公司治理的最佳實(shí)踐

內(nèi)容概要

　　
公司治理的八個(gè)關(guān)鍵維度：組織的特性，組織的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)力，組織內(nèi)部的權(quán)力分配，包容和交流，規(guī)定承擔(dān)責(zé)任的方式，效果的最大化，確?？沙掷m(xù)。
　　
公共生活的七項(xiàng)原則：無(wú)私，只為公共利益行動(dòng)，正直，避免對(duì)第三方的義務(wù)；客觀，只根據(jù)事實(shí)真相進(jìn)行判斷，開放，對(duì)行動(dòng)予以充分解釋，限制信息只為了保護(hù)公共利益，誠(chéng)實(shí)，公開所有與公共利益相沖突的私人利益，可說(shuō)明性，辦公室所有的人員都要接受任何適度的監(jiān)督：領(lǐng)導(dǎo)，樹立一個(gè)審慎地遵守這些原則的榜樣。

書籍目錄

《公司治理的最佳實(shí)踐樹立聲譽(yù)和可持續(xù)的成功》
前言
致謝
序言
第一篇　組織進(jìn)行有效治理
　第1章　什么是公司治理為什么公司治理很重要
　　1.1為什么目前公司治理變得重要
　　1.2公司治理準(zhǔn)則的形成和公司法的修改
　　1.3準(zhǔn)則之外——可供選擇的模式
　　1.4公司治理中的利益相關(guān)者
　　1.5公司治理的維度
　　1.6公司治理的八個(gè)關(guān)鍵維度
　　1.7治理和倫理
　　1.8權(quán)力的平衡
　　1.9管制
　第2章　公司治理的不同方法：公司治理是如何起作用的
　　2.1國(guó)際范圍的公司治
　　2.2治理——以規(guī)則為基礎(chǔ)還是通過(guò)原則來(lái)指引
　　2.3原則
　　2.4組織內(nèi)部的公司治理
　　2.5戰(zhàn)略計(jì)劃
　　2.6營(yíng)銷
　　2.7人力資源
　　2.8采購(gòu)
　　2.9財(cái)務(wù)
　　2.10公共關(guān)系
　　2.11公司秘書執(zhí)行
　第3章　領(lǐng)導(dǎo)和公司治理
　　3.1英雄型領(lǐng)導(dǎo)
　　3.2危機(jī)型領(lǐng)導(dǎo)
　　3.3學(xué)院型領(lǐng)導(dǎo)
　　3.4仆人型領(lǐng)導(dǎo)
　　3.5變革型領(lǐng)導(dǎo)
　　3.6領(lǐng)導(dǎo)與公司治理
　　3.7一個(gè)新方法
　　3.8如何在整個(gè)組織中產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力
　　3.9領(lǐng)導(dǎo)與風(fēng)險(xiǎn)
　第4章　實(shí)施公司治理
　　4.1實(shí)施公司治理的基本模式
　　4.2激活公司治理的基本模型
　　4.3完善公司治理模式
　　4.4總結(jié)
　　4.5報(bào)告反饋
第二篇　公司治理的不同模式
　第5章　公司模式
　　5.1cw集團(tuán)公司(carphone warehouse)
　　5.2a艮鏡蛇(cobra)啤酒公司
　　5.3帝亞吉?dú)W集團(tuán)公司：開創(chuàng)有靈魂的事業(yè)，可能嗎
　　5.4蘇格蘭&南方能源
　　5.5英國(guó)石油阿莫科(bp amoco)：回歸原點(diǎn)
　第6章　企業(yè)家和家族企業(yè)
　　6.1企業(yè)家的治理
　　6.2家族企業(yè)協(xié)會(huì)(the lnstitute of family business，ipb)
　　6.3家族企業(yè)
　第7章　聲譽(yù)、社會(huì)與生態(tài)責(zé)任
　　7.1聲譽(yù)——mori有限公司董事斯特華?劉易斯(stwart lewis)的觀點(diǎn)
　　7.2古德公司——建立一家有道德的企業(yè)
　　7.3社區(qū)企業(yè)協(xié)會(huì)——實(shí)踐中的企業(yè)社會(huì)責(zé)任
　　7.4公司的可持續(xù)發(fā)展
　　7.5公司治理
　第8章　風(fēng)險(xiǎn)與投資
　　8.1風(fēng)險(xiǎn)控制集團(tuán)
　　8.2針對(duì)機(jī)構(gòu)股東的公司治理——訪赫米斯投資管理公司(hermeslnvestment management
ltd)保羅?李(paullee)
　第9章　公司治理的未來(lái)
　　9.1在“商業(yè)社會(huì)等級(jí)”和“棱鏡”情景下治理的大致特征
　　9.2不同情景對(duì)公司治理可能帶來(lái)的沖擊
　　9.32020年，需要采取什么樣的行動(dòng)來(lái)形成有效的公司治理
　　9.4目前公司治理的趨勢(shì)以及不同的情景對(duì)這些趨勢(shì)的沖擊
　　9.5將公司治理與戰(zhàn)略一體化
　　9.6公司治理可能會(huì)如何演化
　　9.7公司治理效應(yīng)的深化
第三篇　附錄
　附錄a商業(yè)小鎮(zhèn)網(wǎng)站
　附錄b杰勒德國(guó)際有限公司
　附錄c強(qiáng)生公司
　附錄d戰(zhàn)略伙伴有限公司(strategic partnership limited，spl)的公司健康檢查
參考書目
主要詞匯索引

