如何應(yīng)對(duì)難纏的老師

前言

　　前言　　我寫作本書的起因源于我教育生涯中三個(gè)不同的事件。第一個(gè)事件發(fā)生在我當(dāng)老師的第一年，像大多數(shù)教育工作者一樣，我選擇教育行業(yè)是因?yàn)閺氖逻@個(gè)行業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)年輕人的人產(chǎn)生積極的影響。我的教學(xué)生涯是從一所鄉(xiāng)村學(xué)校開始的，學(xué)校設(shè)有幼兒園至高中各年級(jí)，我在學(xué)校教商業(yè)教育和數(shù)學(xué)課程，并擔(dān)任體育教練。我認(rèn)為自己是個(gè)優(yōu)秀的老師，致力于對(duì)學(xué)生和社區(qū)產(chǎn)生積極影響。然而，就在學(xué)校走廊的盡頭有一位老師，她經(jīng)常對(duì)學(xué)生大吼大叫，百般羞辱，言語刻薄。我當(dāng)時(shí)想，如果我能有所作為，讓她對(duì)待學(xué)生的行為有所進(jìn)步，這將比我在自己教室里取得任何成績(jī)都彌足珍貴。正是出于這個(gè)想法，我當(dāng)了一名校長(zhǎng)。　　后來我在一所學(xué)校當(dāng)了校長(zhǎng)助理，之后又成為校長(zhǎng)，第二次印象深刻的事件就是在我成為校長(zhǎng)之后。這所學(xué)校聘用的老師當(dāng)中有一些是邊緣老師（這是對(duì)不稱職老師的禮貌稱呼），這些邊緣老師已經(jīng)從事教育行業(yè)多年，或者在此學(xué)校從教有好幾個(gè)年頭了。而事實(shí)上，我因?yàn)閷W(xué)生要走進(jìn)這些老師的教室而感到萬分羞愧。另外，每次我們?cè)噲D讓學(xué)校有所進(jìn)步時(shí)，就會(huì)有老師插話進(jìn)來，說“這種做法原來就行不通的，現(xiàn)在也行不通”諸如此類的話。不幸的是，很多老師效尤他們的做法。我知道，要想讓學(xué)校出類拔萃，必須采取措施讓老師們更加稱職，同時(shí)要在校園里營(yíng)造出支持積極性改變的學(xué)校文化和風(fēng)氣?！　〉谌齻€(gè)事件，此事件同時(shí)也支持我下面要講的方法，是因?yàn)槲以谀乘鶎W(xué)校任校長(zhǎng)時(shí)很幸運(yùn)擁有一位非常出色的校長(zhǎng)助理。我所在的那所學(xué)校不僅士氣低迷，而且有幾位很難纏的老師。我和助理一起實(shí)施了書中所描述的很多方法，并且成功地改變了學(xué)校氛圍，同時(shí)我們成功地讓一些最難纏最消極的老師做出了應(yīng)有的成績(jī)。接下來，就像其他優(yōu)秀的校長(zhǎng)助理那樣，我的助理有了自己管理的學(xué)校。他的學(xué)校不僅缺少有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，而且也有幾位難纏的老師。在這種棘手的情況下，作為新上任的校長(zhǎng)，他實(shí)施了我們一起發(fā)明的學(xué)校管理方法并取得了成功。這次相似的成功例子讓我們對(duì)這些方法進(jìn)行了更深入的研究，這些方法風(fēng)格溫和，可以在任何一所學(xué)校立即實(shí)施。自我們的實(shí)驗(yàn)之后，這些方法已在無數(shù)學(xué)校得以實(shí)踐，因此足以說明在我的學(xué)校奏效的方法在其他學(xué)校同樣具有效驗(yàn)。本書旨在為教育實(shí)踐提供可借鑒的素材，幫助校長(zhǎng)更有效地應(yīng)對(duì)十分難纏的老師，讓學(xué)校得以進(jìn)步?！　⊥械?？威特克爾博士、教授　　于泰瑞豪特市印第安納州立大學(xué)

