留住好員工

內(nèi)容概要

　　作為HR，你有沒有碰見這樣的情況：辛辛苦苦招來一些人，在你滿心歡喜地以為這回可以高枕無憂的時(shí)候，他們卻提出了離職申請(qǐng)？作為企業(yè)管理者，你有沒有碰見這樣的情況：你很重視、原本以為很穩(wěn)定的員工突然要離你而去？這是因?yàn)橛萌朔胶蛦T工存在信息不對(duì)等的情況！如何消除這種不對(duì)等、了解員工離職的真正原因、在優(yōu)秀員工流失前未雨綢繆是本書的三大主題，并由此衍生出為什么要關(guān)注員工離職、員工離職的原因、解決高流失率的方法等章節(jié)。

作者簡(jiǎn)介

　?。溃├げ继m哈姆，《在企業(yè)中留住那些為你干活的人》（Keeping the people who keep you in
business）一書作者及“留住人才”咨詢公司（Keeping the people Inc.
網(wǎng)址是：www.keepingthepeople.com）的創(chuàng)辦者和主要負(fù)責(zé)人。
　　他被公認(rèn)為是使得員工具有獻(xiàn)身精神、機(jī)構(gòu)得以自豪地始終宣稱自己擁有最佳員工保留率方面的權(quán)威。他生活在堪薩斯州的歐弗蘭公園（Overland
Park），您可以通過電子郵箱LB@ keepingthepeople.com與他聯(lián)系。

