結(jié)果第一

前言

1988年，我19歲。當(dāng)年4月份，我被分配到第三游騎兵營。當(dāng)時，我、麥克·丹尼樂、默澤爾和拉金剛剛結(jié)束了為期三周的游騎兵選拔訓(xùn)練。這個訓(xùn)練項目的目的是從候選士兵中篩選出精英戰(zhàn)士。我們順利通過這個訓(xùn)練項目，終于戴上了黑色貝雷帽，成了游騎兵部隊中的“新兵蛋子”。能成為游騎兵，我很驕傲。但是，我當(dāng)時沒想到成為游騎兵競改變了我的一生——具體說就是我沒想到“游騎兵精神”所具有的威力。我站在游騎兵連部的臺階上，整個身體都能感到我所面臨的抉擇：要么接受這種精神以及相關(guān)的行為準(zhǔn)則，要么退出，找個更舒適的地方。我選擇了前者，選擇了“不可預(yù)知的未來”。自從那時起，我完全接受了“游騎兵精神”。這種精神是本書所要討論的團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流準(zhǔn)則的來源。如果簡單選擇一下，就能改善公司的或者個人的命運，那為什么要滿足于舒適的現(xiàn)狀呢？所以一定要改變。雖然改變的過程中會有些磕磕絆絆，但是請記住我個人最喜歡的游騎兵準(zhǔn)則：“就事論事。用心去做?！痹谀阆露Q心制定改變商業(yè)模式的雄偉目標(biāo)之前，我想先舉例說明“游騎兵精神”是如何制定團隊各級目標(biāo)的。我們認(rèn)為：在商業(yè)成功公式中，人力資源因素至少占一半比重；以下兩個因素是所有商業(yè)模式所共有的：實物資源／系統(tǒng)和人力資源；人力資源是組織最切實的競爭優(yōu)勢；團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流的能力和行為，與個人的、團隊的以及組織的成功都成直接的比例關(guān)系：傳統(tǒng)學(xué)術(shù)理論和激勵課程建立在理論和理想的基礎(chǔ)之上，培訓(xùn)效果不佳，已令美國公司感到厭倦，他們越來越需要建立在現(xiàn)實和體驗基礎(chǔ)上的培訓(xùn)課程；體驗式培訓(xùn)還能培養(yǎng)員工之間的感情；不管你在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)方面有多優(yōu)秀的“技術(shù)能力”。離開有效的團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流，你的工作將事倍功半。競爭力也將無法達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)?！习病せ魻?/pre>


內(nèi)容概要
　　本書告訴你世界最高效組織的團隊訓(xùn)練法則！
《結(jié)果第一(世界最高效組織的團隊訓(xùn)練法則)》分為游騎兵精神——團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流；高效的訓(xùn)練模式；認(rèn)清你的“盟友”；企業(yè)文化等內(nèi)容。