內(nèi)容概要

　　這是一本校長(zhǎng)、學(xué)校管理者用書，用于幫助學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)正確處理消極難纏的教師帶來的麻煩，書中提供了很多切實(shí)可行的技巧和策略。第一版出版后受到校長(zhǎng)和教師的熱捧，連印五次，作者在第二版增加了四個(gè)新章節(jié)，教學(xué)校管理者如何和消極難纏的教師溝通。
　　★ 怎樣的老師是難纏的老師
　　★ 怎樣激勵(lì)難纏的老師
　　★ 怎樣與難纏的老師溝通
　　★ 怎樣讓難纏的老師不舒服
　　★ 削弱難纏老師的影響力
　　★ 充分發(fā)掘新老師的潛力
　　★ 怎樣清除難纏的老師
　　★ 怎樣促使其退休或解雇

作者簡(jiǎn)介

　　托德·威特克爾，美國(guó)教育界的領(lǐng)軍人物，教師領(lǐng)導(dǎo)力及教師激勵(lì)領(lǐng)域的權(quán)威研究者之一，他的教育理念得到了世界眾多教育者的認(rèn)同。他曾在多所中學(xué)任教，并擔(dān)任校長(zhǎng)之職，現(xiàn)任美國(guó)印第安納州立大學(xué)教育領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授。
　　威特克爾的教師用書由中國(guó)青年出版社引進(jìn)后，深受中國(guó)教師喜愛，數(shù)年蟬聯(lián)中國(guó)教育報(bào)“影響教師的100本圖書”獎(jiǎng)（2009年《如何調(diào)動(dòng)和激勵(lì)教師》獲獎(jiǎng)，2010年《創(chuàng)新型學(xué)?！帆@獎(jiǎng)），他的《優(yōu)秀校長(zhǎng)一定要做的15件事》、《如何應(yīng)對(duì)難纏的家長(zhǎng)》和《萬人迷老師養(yǎng)成寶典》等作品均備受贊譽(yù)，是教師用書領(lǐng)域不可不讀的佳作。

書籍目錄

序　言
前　言
第一部分　校長(zhǎng)與難纏的老師
　第 1 章　怎樣的老師是難纏的老師
　第 2 章　三種類型的老師
　第 3 章　校長(zhǎng)扮演的角色
第二部分　激勵(lì)難纏的老師
　第 4 章　睜大眼睛　尋找優(yōu)點(diǎn)
　第 5 章　公開表揚(yáng)與私下表揚(yáng)
第三部分　讓難纏的老師不舒服
　第 6 章　不舒服是件好事
　第 7 章　承擔(dān)責(zé)任禁止“踢皮球”
　第 8 章　來自教師休息室和其他方面的挑戰(zhàn)
　第 9 章　始終相信他們想做對(duì)的事情
第四部分　如何與難纏的老師溝通
　第 10章　擇準(zhǔn)時(shí)機(jī)，有備無患
　第 11章　極端假設(shè)測(cè)試法
　第 12章　著眼于消除不恰當(dāng)行為
　第 13章　發(fā)問的策略
第五部分　削弱難纏老師的影響力
　第 14章　消極領(lǐng)導(dǎo)者請(qǐng)別再令人掃興
　第 15章　迫不得已，重新洗牌
第六部分　新老師的作用
　第 16章　如何培養(yǎng)新生力量
　第 17章　新老師的領(lǐng)導(dǎo)能力
第七部分　清除難纏的老師
　第 18章　從何處入手
　第 19章　促使其退休等有效方法
　第 20章　解雇老師
第八部分　常用的原則和技巧
　第 21章　如何阻止老師把學(xué)生送至校長(zhǎng)辦公室
　第 22章　常用的技巧、規(guī)則和警句
　第 23章　緩解你的內(nèi)疚感