書籍目錄

第一章　為什么要關(guān)注他們“跳槽”的原因？
　員工們不說，經(jīng)理們就聽不到
　員工流失：僅僅是“經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一項(xiàng)成本”嗎？
　時(shí)移勢(shì)易，觀念必須改變
　在離職談話中，人力資源部門發(fā)揮怎樣的作用？
第二章　他們是如何萌生去意和辭職而去的
　萌生去意的過程
　考慮離職的思想演變過程
第三章　他們?yōu)槭裁匆撸貉芯克沂境龅氖聦?shí)
　員工說他們?yōu)槭裁匆x職
　是什么原因使得他們開始感到不滿的？
　關(guān)于工資待遇的幾句話
　關(guān)于區(qū)別對(duì)待、有的放矢的問題
　誰大權(quán)在手，可以滿足這些要求？
　以下七章：隱秘的原因和具體措施
第四章　第一個(gè)原因：崗位和工作場(chǎng)所不盡如人意
　隱秘的相互期望：心理合同
　注意識(shí)別期望沒有得到滿足的各種警報(bào)信號(hào)
　滿足相互期望的障礙
　使得雙方期望相互匹配的求才用才實(shí)用方法
　未來的員工自己能做些什么？
　信任的開始或結(jié)束
　最佳雇主求才用才做法的回顧和檢查表
第五章　第二個(gè)原因：人才與崗位不匹配
　少了點(diǎn)什么：對(duì)人才與崗位匹配工作的熱情
　關(guān)于人才的一些常見的誤解和真相
　注意識(shí)別人才-崗位不匹配的各種跡象
　預(yù)防或糾正人才-崗位不匹配的障礙有哪些
　選擇最佳匹配的方法
　通過分配崗位工作來激勵(lì)和再激勵(lì)員工的最佳做法
　員工在人才-崗位匹配過程中的作用
　最佳雇主求才用才做法的回顧和檢查表
第六章　第三個(gè)原因：指導(dǎo)工作和提供反饋意見太少
　在調(diào)動(dòng)員工積極性和留住員工方面，為什么指導(dǎo)和反饋工作十分重要
　經(jīng)理們?yōu)槭裁床惶峁┓答伜椭笇?dǎo)
　注意識(shí)別這些跡象
　不僅僅是見見面那么簡(jiǎn)單：這是一個(gè)關(guān)系問題
　用于指導(dǎo)和提供反饋意見的有效方法
　指導(dǎo)工作五步法
　在獲取更多的指導(dǎo)和反饋意見方面，員工能做些什么
　最佳雇主求才用才做法的回顧和檢查表
第七章　第四個(gè)原因：發(fā)展和提高機(jī)會(huì)太少
　他們實(shí)際上說了些什么
　要想成為最佳雇主，請(qǐng)從了解職業(yè)方面的新形勢(shì)開始
　注意識(shí)別那些阻礙職業(yè)發(fā)展和遭受職業(yè)挫折的各種跡象
　創(chuàng)造發(fā)展和提高機(jī)會(huì)的最好做法
　在創(chuàng)造發(fā)展和提高機(jī)會(huì)方面，員工自己能做些什么
　最佳雇主求才用才做法的回顧和檢查表
第八章　第五個(gè)原因：感到被低估和得不到賞識(shí)
　為什么經(jīng)理們不愿意表示對(duì)員工的賞識(shí)
　注意識(shí)別那些感到被低估和得不到賞識(shí)的各種跡象
　工資：所有問題中最牽動(dòng)感情的問題
　能夠調(diào)動(dòng)員工積極性和提高員工保留率的薪酬做法
　三種不同的浮動(dòng)薪酬方法
　注意向難得人才提供全面酬謝
　在看重和贊賞人方面，采用非物質(zhì)手段的最好做法
　重視人，而不僅僅是關(guān)注數(shù)字
　在更加受到重視和得到更多的賞識(shí)方面，員工們都能做些什么
　最佳雇主求才用才做法的回顧和檢查表
第九章　第六個(gè)原因：來自于超負(fù)荷工作和工作-生活不平衡的壓力
　“需要記住的是，對(duì)于杰出的公司來說，它們不會(huì)缺乏人才。那些缺乏人才的公司或許是活該如此！”
　——杰弗里?普費(fèi)弗（Jeffrey　Pfeffer）
　壓力這個(gè)問題有多嚴(yán)重？
　壓力不斷增大的原因
　注意識(shí)別你的員工可能疲勞過度或超負(fù)荷工作的各種跡象
　健康的與有害的文化
　不僅僅是做該做的事情
　美國(guó)最佳工作單位
　它不是你需要與之競(jìng)爭(zhēng)的那種“大塊頭”
　福利與服務(wù)的大菜單
　在減輕壓力和工作負(fù)擔(dān)過重方面，員工們能做些什么
　最佳雇主求才用才做法的回顧和檢查表
第十章　第七個(gè)原因：對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)失去信任和信心
　信任和信心危機(jī)
　注意識(shí)別不信任和懷疑情緒的各種跡象
　員工需要知道答案的三個(gè)問題
　評(píng)價(jià)是否值得信任和有信心的標(biāo)準(zhǔn)
　在增進(jìn)互惠互利的信任和信心方面，員工們能做些什么
　最佳雇主求才用才做法的回顧和檢查表
第十一章　做好計(jì)劃，立志成為最佳雇主
　當(dāng)前通行的一些求人用人戰(zhàn)略
　從這些成功的案例中，我們能學(xué)到些什么？
　把求才用才與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)一起來
　把正確的措施與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果統(tǒng)一起來
　創(chuàng)建最佳雇主計(jì)分卡
　計(jì)劃發(fā)揮作用……如果你制訂了計(jì)劃的話
　制訂計(jì)劃過程中的合作伙伴
附錄A　最佳雇主求才用才實(shí)用方法一覽表233
附錄B　離職談話調(diào)查和流失率分析工作的要點(diǎn)和需要考慮的問題

