的指南。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。1984年，海爾生產(chǎn)冰箱時幾乎是全國最后一家冰箱定點生產(chǎn)廠家，在落后的情況下，海爾審時度勢，根據(jù)自身實力和市場競爭的需要，提出了“以質(zhì)量取勝，走爭創(chuàng)名牌的道路”，確定了爭“中國第一冰箱”的目標(biāo)，并在全廠形成共識。經(jīng)過全廠員工艱苦的創(chuàng)業(yè)，終于在1988年奪得全國冰箱行業(yè)的第一塊金牌。隨即，為了謀求進一步的發(fā)展，海爾又確定了創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，并取得了顯著的成績?！　∪涨蹇刂企w系是目標(biāo)體系得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。因為大小目標(biāo)在落實到位過程中受到很多因素影響，特別是一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患，長期積聚下來就會成為積重難返的大問題，以致嚴(yán)重影響目標(biāo)的實現(xiàn)。而目標(biāo)得不到實現(xiàn)，又會反過來影響員工的工作熱情和干勁，導(dǎo)致企業(yè)管理流于形式?！　∮辛巳涨蹇刂企w系這個系統(tǒng)，就可以促使每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查，有效地保證實現(xiàn)目標(biāo)，做到“日事日畢、日清日高”?！　『柤瘓F之所以取得今天這樣的成績，與其“日清控制體制”有很大關(guān)系。中國質(zhì)量萬里行促進會曾在一次“明察暗訪”調(diào)查后宣布：“海爾堪稱中國式服務(wù)典范，我們共在48個城市抽查海爾8類產(chǎn)品，全部合格。”　　……

編輯推薦

　　企業(yè)的中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的承載體，他們執(zhí)行能力的強弱直接決定了戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。我們常常看到很多企業(yè)制定了清晰的戰(zhàn)略，但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)的寥寥無幾。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，很大程度上是因為其中層管理者在能力和態(tài)度上達不到戰(zhàn)略的要求，或者企業(yè)的治理方式有問題，使企業(yè)找不到足夠多符合要求的中層管理者。令人遺憾的是，很多企業(yè)不是去檢討自己的管理上出了哪些問題，人力上有哪些不足，而是簡單的修改戰(zhàn)略了事。

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