章節(jié)摘錄

　　第1章怎樣的老師是難纏的老師　　回想一下你見過的最難纏的老師，他們留給你什么樣的印象？　　換句話說，你會(huì)用什么詞語去描述這些老師？首先躍入你腦海的特點(diǎn)有哪些？經(jīng)詢問眾多校長(zhǎng)、學(xué)區(qū)總監(jiān)、老師和學(xué)生對(duì)此問題的看法，有些詞語被大家頻繁提及，這些經(jīng)常用來形容難纏的老師的詞語包括：　　⊙懶惰　　⊙消極　　⊙抵觸改變　　⊙平淡無趣　　⊙好戰(zhàn)　　⊙不夠靈活　　⊙喜歡背后中傷他人　　⊙控制欲強(qiáng)　　⊙固執(zhí)　　⊙不喜歡小孩　　⊙不喜歡自己的工作　　⊙對(duì)自己不滿意　　⊙混日子直至退休　　⊙在學(xué)校常數(shù)日子盼望假期的到來　　⊙粗魯無禮　　⊙難與人相處　　⊙喜歡訓(xùn)斥別人　　⊙容易與人發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)　　以上列出的恐怕不是一個(gè)光彩的列表吧？　　現(xiàn)在想一下，“難纏的老師們擅長(zhǎng)做什么？”你沒有在哪種職位介紹中見到過以上詞語吧？難纏的老師當(dāng)然沒有什么擅長(zhǎng)的專業(yè)，這也正是他們不退出教育行業(yè)的原因！他們做不好其他任何工作。沒有哪個(gè)老板愿意雇傭一個(gè)懶惰、消極、粗魯，且喜歡背后暗算他人的人，因此那些難纏的老師看上去一直都在你的學(xué)校里不會(huì)離去。相信我，他們也明知自己不會(huì)勝任其他任何工作崗位的?！　〔贿^，不要灰心失望，請(qǐng)?jiān)倏匆谎凵厦娴牧斜?，?huì)不會(huì)讓你產(chǎn)生其他想法？列表中的詞語都是用來形容個(gè)人特征的，都可以用來描述消極人群的性格特征。如果是個(gè)人特征，那么這些難纏的人就能選擇是否要做這樣的人，這完全取決于他們。要做一個(gè)積極的人還是消極的人，要陷入多少是非爭(zhēng)議，這都取決于我們自己。雖然對(duì)老師們來說聽起來有些不可思議，但這的確是一個(gè)保持樂觀的好理由。既然難纏的老師們可以選擇展現(xiàn)以上特征，同理，他們就能選擇不去展示這些特征。　　這就意味著，作為一個(gè)教育行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你有改變最難纏的教師的可能性。當(dāng)然，這并非一件易事。下面我們來看在不同的環(huán)境下難纏的老師是什么樣的。在學(xué)校，是什么讓老師們?nèi)绱穗y以應(yīng)付？至少有六個(gè)因素會(huì)讓你給有的老師打上“難纏”的標(biāo)簽，那就是：　　課堂行為　　要確定一個(gè)老師是否難纏，很顯然最重要的標(biāo)志之一是看他們?cè)谡n堂上的行為，看他們是否在日常教學(xué)中跟學(xué)生保持良好的互動(dòng)。如果不是，那你就必須鼓勵(lì)老師們采取不同的教學(xué)方式了?！　∮袝r(shí)候，看到一個(gè)兩三年后就要退休的人，我們會(huì)讓他放任自流，這就其他的職業(yè)來說是可以接受的。如果你是公司經(jīng)理，你可以把員工“隱藏”一段時(shí)間，減少他的工作量，限制他與客戶接觸。然而對(duì)教育行業(yè)來說這條標(biāo)準(zhǔn)就太高了，因?yàn)槔蠋煴仨毭刻旖佑|學(xué)生。老師的工作太重要了，我們實(shí)在不敢繼續(xù)把這份工作全權(quán)托付給那些不稱職的老師。身處教育工作者的重要職位，是不能讓不稱職的老師待在工作崗位上的?！　〖词箤W(xué)校里每天有一個(gè)孩子進(jìn)出難纏老師的教室，校長(zhǎng)也無法在晚上安然入眠。更不幸的是，僅僅涉及一個(gè)孩子的情況是基本不存在的。正常情況下，消極的老師平均每天會(huì)對(duì)二十五至一百五十個(gè)學(xué)生產(chǎn)生影響。值得大家牢記的是：如果一個(gè)老師連續(xù)二十八年都沒能很好地教育學(xué)生，那么他是被校長(zhǎng)允許如此這樣做了二十八年。也就是說，如果你是校長(zhǎng)，你必須讓那些不太合格的老師改變他們的這種行為?！　W(xué)生們通常很樂于分享他們對(duì)老師的情感。一個(gè)喜歡接近學(xué)生、喜歡傾聽的校長(zhǎng)經(jīng)常能通過與學(xué)生的對(duì)話來證實(shí)自己的觀察，這樣的對(duì)話為辨別老師的合格程度提供了多樣的視角?！　∮幸粋€(gè)簡(jiǎn)便易行的測(cè)試可以幫你分析你學(xué)校的老師是否稱得上是難纏的老師。你問問自己，愿不愿意讓自己的兒子或女兒當(dāng)他們的學(xué)生？如果答案是“不”，那把任何一個(gè)學(xué)生分給此類老師都很難做到問心無愧。