章節(jié)摘錄

　　自從安娜向她的前老板請(qǐng)辭以來，時(shí)間已經(jīng)過去6個(gè)星期了，但是很明顯，一提起這事，她的內(nèi)心依舊充滿了強(qiáng)烈的牢騷和不滿。　　“沒有對(duì)我進(jìn)行任何培訓(xùn)，就立即讓我上崗了。我曾經(jīng)要求與我的經(jīng)理面談一次，以便我全面地了解這個(gè)項(xiàng)目，但是他一直沒有時(shí)間。我覺得，他并不真正地了解我，所以他對(duì)我并不完全放心?！　?ldquo;當(dāng)我聽到反映，說我有些工作做得不好時(shí)，他也沒有具體說明，我今后應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)……實(shí)際上，他確實(shí)很喜歡威脅人，而且脾氣壞得可怕。如果他問我一個(gè)問題，而我回答不出來時(shí)，他就會(huì)當(dāng)著其他同事的面來取笑我。而事實(shí)上，是他自己沒有按照正確的程序來開展工作。　　“后來，我在工作中一直有勁使不出來，盡管我對(duì)工作已經(jīng)駕輕就熟，但我得到消息，他們并不打算提拔我?！　?ldquo;最后，當(dāng)我辭職時(shí)，他們也沒有興趣問一下我為什么要另覓他枝，沒有和我進(jìn)行離職談話。我在那里工作期間，他們從來就沒有聽取過我的任何意見，當(dāng)我要走時(shí)，他們當(dāng)然也不在乎想聽一聽我為什么要走的原因了。”　　安娜繼續(xù)說道，眼下，她喜歡新老板給她的管理工作：“我仍然在做我喜歡做的事情，但是工作環(huán)境則更加專業(yè)化了。我們相互開誠(chéng)布公，不背地里搞小動(dòng)作。我知道在任何時(shí)候我們都會(huì)站在一起。”　　還有一件事--安娜還提到她曾經(jīng)雇用過一個(gè)從她原先公司離職的一個(gè)很能干的同事?！　∥以?jīng)受一些公司（這些公司對(duì)那些優(yōu)秀員工的“跳槽”深感惋惜）的委托，與那些離職的員工進(jìn)行事后的離職談話，結(jié)果，我聽到了各種各樣的故事。我知道，任何事情都是兼聽則明。安娜的那位前主管就可能會(huì)有不同的說法。但是我也明白，安娜的故事中有實(shí)話。而在我所聽到的所有故事中，其中所含的道理，要比這些員工最后一天上班打卡，然后就甩手而別的時(shí)刻，向他們前雇主說出的離職原因要更加真實(shí)得多?！　『玫囊幻媸?，有些公司確實(shí)已經(jīng)醒悟過來了，并且認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在就開始聽取那些前雇員以及現(xiàn)有員工的意見還不算晚。有些公司則在它們某些最關(guān)鍵的員工一連請(qǐng)假幾個(gè)星期時(shí)，變得更加警覺起來。而另外一些公司，則是出于保護(hù)自己作為一個(gè)好工作單位的聲譽(yù)才開始關(guān)注起這個(gè)問題。但是，大多數(shù)公司仍然只不過是意在確保自己擁有所需要的人才，以便實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)而已?！　《聦?shí)依然是，對(duì)于那些有價(jià)值的員工到底為什么會(huì)“跳槽”這個(gè)問題，許多經(jīng)理和高管們并不在意。他們的態(tài)度似乎是：“如果你不喜歡這里，那么請(qǐng)走好，當(dāng)你出門時(shí)小心別讓門打到你的后背上！”　　你是在意這個(gè)問題的，否則你就不會(huì)拿起本書來捧讀一番了。那么，你為什么在意這個(gè)問題？到底為什么要花時(shí)間和精力來了解這些員工甩袖而去的原因？要知道，直截了當(dāng)?shù)亟邮軉T工離職談話時(shí)的說法要比看書更加方便得多。你很清楚，通常的理由無非就是：“想掙更多的錢”，或者是“爭(zhēng)取更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”?！　≌l有時(shí)間來了解他們到底為什么要離開？