以人為本

前言

前言美國著名管理學家德魯克說過，人才是企業(yè)最大的財富。如果企業(yè)需要的人才能夠適時、適才、適質(zhì)、適量地得到供應(yīng)，則無往不利。每家企業(yè)最嚴重的問題都是“人”的問題。員工是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”，他們的成敗決定著企業(yè)的命運。多數(shù)的管理者采用高壓方式去領(lǐng)導，他們認為這樣的作風才像個主管；事實上管理者的成功與否，得看他領(lǐng)導的下屬是不是成功了。你的員工成功了，表示你也成功了。人本管理的本質(zhì)，是基于對員工人格的尊重，繼而重視對員工的培養(yǎng)并積極創(chuàng)設(shè)良好環(huán)境和組織條件，逐步通過自我管理使員工駕馭自己、發(fā)展自己，進而達到全面充分地發(fā)展。在全員都迸發(fā)出巨大的積極性、創(chuàng)造性的前提下，通過全員的努力和各個自我管理潛能的發(fā)揮，確保組織目標的實現(xiàn)。人本管理從一個全新的視角來審視員工，認為員工中蘊藏著無窮的智慧和力量，企業(yè)管理者要立足于企業(yè)與員工同步發(fā)展的雙贏思維，著眼于挖掘員工身上的潛能，致力于為每位員工提供一個盡顯其才能的舞臺。實施人本管理要堅持原則性，防止企業(yè)管理過程中的“好人”主義。以人為本的思想要求企業(yè)管理者想問題、辦事情、作決策要立足于員工整體目標，而不是從少數(shù)員工的個體愿望出發(fā)。人本管理就是把絕大多數(shù)員工的奮斗目標和企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合在一起。以人為本的管理，涉及到人的培育與成長，人的選聘與任用，人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，以及員工參與管理、人際關(guān)系、團隊建設(shè)等諸多方面的問題；它們又受政治、經(jīng)濟、社會、文化、技術(shù)、心理等諸多因素影響，這些因素又相互交織。可見，人本管理是一項多目標、多因素、多功能的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。人本管理工程作為總的系統(tǒng)，包括一系列分系統(tǒng)，每一分系統(tǒng)有不同的功能和目標；在各分系統(tǒng)有效運行的基礎(chǔ)上，使之互相協(xié)調(diào)，互相配合，形成人本管理總系統(tǒng)的更大的整體功能，以達到人本管理的預(yù)期目標。以人為本也是中國古代許多管理思想中一個論述最多、運用最廣且較為成功的管理思想。中國傳統(tǒng)文化的核心，是以儒家思想為正統(tǒng)的文化價值體系，其主要特點是重視人、倡導德。對“仁”的強調(diào)，對“禮”的推崇以及“和為貴”等主張，都是為了協(xié)調(diào)、規(guī)范和平衡人際關(guān)系；在個人修養(yǎng)上強調(diào)修身、齊家、治國、平天下；在謀事方面強調(diào)天時、地利不如人和。因此，這就要求管理者在學習借鑒西方管理理論的同時注意吸取保存中國管理文化中的精髓，做好中西結(jié)合，才能夠取得更好的管理效果。本書從各個角度講述了作為一個管理者應(yīng)該如何有效地與員工打交道，激發(fā)出他們內(nèi)心深處的巨大潛能，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的目標。你會發(fā)現(xiàn)，這遠不是你想象得那么容易。它需要你走進員工的內(nèi)心世界，與他們進行心與心的交流，激勵他們創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績。你必須成為一位宣傳家、鼓動家，用中肯貼切的話語，用堅實有力的臂膀領(lǐng)導大家；你甚至還應(yīng)該是一個具有點神秘色彩的人物，當你和大家在一起，人們似乎都對你心存幾分好奇，因為你總能給他們帶來解決問題的良方，解決糾紛的奇招；你與大家是平等的，但大家認為你是可信賴的人。在我國極力倡導構(gòu)建和諧社會的大環(huán)境下，以人為本思想的運用不應(yīng)僅僅局限于企業(yè)管理，這一思想在社會發(fā)展的方方面面都能得到具體的運用。作為一種價值取向，它強調(diào)解放人、依靠人、塑造人、關(guān)心人、尊重人、促進人的全面發(fā)展。構(gòu)建社會主義和諧社會，根本目的是實現(xiàn)人與社會、人與自然、人與人的和諧發(fā)展。因此，可以說這本書不僅是獻給企業(yè)管理者一份知識大餐，同時也是社會組織中每位成員進行自我知識儲備的必備之選。或許現(xiàn)在你對人本管理還停留在粗淺的認識階段，但在你讀完本書之后，相信你會在管理中對人的把握有一種新的認識和感悟……