讓自己的孩子參與進(jìn)來，把問題私人化，這個(gè)簡(jiǎn)單的技巧是一個(gè)很好的評(píng)判難纏的老師的決定性的砝碼?！　?duì)其他老師的影響　　對(duì)于一個(gè)想潛心發(fā)展教育的學(xué)校來說，沒有什么比一個(gè)消極卻有影響力的老師更具有破壞性。這樣的老師不僅排斥良好的建議，更糟的是，他們會(huì)說服其他的老師也往消極的一面發(fā)展。有時(shí)候這些老師也并不那么差勁，他們的人際關(guān)系能力比較強(qiáng)，從而能讓他們擁有較強(qiáng)的影響力。不過，你作為校長(zhǎng)必須削弱他們的影響力，否則他們將來會(huì)妨礙一些新項(xiàng)目和新想法的實(shí)施。在多次成功地減弱他們的消極影響之后，你就不會(huì)覺得他們的教學(xué)是那么令人難以忍受了?！　≡谙魅蹼y纏老師的影響力的同時(shí)，團(tuán)結(jié)其他老師，不能失去其他老師的信任，這一點(diǎn)是極為重要的。若要讓學(xué)校向前發(fā)展，讓積極、能干的老師們推動(dòng)起良好的勢(shì)頭，為學(xué)校和全體老師定好努力的方向是必不可少的。減弱那些負(fù)面影響最大、最有抵觸心的老師的力量，而不讓其他老師跟著一起“拖后腿”，這一步極為關(guān)鍵。　　公眾印象　　每個(gè)人都希望與成功者為伍。究竟是不是這樣，我們只要看看當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的籃球隊(duì)就知道了。如果球隊(duì)打勝仗，那么它就會(huì)受到崇拜者的支持，得到資金捐贈(zèng)，會(huì)有大量的學(xué)生報(bào)考本校的籃球?qū)I(yè)?！　∠喾矗绻粋€(gè)球隊(duì)生存得步履維艱，即便它比獲勝的球隊(duì)更需要幫助，人們依然不會(huì)對(duì)他們表示太多的關(guān)心。從某種意義上說，同樣的道理也適用于學(xué)校。如果大家認(rèn)為一個(gè)學(xué)校很成功，家長(zhǎng)們會(huì)更樂意參與學(xué)?；顒?dòng)，當(dāng)?shù)氐墓緯?huì)更愿意與學(xué)校合作。由此看來，學(xué)校和老師有一個(gè)良好的公眾印象是非常重要的?！　〈蠹覍?duì)學(xué)校的印象是對(duì)這個(gè)集體中每個(gè)人的印象的總和。如果學(xué)校里有個(gè)別人給家長(zhǎng)、學(xué)區(qū)管理部門或者社區(qū)留下不好的印象，則會(huì)對(duì)整個(gè)學(xué)校的形象產(chǎn)生負(fù)面影響。　　如果你的教師群體中有人經(jīng)常在校外冒犯他人或煽動(dòng)他人，這會(huì)大大有損校長(zhǎng)和整個(gè)學(xué)校的信譽(yù)度。另外，對(duì)本已繁忙的校長(zhǎng)來說，整天面對(duì)招人討厭的人是一個(gè)額外的沉重負(fù)擔(dān)。為這些人“擦屁股”既讓人心力交瘁又浪費(fèi)時(shí)間，一定要杜絕此類事情的發(fā)生?！　⌒ｉL(zhǎng)們都明白，大部分家長(zhǎng)打電話到學(xué)校的起因是學(xué)校里的一兩個(gè)老師，家長(zhǎng)們年復(fù)一年抱怨的也是那幾個(gè)老師。如果家長(zhǎng)們不給你打電話而是先給老師們打電話，那么他們與難纏的老師們的交往只會(huì)令本已變壞的情況變得更糟。　　想一下每年度學(xué)期初的學(xué)校開放日或者即將到來的家長(zhǎng)會(huì)，你會(huì)為此做些什么準(zhǔn)備？有沒有老師給學(xué)生的家長(zhǎng)留下很差的印象，以至于你能預(yù)料到家長(zhǎng)會(huì)給你打電話或者要和你當(dāng)面談?wù)劊芏嗉议L(zhǎng)要求讓孩子轉(zhuǎn)班？說實(shí)話，家長(zhǎng)這樣要求并不為過，你甚至不想讓任何一個(gè)學(xué)生待在那些老師的教室里，這些老師給大家造成的印象極大地?fù)p傷了學(xué)校形象?！　∠胂笠幌?，星期五的下午，一個(gè)消極的老師下班回家途中在超市排隊(duì)，隊(duì)伍里緊挨著的是學(xué)校的家長(zhǎng)。家長(zhǎng)真誠(chéng)地對(duì)老師說：“周末愉快！”這個(gè)難纏的老師以一種諷刺的口吻回答：“嗯，或許吧，至少這兩天不用再跟孩子們較勁了！”這次交往給學(xué)校奠定了消極的基調(diào)，讓人對(duì)學(xué)校產(chǎn)生負(fù)面的情感，我們必須幫助老師改變這種行為，繼續(xù)為學(xué)校塑造良好的聲望和可信度?！　