作者簡介
迪安·霍爾 畢業(yè)于美國西點軍校，前游騎兵指揮官，專職于領(lǐng)導(dǎo)力研究和講演。
瑪麗安·卡琳奇 美國職業(yè)作家、講演家。


書籍目錄
前言
第一章  游騎兵精神——團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流
  游騎兵精神：成功公式
  可持續(xù)競爭優(yōu)勢
  失去團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流能力的后果
  培養(yǎng)團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流能力的步驟
第二章  高效的訓(xùn)練模式
  本書所述培訓(xùn)的根基
  戶外培訓(xùn)的內(nèi)容
  從戶外培訓(xùn)到工作
第三章  認(rèn)清你的“敵人”
  如何辨認(rèn)“敵人”
  一號內(nèi)部“敵人”：無能的指揮官
  二號內(nèi)部“敵人”：制度沖突
  三號內(nèi)部“敵人”：個人障礙
  外部“敵人”
第四章  認(rèn)清你的“盟友”
  團隊效率的基石：多樣性
  如何將“異類”變?yōu)橥?br />  在公司中建立360度視角
  在個人身上應(yīng)用360度視角
  “敵人”、“盟友”、工具
第五章  企業(yè)文化
  游騎兵文化
  傳承企業(yè)文化
  你們公司的文化是什么
  維系企業(yè)文化
第六章  從信條到實踐
  游騎兵信條
  游騎兵信條在其他軍事行動中的體現(xiàn)
  公司信條的力量
  確立公司信條
  說到做到
第七章  制定計劃的程序
  情景模擬
  動員令
  作戰(zhàn)令
  制定計劃中的常見缺陷
  演習(xí)
  嚴(yán)格遵守時間表
  使用制定計劃的工具組織情報
第八章  管理與領(lǐng)導(dǎo)
  你看到了誰
  你看到了什么
  管理者or領(lǐng)導(dǎo)者
第九章  控制變因
  控制計劃之中的變化
  控制計劃外變化
第十章  團隊中的自我
  團隊中職位的意義
  責(zé)任中的自我
第十一章  領(lǐng)導(dǎo)力羅盤
  領(lǐng)導(dǎo)力的四項重要因素
  被領(lǐng)導(dǎo)者
  領(lǐng)導(dǎo)者
  情況
  交流
  破碎的羅盤
  領(lǐng)導(dǎo)力與自我管理
第十二章  收到，照辦
  依據(jù)真實數(shù)據(jù)開展工作
  信息的搜集與整理
  消除誤解
  有效進(jìn)行口頭交流的要點
  書面語
第十三章  接下來要怎么做？如何決策
  決策過程
  駕馭領(lǐng)導(dǎo)力：北極星
第十四章  自律
  領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)
  領(lǐng)導(dǎo)力的十一項原則
  如何改善領(lǐng)導(dǎo)力
第十五章  奪取制高點
  設(shè)定有效目標(biāo)
  促進(jìn)完成目標(biāo)
第十六章  反思與聯(lián)想
  模板
第十七章  準(zhǔn)備
  執(zhí)行任務(wù)首先要解決的問題
第十八章  實踐理論：情景模擬
  情景一：組織混亂的學(xué)校資金募集部
  情景二：轉(zhuǎn)型中的家族企業(yè)
  情景三：起步伊始的高科技企業(yè)
  情景四：擴張中的度假村酒店
附錄一  游騎兵信條
附錄二  制定計劃的程序
附錄三  羅杰斯游騎兵作戰(zhàn)守則
附錄四  實戰(zhàn)日志


