思維、問題與決策

內(nèi)容概要

由上海國家會計(jì)學(xué)院主編的《思維問題與決策》是上海國家會計(jì)學(xué)院CFO叢書之一。本書共三篇九章節(jié)，內(nèi)容包括思維導(dǎo)論，思維工具，思維誤區(qū)，問題解決的基礎(chǔ)，問題解決的應(yīng)用模型，決策風(fēng)格，決策行為，創(chuàng)造性思維與創(chuàng)造性地解決問題，管理創(chuàng)新一創(chuàng)新思維在企業(yè)管理中的運(yùn)用。本書適合于財(cái)務(wù)專業(yè)人員做參考。

書籍目錄

思維篇
　第一章　思維導(dǎo)論
　　開篇案例　麥道克的債務(wù)危機(jī)
　　　第一節(jié)　思維及思維的形成
　　　第二節(jié)　思維的基本形式
　　　第三節(jié)　常見的邏輯思維方法
　　　討論案例　魯克西：以技術(shù)提升運(yùn)營績效
　第二章　思維工具
　　開篇案例　老王的煩惱
　　　第一節(jié)　一般思維工具
　　　第二節(jié)　系統(tǒng)化思維工具
　　　討論案例　瑞萊克家具股份有限公司
　第三章　思維誤區(qū)
　　開篇案例　張君的苦惱
　　　第一節(jié)　思維的路徑依賴
　　　第二節(jié)　判斷人的思維誤區(qū)
　　　第三節(jié)　管理中的迷思
　　　討論案例　一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理助理的招聘
　　　思維篇案例
　　　三星集團(tuán)的成功變革——透視三星集團(tuán)董事長李健熙的管理思維
　　　IT明星實(shí)達(dá)的ST之路
決策篇
　第四章　問題解決的基礎(chǔ)
　　開篇案例　把握問題解決的金鑰匙
　　　第一節(jié)　問題與問題的分類
　　　第二節(jié)　問題解決的理論與策略
　　　第三節(jié)　問題解決的影響因素
　　　討論案例　維薩國際集團(tuán)與全球支付系統(tǒng)
　第五章　問題解決的應(yīng)用模型
　　開篇案例　亞當(dāng)斯一家的困境
　　　第一節(jié)　問題解決的過程模型
　　　第二節(jié)　問題解決的具體步驟
　　　討論案例　巴伯公司的產(chǎn)品危機(jī)
　第六章　決策風(fēng)格
　　開篇案例　哈里的決策
　　　第一節(jié)　決策風(fēng)格及其權(quán)變性
　　　第二節(jié)　決策風(fēng)格的分類
　　　第三節(jié)　中西方不同的決策風(fēng)格
　　　討論案例　威克斯音樂有限公司
　第七章　決策行為
　　開篇案例　劉備問策
　　　第一節(jié)　作為科學(xué)的決策行為
　　　第二節(jié)　決策心理與決策程序
　　　第三節(jié)　決策選擇
　　　討論案例　太平洋建設(shè)集團(tuán)的債務(wù)危機(jī)
　　決策篇案例
　　　德隆“神話”破滅
　　　國美并購永樂
創(chuàng)新篇
　第八章　創(chuàng)造性思維與創(chuàng)造性地解決問題
　　開篇案例　新西蘭的畜牧業(yè)經(jīng)濟(jì)
　　　第一節(jié)　創(chuàng)造性思維概述
　　　第二節(jié)　創(chuàng)造性解決問題的障礙及其克服
　　　第三節(jié)　創(chuàng)造性思維技法訓(xùn)練
　　　討論案例　反向思維的奇效
　第九章　管理創(chuàng)新一創(chuàng)新思維在企業(yè)管理中的運(yùn)用
　　開篇案例　西屋公司和通用電氣
　　　第一節(jié)　揭開管理創(chuàng)新的面紗
　　　第二節(jié)　管理創(chuàng)新的基本概念
　　　第三節(jié)　管理創(chuàng)新的內(nèi)容
　　　第四節(jié)　管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)
　　　討論案例　華菱集團(tuán)的危機(jī)管理
　　創(chuàng)新篇案例
　　　TCL整體上市
　　　海航的創(chuàng)新發(fā)展
　　　華為的自主創(chuàng)新之路
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   頭腦風(fēng)暴法大體上可以按照如下的程序進(jìn)行： 1.準(zhǔn)備階段。負(fù)責(zé)人應(yīng)事先對所要解決的問題進(jìn)行一定的研究，弄清問題的實(shí)質(zhì)，找到問題的關(guān)鍵，設(shè)定解決問題所要達(dá)到的目標(biāo)。同時(shí)選定參加會議人員，一般以5～15人為宜，人數(shù)過多反而會有麻煩。然后將會議的時(shí)間、地點(diǎn)、問題、可供參考的資料、初步設(shè)想和需要達(dá)到的目標(biāo)等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準(zhǔn)備。 2.熱身階段。這個(gè)階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松的氛圍，讓與會者得以放松，進(jìn)入一種無拘無束的狀態(tài)。主持人宣布開會后，先說明會議的規(guī)則，然后隨便談點(diǎn)有趣的話題或問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界，為接下來的討論做好鋪墊。 3.明確問題。主持人扼要地介紹有待解決的問題。介紹時(shí)須簡潔、明確，不必過分周全，否則，過多的信息很可能會限制人的思維，干擾想象力的發(fā)揮，使得創(chuàng)新力降低。 4.暢談階段。暢談是頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)意階段，也是最主要的階段。大家暢所欲言，不受拘束地各自發(fā)表見解。主持人或書記員要記錄大家的發(fā)言，并對發(fā)言記錄進(jìn)行整理。通過記錄的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述。 5.篩選階段。會議結(jié)束后的一二天內(nèi)，主持人還可以向與會者了解大家會后的新想法和新思路，以此補(bǔ)充會議記錄。然后將大家的想法整理成若干方案，再根據(jù)預(yù)先確定的一般標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選。經(jīng)過多次反復(fù)比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1～3個(gè)最佳方案。這些最佳方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用韻結(jié)果。 作為一個(gè)群體決策時(shí)所使用的思維工具，必須考慮到如何增進(jìn)效率，減少摩擦和扯皮，并且要最大程度的得到創(chuàng)造性結(jié)果，于是奧斯本為參加頭腦風(fēng)暴法的人們制定了如下的原則： （1）不評價(jià)和批評他人的發(fā)言。 （2）鼓勵狂熱的、夸張的，甚至如白日夢般的觀點(diǎn)。 （3）追求數(shù)量而非質(zhì)量，每個(gè)觀點(diǎn)都具備同等價(jià)值。 （4）在他人提出的觀點(diǎn)之上建立新觀點(diǎn)。 頭腦風(fēng)暴法的所有參加者，都應(yīng)具備較高的聯(lián)想思維能力。主掙工作則最好由對決策問題的背景比較了解，熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法，并能夠調(diào)節(jié)氣氛的人擔(dān)任。專家的人選應(yīng)嚴(yán)格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題；具體應(yīng)按照下述三個(gè)原則選?。?（1）如果參加者相互認(rèn)識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能對參加者造成某種壓力。 （2）如果參加者互不認(rèn)識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時(shí)不應(yīng)宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。 （3）參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學(xué)識淵博，對所論及問題有較深理解的其他領(lǐng)域的專家。 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的方案。例如，在美國國防部制訂長遠(yuǎn)科技規(guī)劃中，曾邀請50名專家采取頭腦風(fēng)暴法開了兩周會議，參加者的任務(wù)是對事先提出的長遠(yuǎn)規(guī)劃提出異議。

編輯推薦

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