【芙^改變　　你和老師們有沒有過這樣的經(jīng)歷，大家對(duì)一個(gè)新項(xiàng)目熱情高漲，就在熱情像氣球那樣充滿能量膨脹起來的時(shí)候，有個(gè)老師抽出別針，把氣球給扎破了?！　缀趺總€(gè)人都會(huì)抵制變化，這很正常，這是人們恐懼未知事物的正常反應(yīng)。但是有些人的反應(yīng)越過了正常的界限，他們反抗、攻擊，試圖去破壞進(jìn)步性的行為。他們阻止任何的變化，即使有時(shí)某些改變與他們并無關(guān)系，他們認(rèn)為自己要做的就是維持現(xiàn)狀?！　⌒ｉL(zhǎng)必須學(xué)會(huì)理解這些人表達(dá)抵觸情緒的方式，以及他們的非正常行為，這些行為已經(jīng)影響到學(xué)校眾多的其他老師，理解這些老師是學(xué)會(huì)與難纏的老師相處的重要一環(huán)?！　〈驌魺崆?破壞風(fēng)氣　　高昂的士氣與良好的學(xué)校環(huán)境是一個(gè)富有成效、成功的學(xué)校的核心因素。有些老師經(jīng)常給別人潑冷水，打擊別人的熱情，破壞風(fēng)氣，破壞良好的校園文化，這些老師的行為必須得到遏制。不應(yīng)該讓難纏的老師繼續(xù)成為積極老師們的負(fù)擔(dān)，為了讓學(xué)校盡最大可能為學(xué)生提供良好的教育，校長(zhǎng)必須改變消極老師的行為，把他們帶給學(xué)校其他老師的影響降到最低限度。　　經(jīng)常在辦公室和教師休息室發(fā)牢騷的人通常會(huì)給整個(gè)學(xué)校帶來實(shí)質(zhì)性的惡劣影響。如何判斷老師們明天會(huì)不會(huì)在休息室搬弄口舌呢？這很大程度上取決于他今天有沒有在休息室怨天尤人。如果經(jīng)常在全校教師會(huì)議上表達(dá)消極看法或發(fā)牢騷的人一直這么做，那么他們就為整個(gè)學(xué)校奠定了基調(diào)。關(guān)鍵的是，校長(zhǎng)應(yīng)該意識(shí)到這些不恰當(dāng)行為會(huì)產(chǎn)生的后果，并且想辦法減少此類行為，降低他們的潛在影響。此類行為容易養(yǎng)成習(xí)慣，我們必須以一種有效的方式成功地對(duì)其進(jìn)行干預(yù)，來改變整個(gè)環(huán)境。　　把學(xué)生送到辦公室　　七月份的時(shí)候，如果有人要你選出三位老師，預(yù)計(jì)他們?cè)谛聦W(xué)期送到辦公室的學(xué)生人數(shù)最多，你會(huì)選誰呢？你能預(yù)測(cè)出明年哪些老師會(huì)因?yàn)閷W(xué)生不聽話而把學(xué)生送到辦公室并且送的數(shù)量最多嗎？　　你或許能回答出來。更神奇的是，你甚至不必知道哪些學(xué)生會(huì)被編排到他們班！我們知道，這其中起決定作用的不是學(xué)生的表現(xiàn)，而是老師的行為，這就是我們常常能預(yù)測(cè)每個(gè)班會(huì)送多少學(xué)生到辦公室的原因。從我個(gè)人角度講，同時(shí)也從教育學(xué)的角度講，校長(zhǎng)需要去改變這些不合宜教師的行為，否則我們永遠(yuǎn)是被動(dòng)的一方。一般說來，真正難纏的老師在紀(jì)律方面“一塌糊涂”，因?yàn)橐环矫嫠麄児芾砑o(jì)律的方式并不高明，另一方面他們還需要?jiǎng)e人去支持自己的管理方式?！　⌒ｉL(zhǎng)們通常把阻礙自己成為合格高效的領(lǐng)導(dǎo)者的原因歸結(jié)為時(shí)間問題。很多情況下，尤其在沒有校長(zhǎng)助理的情況下，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)花費(fèi)在處理難纏的老師問題上的時(shí)間比例是不恰當(dāng)?shù)摹Ｎ医?jīng)常把它歸入“10/90法則”，即學(xué)校里發(fā)生的90%的紀(jì)律問題是由10%的老師制造的。一個(gè)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)能讓老師改變課堂行為，或者至少不再送學(xué)生到辦公室，那么他就能花更多的時(shí)間與精力把自己培養(yǎng)成一個(gè)更有主動(dòng)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)。在要求老師們停止送學(xué)生到辦公室的同時(shí)，校長(zhǎng)必須考慮這樣一個(gè)問題，那就是既要有效地行駛管理權(quán)而又不讓老師們認(rèn)為自己不支持他們的工作。　　本書接下來要介紹的方法適用于應(yīng)對(duì)各類型的難纏的老師，很多方法對(duì)各種問題老師均能奏效。