內(nèi)容概要

　你還在用高壓的方式管理企業(yè)，領(lǐng)導80后、90后員工嗎？那么，你OUT了。事實上，一個管理者的成功與否，看他領(lǐng)導的下屬是否成功就可以?！兑匀藶楸尽啡娼榻B了一種迥異于傳統(tǒng)東西方管理理念的理論。全書不僅詳盡介紹了這種理念。更是從實踐解決實際問題的角度出發(fā)，具體的講述了一個管理者應(yīng)該如何有效地與員工打交道，引導、激發(fā)他們內(nèi)心深處的巨大潛能，從而最大限度地確保組織目標的實現(xiàn)。

作者簡介

　　申明，中國人民大學哲學系碩士，《亞里士多德全集》編譯組成員，“中國式管理研究叢書”主編。多年來精研中國文化、歷史及國民個體心理行為特點在當代群體及管理活動中的多重表現(xiàn)，出版中國式管理研究著作《中式領(lǐng)導力》《中國式管理的難與易》《中國人行為心理特征與中國式管理》《管理者必備國學知識手冊》等多部。

書籍目錄

第一篇　人本管理：讓工作變得快樂
第一章　如何理解人本管理
一、科學管理理論的誕生和發(fā)展
二、人際關(guān)系學說的興起
三、人本管理的內(nèi)涵
四、人本管理的核心
五、中國的人本管理
六、人力資本的投資
結(jié)語
第二章　人本管理的運行機制
一、人本管理的五個層次
二、重視員工的精神待遇
三、尊重和欣賞員工
四、員工參與管理
結(jié)語
第二篇　心理篇　：管理從了解你的員工入手
第三章　人本管理中的心理學
一、馬斯洛需求層次理論
二、期待的力量
三、被冷落的熱情
四、表揚與批評的藝術(shù)
五、心理學家的發(fā)現(xiàn)
結(jié)語
第四章　提升員工的自信指數(shù)
一、自信：高效工作的原動力
二、如何提高員工自信心
三、用你的自信影響員工
四、讓你的員工愛自己
五、應(yīng)該給員工多重的擔子
六、營造良好氛圍
七、對自信的再認識與評估
結(jié)語
第三篇　行動篇?。喝吮竟芾碇畬嵺`
第五章　管理就是溝通
一、簡的苦惱
二、為什么需要溝通
三、怎樣溝通
四、什么妨礙了我們的溝通
五、溝通方式因人而異
六、懇談是一門藝術(shù)
七、懇談的四大職能
八、做充滿獻身精神與熱情的教員
結(jié)語
第六章　誰來制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
一、一個故事的啟示
二、別把職業(yè)規(guī)劃不當事
三、什么是個人職業(yè)生涯規(guī)劃
四、個人因素對職業(yè)選擇的影響
五、完美職業(yè)生涯規(guī)劃五步法
六、職業(yè)規(guī)劃應(yīng)注意的問題
七、員工自我職業(yè)管理
八、員工職業(yè)生涯各階段管理
九、職業(yè)規(guī)劃中企業(yè)的著重點
十、職業(yè)規(guī)劃中的盲點
十一、案例：如何突破職業(yè)生涯“瓶頸”