章節(jié)摘錄

　　傳統(tǒng)上股東是公司關(guān)鍵的利益相關(guān)者。在早期的企業(yè)組織中，股東一般是企業(yè)的合伙人，合伙人模式一直存續(xù)至今，大部分是在小公司和專業(yè)性公司中。股東和合伙人都擁有對(duì)該組織的所有權(quán)。在英國(guó)法律中，財(cái)產(chǎn)權(quán)在傳統(tǒng)上優(yōu)先于大部分其他權(quán)利，這樣，公司所有權(quán)使它的股東在利益相關(guān)者的排名上處于第一位?！　碛行」镜墓善彼袡?quán)可能仍然是一件令人自豪的事，并且能因此參與公司的活動(dòng)。但是，自從有限責(zé)任公司出現(xiàn)以來(lái)，較大公司的股東就不一樣了。由于公司的各種事務(wù)日益復(fù)雜，管理人員權(quán)力的不斷增長(zhǎng)，這就很容易使股東成為公司事務(wù)的旁觀者，而不是參與者。這種趨勢(shì)隨著越來(lái)越多的機(jī)構(gòu)投資者作為股東卷入而增強(qiáng)，機(jī)構(gòu)投資者不想做受公司牽扯的所有者，它們也不會(huì)這么做——它們持有股票是作為一種投資，單純?yōu)榱素?cái)務(wù)收益而買進(jìn)或賣出股票?，F(xiàn)今，大部分大公司的股東都不會(huì)像所有者那樣考慮問(wèn)題，他們只是將公司作為自己財(cái)務(wù)博弈的籌碼——一些股東利用持有股票來(lái)推動(dòng)其他目標(biāo)，例如，非政府組織通過(guò)施加壓力來(lái)改變公司的政策?！　∪狈蓶|參與是造成公司治理諸多問(wèn)題的一個(gè)主要原因。沒(méi)有所有權(quán)意識(shí)并急于賣出手中股票的股東縱容了20世紀(jì)60年代的公司掠奪者——特別是在美國(guó)——不顧公司或其他利益相關(guān)者如雇員的后果的行為。近年來(lái)，總經(jīng)理的權(quán)力變得太大，被允許肆意進(jìn)行公司并購(gòu)活動(dòng)，但大部分這類并購(gòu)活動(dòng)最終都造成股東的價(jià)值損失。直到最近，股東都無(wú)法對(duì)有關(guān)公司業(yè)績(jī)不佳但管理者卻獲得過(guò)度報(bào)酬的問(wèn)題采取任何行動(dòng)。因此，股東是否會(huì)變成更積極的公司利益相關(guān)者還有待觀察?！　?.4.2 董事會(huì) 在歷史上董事會(huì)代理股東管理公司。過(guò)去許多經(jīng)理是股東或股東代表，但是，他們作為股東的利益與他們管理整個(gè)公司的主要職責(zé)是矛盾的。直到今天，經(jīng)理通常還是由大股東任命的，因此這種矛盾仍然是一個(gè)治理議題。　　早期的董事會(huì)只由非執(zhí)行董事構(gòu)成，公司的管理則授權(quán)給總經(jīng)理和一個(gè)小小的專家團(tuán)隊(duì)。