章節(jié)摘錄
版權(quán)頁：插圖：員工之間如果要想相互依賴，就必須先拋開辦公室哲學(xué)，切身體會他們需要彼此的努力來完成共同目標(biāo)。需要說明的是，這不是讓員工發(fā)展幾個小時就能建立起來的朋友關(guān)系（雖然這種情況不時會出現(xiàn)），而是培養(yǎng)員工間協(xié)同工作的能力。“這跟你喜歡不喜歡某人沒關(guān)系，關(guān)鍵是你需要誰。”一家真正具有團隊合作精神的公司會花大力氣，發(fā)展員工間的互動能力。使員工能在工作中彼此依賴。本書將對員工的這種能力進(jìn)行大篇幅講解。領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)指導(dǎo)動機領(lǐng)導(dǎo)力的三個因素為：目標(biāo)、指導(dǎo)和動機。這三個因素也稱為為什么做、如何做和有什么好處。一些身居領(lǐng)導(dǎo)職位的人處事往往不像領(lǐng)導(dǎo)，他們不會傳達(dá)“為什么”。我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行現(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆淖兟肪€？我們的目的是什么？經(jīng)理、主管或總監(jiān)一般不會把這些東西告訴自己的團隊。盡管這些領(lǐng)導(dǎo)自己明白“為什么做”，但是他們不會知道自己的員工也需要知道這個問題的答案。不管是公司總裁還是一線員工，對“為什么做”都要有一致的了解。當(dāng)今技術(shù)革新的步伐，已經(jīng)大大改變了成功企業(yè)的“如何做”問題。20世紀(jì)90年代中期，貌似合乎常理的五年計劃，本來要指導(dǎo)每個人沿著相同的方向前進(jìn)，結(jié)果“如何做”改變得太快，讓計劃過時了。公司管理層必須重新規(guī)劃未來幾年公司將如何運營，但是只有在進(jìn)行規(guī)劃時充分發(fā)揮人力資源的作用，公司的未來規(guī)劃才具有可信度。這種規(guī)劃可不像是在地上釘木樁，可以說，“我要按我自己的方法釘。”而要問這樣的問題：“我們?nèi)绾喂フ紨碃I？如果我們不做好作戰(zhàn)計劃，就會被全殲?！鳖I(lǐng)導(dǎo)力的最后一個因素經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)者誤解。領(lǐng)導(dǎo)者常常忘記一點，每個人都可以激勵自己。我無法激勵你做任何事情，但是我可以給你靈感，讓你去做一些事情。領(lǐng)導(dǎo)者必須做好工作，找到是什么激勵他們的團隊一月月、一周周、一天天地工作下去。所以很多領(lǐng)導(dǎo)者在處事中很明顯地表現(xiàn)出他們所關(guān)心的是“我能得到什么？”如果你作為一名領(lǐng)導(dǎo)，需要把員工團結(jié)起來，研制一個新產(chǎn)品，或研發(fā)一個新項目，而你的想法卻是從團隊的成功中得到獎金，那么你的領(lǐng)導(dǎo)力將會大打折扣，你的團隊也只會機械地完成你所布置的任務(wù)。要想讓你的團隊全心全意地工作，你得給他們一個更好的理由。以下問題可以幫助你了解員工：什么會激勵他們工作？什么會讓他們懈?。烤蛦T工來講，了解到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心自己會大大改善工作質(zhì)量。并且，團隊中受到激勵的員工更樂意接受領(lǐng)導(dǎo)的目的和指導(dǎo)。互相交流我們談話我們傾聽我們理解互相交流非常簡單：我們談話、我們傾聽與我們理解。公司必須營造一種環(huán)境。使這三個因素中的各個方面都能實現(xiàn)。其中需要重點強調(diào)的是“我們”。而不是“我”。很多公司津津樂道的一種政策是他們的經(jīng)理實行“門戶開放”政策，員工和領(lǐng)導(dǎo)能隨時交流。但是很多公司卻常常有不成文的規(guī)定，“這政策在我們這兒行不通。門可不是開著的?！睆?994年到1997年，美國UPS公司（聯(lián)合包裹運輸公司）每年都會針對快遞員進(jìn)行年度調(diào)查。最初，UPS得到的反饋是“我們需要更好的交流”。因此，在隨后的幾年中，UPS投入重金，建立溝通渠道。然而，反饋結(jié)果仍然是要求更好的交流。這種情況是UPS的一名經(jīng)理告訴我的，他參與了這項調(diào)研。他對事倍功半的結(jié)果，深感沮喪。不止是uPS一家在嘗試解決內(nèi)部交流的問題。所有公司的努力都使我們得出了一個結(jié)論：區(qū)分高效（流水線式的、快速的）溝通與有效（有意義的、有表現(xiàn)力的）溝通是非常重要的。電子郵件使用非常便捷。簡單的命令——“傳真這個”或“修好那個旦——非?？旖?。這兩種命令都是非常高效的溝通方式，在公司日常業(yè)務(wù)中發(fā)揮著作用，傳遞著簡明的信息。但是另一方面，電子郵件、傳真和其他一些簡單的話語都沒辦法表達(dá)：“謝謝你出色地完成了工作”，或“你的報告不嚴(yán)謹(jǐn)”，也沒法激勵有出色表現(xiàn)的人。要使各個要點都能清楚傳達(dá)給員工，領(lǐng)導(dǎo)得采取各種措施。直接到員工辦公桌前，或打電話給員工告訴他你的想法，讓他能聽出你的口氣。不過，每次兩人間的互動都可能會引起爭執(zhí)和誤解。在戰(zhàn)場上，游騎兵依靠簡明的手勢和簡單的詞語進(jìn)行溝通，傳達(dá)起身、蹲下、走小道這些命令。這種方式可以理解為游騎兵的“傳真這個”。但是，他們不可能通過直接命令或單線溝通交流感情，表示真誠。游騎兵排長不會用這種方式告訴戰(zhàn)士們：  “游騎兵們，干得很好”或“一等兵，恭喜你結(jié)婚了”。排長肯定是和戰(zhàn)士們面對面說這樣的話的，使用的也是完整的句子。在授勛儀式上，相互交流的方式又發(fā)生了改變。每個人都可以聽到儀式的直播：“這名士兵樹立了高尚的榜樣。我們都應(yīng)該向他學(xué)習(xí)?！边x擇合適的交流方式也可以有效緩和潛在的爭執(zhí)，澄清誤解，防止?fàn)巿?zhí)和誤解妨礙團隊協(xié)作、削弱領(lǐng)導(dǎo)力，加大完成任務(wù)的難度?！敖徽劇迸c“理解”間的橋梁是最重要的“傾聽”。如果你想了解員工的快樂與疾苦，你必須傾聽。如果你想要了解何處需要改進(jìn)，你必須傾聽。如果你想了解員工是否明白了你的意思，你必須傾聽。但是，公司中卻經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，特別是一些人職位越做越高，他們就會減少內(nèi)部交流，而花費更多的時間和精力進(jìn)行外部交流。他們即使要夸獎什么人，也會讓員工無法確定是否明白了他們的意思。員工如果覺得老板不傾聽他們的聲音，就會很難認(rèn)同公司的目標(biāo)。積極聽取意見能避免猜疑，為相互理解打下基礎(chǔ)。當(dāng)初戴姆勒·克萊斯勒收購克萊斯勒時，一些分析家曾認(rèn)為這是汽車業(yè)天堂般的結(jié)合。從表面上看，這是強強聯(lián)合。戴姆勒帶來了高超的質(zhì)量以及優(yōu)秀的工程技術(shù)，克萊斯勒則擁有令人羨慕的市場敏感性和靈活性。在合并之前，克萊斯勒發(fā)布新車型的速度在業(yè)界無人能望其項背。然而，忽視人力資源因素導(dǎo)致的挫折接踵而來。他們曾設(shè)法將德國的理念、文化和思維與美國的融合在一起，但結(jié)果卻損害了克萊斯勒原有的團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力和相互交流能力。P6-9