結(jié)語
第七章　如何考核員工表現(xiàn)
一、從心理學看績效：人是不同的
二、為什么如此多的人回避績效管理
三、企業(yè)和員工的發(fā)展離不開考核
四、什么是績效考核
五、考核：考核什么
六、員工考核評價的困境
七、有效評價系統(tǒng)的標志
八、幾種常用績效考核法解析
結(jié)語
第八章　輕松引爆員工潛能
一、激勵原理一瞥
二、員工激勵的途徑
三、以人為本的激勵措施
四、成功激勵五原則
五、建立一個高效的激勵系統(tǒng)
六、東西方激勵方法比較
結(jié)語
第九章　建立員工滿意的薪酬體系
一、薪酬的構(gòu)成
二、薪酬執(zhí)行中的雷區(qū)
三、員工難以對薪酬滿意的原因
四、薪酬激勵發(fā)展趨勢
五、人本管理下的整體薪酬制度
六、解讀IBM高績效的薪酬文化
結(jié)語
第十章　用培訓吸引和穩(wěn)定人才
一、培訓是一種雙贏策略
二、員工培訓的類型及內(nèi)容
三、現(xiàn)代培訓的新寵
四、培訓形式因人而異
五、制訂培訓計劃不可不察
六、從失敗案例看如何搭建有效培訓體系
七、看LG內(nèi)訓如何詮釋“以人為本”
結(jié)語
第四篇　人際篇　：人際關(guān)系就是生產(chǎn)力
第十一章　和諧人際關(guān)系與績效
一、人際關(guān)系方方面面
二、良好人際關(guān)系的一般規(guī)律
三、向人際關(guān)系要績效
四、人際交往的影響因素
五、人際摩擦的發(fā)生及解決辦法
六、關(guān)系處理時要把握立場
七、建立以信任為本的人際關(guān)系
八、人際關(guān)系測評
結(jié)語
第十二章　經(jīng)理人情技巧與工具
一、服飾、舉止、語言三合一
二、微笑：從“晴雨表”到潤滑劑
三、適當沉默才是“金”
四、言出必行
五、學會傾聽
六、功勞與責任的歸屬
七、下命令時應(yīng)注意的問題
八、不以成敗定終身
九、如何與“刺兒頭”相處
十、巧妙應(yīng)對三類員工
結(jié)語
第五篇　境界篇?。汗芾碇粮呔辰?br />第十三章　管理是團隊的游戲
一、金字塔必然要倒塌
二、引入團隊工作形式
三、高效團隊的組建
四、團隊需要有效信息溝通
五、如何保持團隊的士氣
六、團隊運行效率測試
結(jié)語
第十四章　構(gòu)建員工的主人翁意識
一、噪聲實驗引出的話題
二、主人翁精神的詮釋
三、人人都是企業(yè)的主人
四、形成員工的歸屬感
五、增強員工的自豪感
六、提升員工的責任感
七、創(chuàng)建溫暖的大家庭
結(jié)語
第十五章　企業(yè)文化：管理的最高境界
一、企業(yè)文化建設(shè)的四大誤區(qū)
二、正確理解企業(yè)文化
三、企業(yè)文化建設(shè)的五大要點
四、企業(yè)文化塑造如何體現(xiàn)以人為本
五、中國企業(yè)文化的特點
結(jié)語

