沉淀是金

內(nèi)容概要

　　少一點管理，多一點領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)如何由規(guī)模到效益，由大到強，以顧客為師，擁抱消費者時代，決勝于賣場之外，營銷，一切回到原點：以消費者為中心，消費升級與企業(yè)轉(zhuǎn)型，從第三營銷模式到系統(tǒng)營銷，如何突破異地管理的瓶頸，轉(zhuǎn)型時期：營銷怎么辦。渠道為王，我們的增長在哪里？彩電業(yè)正經(jīng)歷一場技術(shù)的破壞性創(chuàng)新，解讀第三營銷模式。

作者簡介

　　楊東文先生，現(xiàn)任創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司董事局執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官（CEO），創(chuàng)維集團有限公司總裁，深圳創(chuàng)維－RGB電子有限公司董事長。楊東文先生于1998年5月加入創(chuàng)維集團，擔(dān)任創(chuàng)維集團中國區(qū)域財務(wù)總監(jiān)職位，由2000年8月至2003年8月期間，擔(dān)任創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理及集團副總裁。于2003年8月離開創(chuàng)維集團，北上北京創(chuàng)業(yè)，擔(dān)任北京市東方葉楊紡織有限公司總裁。于2005年9月再次加入創(chuàng)維集團擔(dān)任彩電事業(yè)本部總裁。楊東文先生1986年畢業(yè)于中國中南財經(jīng)大學(xué)會計系，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，1988年畢業(yè)于中國南開大學(xué)社會學(xué)系，獲法學(xué)碩士學(xué)位。早年（1988年至1998年）他曾在中國海南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院擔(dān)任會計系主任及副教授，也曾為海南中達(dá)會計師事務(wù)所的所長。

書籍目錄

第一章 基于利潤導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略
　基于利潤導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略
　彩電產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)和機會
　--創(chuàng)維彩電戰(zhàn)略規(guī)劃淺談之
　創(chuàng)維的定位和目標(biāo)
　--創(chuàng)維彩電戰(zhàn)略規(guī)劃淺談之二
　以規(guī)模擴大求生存
　--創(chuàng)維彩電戰(zhàn)略規(guī)劃淺談之三
　以精細(xì)化管理求發(fā)展
　--創(chuàng)維彩電戰(zhàn)略規(guī)劃淺談之四
　以新的商業(yè)模式求突破
　--創(chuàng)維彩電戰(zhàn)略規(guī)劃淺談之五
　企業(yè)如何由規(guī)模到效益，由大到強？
　論游擊戰(zhàn)和阻擊戰(zhàn)
　--創(chuàng)維彩電與外資品牌競爭的戰(zhàn)略和策略問題
　
第二章 商業(yè)領(lǐng)袖與商業(yè)直覺
　商業(yè)領(lǐng)袖與商業(yè)直覺
　從做生意到做企業(yè)
　少一點管理，多一點領(lǐng)導(dǎo)
　先有經(jīng)營后有管理
　談?wù)勎覍ι虡I(yè)模式的看法
　收費模式與盈利能力
　定位的另一面
　品類老大何去何從？
　
第三章 以顧客為師
　顧客就是終端
　擁抱消費者時代，決勝于賣場之外
　面向未來的投資：以消費者為中心（一）
　面向未來的投資：以消費者為中心（二）
　--在創(chuàng)維營銷總部廣告部PI視覺系統(tǒng)培訓(xùn)會議上的
　講話摘要
　具備一顆“市場的心”
　--在創(chuàng)維集團研究院2006年新技術(shù)研討會上的
　講話摘要
　營銷，一切回到原點：以消費者為中心
　在賣場，讓產(chǎn)品說話還是讓導(dǎo)購員說話？
　……
第四章 消費升級與企業(yè)轉(zhuǎn)型
第五章 從第三營銷模式到系統(tǒng)營銷
第六章 渠道為王
第七章 經(jīng)營管理實踐
第八章 對話中國彩電業(yè)
附錄媒體解讀第三營銷模式