編輯推薦

　　不稱職的老師比不稱職的外科醫(yī)生更危險(xiǎn)，因?yàn)椴环Q職的外科醫(yī)生每次只給一個(gè)人動(dòng)刀?！　⊥械碌倪@本書實(shí)用而誠(chéng)懇。一個(gè)不合格的老師給學(xué)生造成的傷害是無可估量的，決定是否給學(xué)校以積極影響的權(quán)力在校長(zhǎng)手中。　　即使學(xué)校里每天有一個(gè)孩子進(jìn)出難纏老師的教室，校長(zhǎng)也無法在晚上安然入眠。更不幸的是，僅僅涉及一個(gè)孩子的情況是基本不存在的。正常情況下，消極的老師平均每天會(huì)對(duì)二十五至一百五十個(gè)學(xué)生產(chǎn)生影響。如果一個(gè)老師連續(xù)二十八年都沒能很好地教育學(xué)生，那么他是被校長(zhǎng)允許如此這樣做了二十八年。作為校長(zhǎng)，必須讓那些不太合格的老師改變他們的這種行為。　　作者托德。威特克爾是我們的老朋友了，他的書銷量都很不錯(cuò)，我們目前出了他的8本書，《如何調(diào)動(dòng)和激勵(lì)教師》、《優(yōu)秀校長(zhǎng)一定要做的15件事》、《改善學(xué)生課堂表現(xiàn)的50個(gè)方法》等書，都是精品，銷量不錯(cuò)。這本書更是他的心血之作，從各個(gè)角度闡述了切實(shí)可行的轉(zhuǎn)化、清除難纏老師的方法，一切為了孩子?！　⊥械嘛L(fēng)趣幽默，會(huì)講故事也會(huì)講道理，他的書往往很耐讀，水土不服的情況也比較少，是個(gè)不可多得的好作者。

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