章節(jié)摘錄

第一篇 人本管理：讓工作變得快樂第一章 如何理解人本管理人不過是工業(yè)機器上的一顆恒溫齒輪，這樣的觀點在過去40年來已經(jīng)被我們逐漸摒棄。人是可以信賴的，人是希望把事情做好的，人是有想像力和足智多謀的。管理專家——哈默爾一、科學管理理論的誕生和發(fā)展物質(zhì)方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當而造成的浪費，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補救效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的管理。”提出這個觀念的人正是被西方管理界譽為“科學管理之父”的泰勒。（一）科學管理理論的誕生20世紀初誕生的科學管理理論是對經(jīng)驗管理的否定，泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和員工達到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而擴大再生產(chǎn)，促進生產(chǎn)的發(fā)展。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。為此，泰勒提出了一些基本的管理制度。1.科學的操作方法對員工提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究員工工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定完成每一單位操作的標準時間，制定出勞動時間定額。2.科學的選擇、培訓和晉升對員工進行科學的選擇，培訓和晉升。選擇合適的員工安排在合適的崗位上，并培訓員工使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。3.制定科學的工藝規(guī)程使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來。4.激勵性計件報酬制度實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成定額的員工以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的員工，則按較低的工資率支付工資。5.管理和勞動分離管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設(shè)計程序進行。上述這些措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識，但在當時卻是重大的變革。隨后，美國企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面?？茖W管理不僅僅是將科學化、標準化引入管理，更重要的是泰勒所倡導的精神革命，這是實施科學管理的核心問題。許多人認為雇主和員工的根本利益是對立的，而泰勒所提出的科學管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的發(fā)展。而正是這事業(yè)使雇主和員工相聯(lián)系在一起，事業(yè)的發(fā)展不僅會給員工帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質(zhì)，滿足自我實現(xiàn)的需要。只有雇主和員工雙方互相協(xié)作，才會達到較高的績效水平，這種合作觀念是非常重要的。正像1912年泰勒在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強調(diào)的，科學管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責任觀念；每個人都要有很強的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和員工都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤來，從而使員工提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加，使企業(yè)規(guī)模擴大。（二）科學管理的發(fā)展歷程泰勒是科學管理的先鋒，其追隨者和同行也對科學管理做出了重要的貢獻。福特用圖表進行計劃和控制的做法是當時管理思想的一次革命。從一張事先準備的圖表上，管理部門可以看到計劃執(zhí)行的進展情況，并可以采取一切必要行動使計劃能按時或在預(yù)期的許可范圍內(nèi)完成。福特根據(jù)這個思想設(shè)計的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進度計劃。福特在泰勒的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，進一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各道工序的標準時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時，福特進行了多方面的標準化工作，包括：在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化，等等。泰勒及其同行和追隨者的理論與實踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學派為科學管理學派?？茖W管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，泰勒最強有力的主張之一就是制造業(yè)的成本會計和控制，使成本成為計劃和控制的一個不可缺少的組成部分。而現(xiàn)在我國企業(yè)仍存在低質(zhì)量、高成本、低效率、高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，的確，好的管理可以出效益，但在實踐層次上，我國企業(yè)還有差距，這也是強調(diào)科學管理的原因所在。泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。古希臘哲學家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長……結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是泰坦尼克號！在當今，精神革命的實質(zhì)就是通過合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。當然，科學管理存在過于重視技術(shù)，強調(diào)個別作業(yè)效率，且對人的看法有些偏頗，忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素。