編輯推薦
《結(jié)果第一:世界最高效組織的團隊訓(xùn)練法則》：任務(wù)是一切工作的原動力。不要因為過于專注考慮“敵人”是誰而偏離任務(wù)目標(biāo)。任務(wù)明確則能明辨“敵人”，明辨是什么擋住了完成目標(biāo)的道路。團隊的首要之務(wù)是分清并擊敗外部“敵人”和內(nèi)部“敵人”。內(nèi)部“敵人”的表現(xiàn)形式通常有以下幾種：人際沖突、部門間沖突、辦公效率低下、需要牽扯巨大精力的問題和其他問題。內(nèi)部“敵人”也可能表現(xiàn)為個人思想上的問題，包括消極思想或自欺欺人的觀點：“不應(yīng)該那樣做”、“真不公平”、“也沒那么糟么”。這種“敵人”也可以表現(xiàn)為執(zhí)迷不悟、妄自菲薄、妄自尊大、憑空害怕人報復(fù)，還有毛躁的性格或思想。外部“敵人”的特點是具有不可預(yù)知性，包括咄咄逼人的競爭者或引起市場變革的新技術(shù)，以及經(jīng)濟衰退等。小心不要讓自己下意識中變成“敵人”。任務(wù)是一切工作的原動力。不要因為過于專注考慮“敵人”是誰而偏離任務(wù)目標(biāo)。任務(wù)明確則能明辨“敵人”，明辨是什么擋住了完成目標(biāo)的道路。強化指揮體系，因為在混亂的局面中發(fā)揮團隊?wèi)?zhàn)斗力，需要每個隊員不管級別高低，都要隨時準(zhǔn)備擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；隊員必須在有限的資源、明確的目標(biāo)和壓力下發(fā)揮最大生產(chǎn)力。繼《沒有任何借口》、《把信送給加西亞》、《全力以赴的人》之后最激發(fā)生產(chǎn)力、戰(zhàn)斗力的團隊訓(xùn)練讀本。團隊被動接受、執(zhí)行命令會拖公司的后腿，只有抱定“我們將無所畏懼，告訴世人，我們與眾不同”和“堅決完成任務(wù)”的信條，本著“創(chuàng)造卓越”的精神，才能成為精英團隊。在這里，品牌、資源、人力和物力投入會屈居第二，團隊及其隊員將通過其行為創(chuàng)造更大優(yōu)勢，以其擔(dān)當(dāng)、責(zé)任和戰(zhàn)斗力讓組織立于不敗之地！





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