他們走了，既然他們不打算繼續(xù)留在這里，那又何必還要?jiǎng)谛馁M(fèi)神地了解他們到底想些什么？我們并不指望留住我們所雇用的每個(gè)員工。再找一個(gè)人來代替他們不就完了?！　∪绻愫苁煜み@些說法，那并不奇怪，因?yàn)檫@就是當(dāng)今美國(guó)公司里相當(dāng)多數(shù)經(jīng)理們所流行的心態(tài)。大多數(shù)經(jīng)理都在超負(fù)荷地勞苦工作著，其中許多人為無法滿足員工的要求而倍感沮喪。因此很少有時(shí)間進(jìn)行離職談話。越來越常見的情況是，人力資源部門常常人手不夠，以至于除了要求該部門的工作人員在員工離職的最后一天迅速填寫好一張離職調(diào)查表外，做不了更多的事情。　　根據(jù)調(diào)查，有將近90%的經(jīng)理們認(rèn)為，他們的員工是被更好的機(jī)會(huì)或更好的報(bào)酬所吸引而離開自己公司的；同時(shí)，有接近90%的員工說，他們是因?yàn)槟切┓墙疱X的因素而被迫淪落到不得不離職的地步的。那么到底誰的說法有道理？就如同對(duì)一個(gè)單位生活中的許多事情一樣，總是公說公有理，婆說婆有理。問題在于：“這是誰的理？”　　如今的許多經(jīng)理依然認(rèn)為，員工流失是經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中可以接受的一項(xiàng)成本?；蛟S，即使是你，也曾經(jīng)說過下面的某句話或所有的話：“人有來的，就有去的”；或者“你不能指望永遠(yuǎn)留住每一個(gè)人”；或者“人人都往高枝上飛”；等等。而在所有這些表述里，都有某種健康的現(xiàn)實(shí)主義?！　〉覀円膊灰洠?現(xiàn)在的許多經(jīng)理是在20世紀(jì)80年代或90年代初加入到管理層來的，當(dāng)時(shí)，勞動(dòng)大軍中有大量嬰兒潮期間出生的人取代了了那些退職的員工。而從1968年第一批嬰兒潮期間出生的人進(jìn)入勞動(dòng)市場(chǎng)以來，勞動(dòng)力的供應(yīng)一直大于勞動(dòng)需求。直到1995年出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在近期有記憶以來第一次出現(xiàn)了崗位需求超過勞動(dòng)力供應(yīng)的情況。到了20世紀(jì)末，終于發(fā)生了“人才大戰(zhàn)”。　　在那之后的6年間，人才大戰(zhàn)愈演愈烈，許多公司通過慷慨地使用諸如簽約即付獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等手段來吸引新員工。通過提供從門房服務(wù)，到按摩，到帶回家的飯菜，甚至允許員工將他們的寵物帶到辦公室等優(yōu)惠待遇，一些單位競(jìng)相將自己打造成為“首選雇主”。也就是說，員工一度占據(jù)了“駕駛員”的位置?！　×硪环矫?，1998年的一項(xiàng)調(diào)查表明，盡管有75%的企業(yè)主管把留住員工作為他們經(jīng)營(yíng)工作中優(yōu)先考慮的三大主要問題之一，但卻只有15%的主管制訂了如何款留員工的計(jì)劃。從他們沒有采取措施這一點(diǎn)就可以明顯地看出，大多數(shù)經(jīng)理和主管們依然頑固地執(zhí)著于前些年所形成的那種觀點(diǎn)：“員工流失是經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中可以接受的一項(xiàng)成本”。那些固守這種觀點(diǎn)的公司很快就發(fā)現(xiàn)，他們不得不與其他企業(yè)展開人才競(jìng)爭(zhēng)，并且輸給了一小部分抱有截然不同看法的公司，這些公司認(rèn)為：“每一次員工流失都是令人失望的損失，值得加以分析。”這種態(tài)度與失去了寶貴的員工就等于失去了寶貴的顧客是一樣的。大多數(shù)這類公司都位于硅谷，因?yàn)槟抢锏娜瞬糯髴?zhàn)打得最為慘烈?！　