科學管理及其他古典管理理論的共同特點是強調(diào)管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經(jīng)濟收入，是所謂的“經(jīng)濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的員工個體或個體的簡單總和。由于員工們都被安排了枯燥和過分簡單的工作，所以使員工的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累。泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時引起了員工們的強烈不滿，并導致員工的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)。另一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科學的進步，管理工作越來越復(fù)雜，同時員工的整體素質(zhì)在不斷提高，有著較高文化水平和技術(shù)水平的員工逐漸占據(jù)了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動?！翱茖W管理”已經(jīng)越來越不適應(yīng)社會發(fā)展的需要，于是許多研究人員對工作場所中的“人”的問題進行了一系列的研究，從而導致了管理領(lǐng)域中人際關(guān)系學說的產(chǎn)生。二、人際關(guān)系學說的興起在20世紀30年代，一個非常著名的管理實驗在美國西方電器公司的霍桑工廠進行，試驗的目的是為了探索影響勞動生產(chǎn)率的因素。霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。從1924年到1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配員工小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、廠房內(nèi)溫度高低等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升。在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分員工有意限制自已的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認為的那樣使員工最大限度地提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，員工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)地得到了提高。在霍桑實驗結(jié)束以后，實驗的組織者、著名的管理學家梅奧出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，書中提出了對管理問題的一些新的觀點。霍桑實驗證明生產(chǎn)效率主要取決于員工的積極性和士氣，而員工的積極性和士氣又取決于員工的家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人的關(guān)系。因此，新型的領(lǐng)導要注重于提高員工的滿足感，善于傾聽和溝通員工的意見，使員工在經(jīng)濟需要與社會需要之間取得平衡。梅奧提出了自己的觀點：員工是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”。梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面、心理方面的需要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理地組織與管理。從此，人際關(guān)系學派提出了“社會人”的概念。與此相適應(yīng)，產(chǎn)生了“以人為導向”的管理思想。這是管理史上第一次明確了人在管理中的重要地位。雖然在20世紀30年代人際關(guān)系學派已經(jīng)提出了“以人為本”的人本管理思想，但是由于信息技術(shù)的落后和經(jīng)濟發(fā)展對變革力量的推動力不足，盡管人本管理思想已經(jīng)成熟，但其實踐卻遠遠落后于理論。今天，新經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，知識資本已經(jīng)越來越受到企業(yè)的關(guān)注，那些經(jīng)營自己知識資本的知識型員工也受到了前所未有的重視。在這個大背景下，“以人為本”的人本管理思想正越來越廣泛地被企業(yè)管理者所接受。三、人本管理的內(nèi)涵近些年來，雖然“以人為本”、“人本管理”經(jīng)?？陕効梢?，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內(nèi)涵。似乎人本管理就是激發(fā)員工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運用人力資本。如果“人本管理”只被如此理解的話，那么它不過是社會組織實現(xiàn)自身利益目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。這是擺在我們面前的一個重要問題。（一）誰以人為本“以人為本”四個字本身是缺乏主語的，它并沒有明確說明是誰以人為本，因為既可以說企業(yè)以人為本，也可以說老板以人為本、管理者以人為本，還可以說企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以人為本。在通常情況下，大多數(shù)企業(yè)恐怕都認為只有企業(yè)可以充當“以人為本”的主語，即企業(yè)是以人為本的。然而，諾基亞的“科技，以人為本”卻讓我們開了眼界，原來不光是企業(yè)可以以人為本，科技也可以以人為本。諾基亞的提法之所以給人耳目一新的感覺，其主要原因之一就是它明確地闡釋了本企業(yè)是以科技立足的，即科技是自己的產(chǎn)品和服務(wù)的核心，是本企業(yè)的特色，從而不僅鮮明地亮出了高科技企業(yè)的形象，同時還界定了高科技服務(wù)于人的需要的內(nèi)涵。顯然，這一點比籠統(tǒng)地說企業(yè)以人為本要顯得更為引人注目，也更有個性?！?/pre>




編輯推薦
《以人為本》———暢銷管理經(jīng)典：《以人為本》以第一版出版以來，先后再版三次，重印達13次之多，累計銷售突破十萬冊。《以人為本》————更適合80后、90后也更適合當下的管理理念：多數(shù)的管理者喜歡或者說更習慣于采用高壓方式去領(lǐng)導，他們認為這樣的作風才更像主管。事實上，在員工更多是80后、90后的今天，讓員工進行自主管理、參與管理的方式、激發(fā)員工自我潛能的方式，可以更好地確保組織目標的實現(xiàn)?！兑匀藶楸尽贰獌?nèi)容全面且實用：《以人為本》從各個角度（心理、行動、人際等）講述了一個管理者應(yīng)該如何有效的和員工打交道，激發(fā)出員工內(nèi)心深處的巨大潛能，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的目標。海報：





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