章節(jié)摘錄

　　第二個問題，企業(yè)從制造商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，我們確實要向海爾學(xué)習(xí)。說實話，海爾的好處是產(chǎn)品類別比較多。它在三四級網(wǎng)絡(luò)建立海爾專賣店是比較容易讓專賣店生存下去，而創(chuàng)維是一個彩電專業(yè)化公司，如果也向他學(xué)習(xí)建立一些專賣店會有一定的問題。比如一個店只賣電視機會有一定的生存問題。所以創(chuàng)維可能不會走品牌專賣店的方式，而是會采用與經(jīng)銷商伙伴來共同進(jìn)行經(jīng)銷和經(jīng)營賣點的方式。創(chuàng)維與海爾一樣，是一直以來都在積極投入大資源的一個群體。我們也希望能夠做到渠道的平衡。至于彩電行業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)，以創(chuàng)維為例，我們還是定位為硬件制造商。轉(zhuǎn)型的機會，我們還在探索過程中，但是目前來講，還沒有到實現(xiàn)全面的轉(zhuǎn)型那一步。當(dāng)所有的電視機都換成了最新的電視機，當(dāng)市場成熟到?jīng)]有新增量，只有換代量時，將是我們作為一個電視機制造廠商轉(zhuǎn)型的一個時機，而實現(xiàn)這個過程還有很長的路要走。因為你想有4億臺需要更換，每年換1 000萬，5 010都不得了，那還要多少年？所以我曾經(jīng)有一個文章講彩電行業(yè)的黃金十年，我們還可以至少做十年。當(dāng)然在這個過程之中我們會關(guān)注服務(wù)的轉(zhuǎn)型，也有一些待轉(zhuǎn)變的工作。比如說售后服務(wù)，售后服務(wù)不但是提供消費者的維修業(yè)務(wù)，其實也是一個增值的服務(wù)業(yè)務(wù)。因為電視機不僅僅是一個電視機，它相關(guān)的一些東西也在增值，比如說電視機的配件。你像我們推出卡拉OK電視機就有話筒了，還有U.盤，所以我們的售后服務(wù)部門也開始做配件銷售、制造和提供這么一些個別的內(nèi)容，比如說歌曲方面做一些服務(wù)。當(dāng)然還有其他方面。我相信三網(wǎng)融合如何讓消費者跟我們做一次生意還有第二次機會，這方面我們也在思考。但是目前來講，創(chuàng)維主要的精力在如何滿足增量市場。我們要向海爾學(xué)習(xí)，但不知道服務(wù)這一塊有多少潛力。我知道華為很厲害，他們今年有300億美金的銷售額，其中來自于服務(wù)的銷售額有20億元，他其實也在從眾多設(shè)備的供應(yīng)者慢慢轉(zhuǎn)型。我們看到這些大企業(yè)都走在前面，創(chuàng)維今后也有這種機會?！　⌒吕擞浾撸何伊私饬艘幌?，在電子商務(wù)網(wǎng)站，他們賣家電產(chǎn)品基本上電視銷售量比較大，那么您對電子商務(wù)領(lǐng)域的整機銷售有什么想法？　　楊東文：電子商務(wù)，大家首先都是一直看好的。因為是各個銷售渠道的相比較而言有它的優(yōu)勢體現(xiàn)，大家都很容易判斷。一個是銷售費用比較小，無店鋪。第二個成交也比較方便?，F(xiàn)在付款問題也得到解決，物流問題，配送問題也得到解決。創(chuàng)維的態(tài)度是這樣的，第一，我們會積極地扶持和支持這種電子商務(wù)平臺的發(fā)展。像有很多電子商務(wù)網(wǎng)站跟創(chuàng)維合作，像阿里巴巴，像北京有星期天，還有京東電子商城，我們都有合作。應(yīng)該來講，大家合作也很愉快，而且增長的也非常快。但是在發(fā)展過程中，難免也有一些矛盾和問題。比如說他們是以網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品，因為銷售費用少，那么它的價格比起線下實體渠道銷售價就要便宜，這會引起一些我們經(jīng)銷商朋友的意見。比如說國美、蘇寧等等這些渠道肯定有想法。那么如何控制價格的平衡？這是我們作為一個品牌制造商來講要思考的問題之一。但是錯不在他們。因為他們把銷售費用這個階段不要了。那么賣低價有他的道理，也是他的能力。我們可能會在產(chǎn)品規(guī)劃上做一些安排。比如說給他一些專攻的產(chǎn)品，就可以不影響到線下實體渠道的一些過大的沖突。第二，我們跟他們要進(jìn)一步加強合作。就是開發(fā)一些網(wǎng)上消費者的體驗，比如說可以做一些3D體驗店，不是實體體驗店，而是線上的3D體驗，來推廣一些產(chǎn)品和一些新的應(yīng)用型功能。還有我們也會跟他們合作，按照他們的需要開發(fā)一些比較適合網(wǎng)上所需要的產(chǎn)品。剛才也提到了，我們對這一塊是積極扶持和支持的態(tài)度。創(chuàng)維也試過電子商務(wù)，認(rèn)為這是一個產(chǎn)業(yè)，所以不會輕易地去介入或者自己經(jīng)營電子商務(wù)，我們還是采取合作的方式，以堅持走專業(yè)化的道路?！　　?/pre>








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