∵@些公司在全美國(guó)形成了一支雇主先鋒隊(duì)伍，他們認(rèn)為，人才是第一位的，為了招攬到和留住人才，必須建立相互信賴的文化，降低他們對(duì)不良經(jīng)理的容忍度以及提倡各種精明和有創(chuàng)新性的最好做法。這些公司是：太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）、思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）、西南航空公司（Southwest Airline）、SAS學(xué)院（SAS Institute）美信銀行（MBNA）、愛德華?瓊斯公司（Edward Jones）、盧森布魯斯旅游公司（Rosenbluth Travel）、西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）、哈雷-戴維森公司（Harley-Davidson）以及許多其他公司。它們是少數(shù)公司，同時(shí)也始終都是一些最好的公司。　　接著，發(fā)生了2001年的經(jīng)濟(jì)大衰退。大批員工開始轉(zhuǎn)換門庭，同時(shí)也再次出現(xiàn)了大量由別人取代這些離職員工位置的情況，至少在大多數(shù)行業(yè)里是如此。CEO們一個(gè)個(gè)彈冠相慶，慶賀人才大戰(zhàn)一去不復(fù)返了，雇主們又重新回到了處于主宰的位置上?！敦?cái)富》雜志上有一個(gè)專欄，其醒目的標(biāo)題就是：“人才大戰(zhàn)已經(jīng)過去……人才們輸了。”看來，經(jīng)理和主管們?cè)俅位貧w原先那種令人舒服的老觀念--“員工流失是經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中可以接受的一項(xiàng)成本”--是完全正當(dāng)和有理由的了?！　】梢岳斫?，經(jīng)理們對(duì)員工的態(tài)度隨著就業(yè)市場(chǎng)的變化而改變了。很容易看到，正是因?yàn)橛写罅渴I(yè)和半失業(yè)勞動(dòng)力供他們?nèi)我馓暨x，所以這些經(jīng)理們才并不擔(dān)心員工流失問題。既然這些經(jīng)理并不看重員工流失問題，當(dāng)然，他們也就更不會(huì)為這些員工為什么要離職而操心煩神了。　　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　“如果你真的認(rèn)為你的員工是你最寶貴的資產(chǎn)，那么對(duì)于你管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員來說，這都是一本必須一讀的書！如果你想將自己的公司建成為一個(gè)最佳雇主公司，那么本書給出了一張清晰的路線圖！“　　--莫拉尼·威斯（Melanie Ways），人力資源經(jīng)理 平等就業(yè)機(jī)會(huì)委員會(huì)（EEO），敦坎航空公司（Duncan Aviation Inc.）　　　　“基于大量的普通人情常理以及那些自成一格的真知灼見，本書為成功地雇用和留住人才提供了一張出色的‘路線圖’。我發(fā)現(xiàn)，那些來自于成功保留住頂尖人才公司的經(jīng)驗(yàn)方面的例證，是特別能給人以啟迪的。“　　--基斯·威登科勒（Keith Wiedenkeller），人力資源高級(jí)副總裁 AMC娛樂公司（AMC Entertainment Inc.）

編輯推薦

　　購(gòu)買：　　服力商數(shù)：想到就能得到的10個(gè)說話技巧　　職場(chǎng)型人　　血拼銷售：與虎謀單的魔法技巧　　顧客都是不理性的　　電話和網(wǎng)絡(luò)銷售技巧　　101招搞定難纏員工　　向定價(jià)要利潤(rùn)：如何為產(chǎn)品和服務(wù)制定高定價(jià)策略　　打敗面試官：201招應(yīng)對(duì)刁鉆問題　　7大職員離去原因，54個(gè)求才用才方法。　　助您洞察先機(jī)，未雨綢繆　　留住人才，降低成本，提高效益海報(bào)：

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