隨著公司業(yè)務(wù)變得復(fù)雜并需要更快決策，一些管理人員便進(jìn)入董事會(huì)，最初是總經(jīng)理，然后是財(cái)務(wù)經(jīng)理，有時(shí)是少量專家。英國(guó)的董事會(huì)比美國(guó)的董事會(huì)趨向有更多的執(zhí)行董事，在美國(guó)，通常由首席執(zhí)行官擔(dān)任唯一的執(zhí)行董事，并由非垂直領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)支持其工作。德國(guó)、荷蘭和奧地利更偏好一種雙層的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，由非執(zhí)行董事（包括工人代表、銀行等）構(gòu)成的監(jiān)事會(huì)，由管理人員構(gòu)成的執(zhí)行董事會(huì)。從控制公司角度看美國(guó)公司董事會(huì)已經(jīng)“出圈”（out of the loop）多年了，決策實(shí)際上是由管理人員做出的。近期大量的丑聞（安然（Enron）、世界通信 （World.Com）等）使公司董事會(huì)的缺陷引起關(guān)注，凸顯了加強(qiáng)董事會(huì)控制力的必要。　　公司治理的關(guān)鍵問(wèn)題之一是實(shí)行“委托代理”，委托代理學(xué)說(shuō)認(rèn)為股東是公司的所有者，公司經(jīng)理是執(zhí)行股東意志的唯一代理人。公司法將此原理奉為神圣，因此，如果公司破產(chǎn)了，股東只負(fù)有限責(zé)任，而經(jīng)理人員卻對(duì)第三方負(fù)有無(wú)限責(zé)任。近年來(lái)，許多公司的經(jīng)理追隨像美國(guó)通用電氣公司 （GE）的杰克·韋爾奇（Jack Welch）那樣的首席執(zhí)行官偶像創(chuàng)立的“英雄主義領(lǐng)導(dǎo)”方式，試圖像公司所有者那樣行事，這種行為的一個(gè)極端例子是法國(guó)環(huán)球公司前首席執(zhí)行官瓊一瑪麗·梅西爾（Jean-Marie Messier）將公司擴(kuò)張至災(zāi)難的邊緣。近一段時(shí)間，經(jīng)理人員的薪酬較之同等地位的人堪稱過(guò)分，目前的主要問(wèn)題是限制過(guò)高的薪酬水平，英國(guó)保險(xiǎn)公司聯(lián)合會(huì)在 2004年年度會(huì)員大會(huì)（AGMs）上報(bào)告，它們的最大挑戰(zhàn)與經(jīng)理人員的薪酬有關(guān)?！　」局卫淼年P(guān)鍵挑戰(zhàn)之一是重新平衡股東和公司經(jīng)理之間的權(quán)利分配，以便在整個(gè)社會(huì)背景下為了滿足公司的需要而調(diào)整利益相關(guān)者之間的權(quán)利平衡?！　?.4.3 客戶 按照彼得·德魯克（Peter Drucker）的觀點(diǎn)，企業(yè)的唯一目的是尋找客戶，沒(méi)有客戶就沒(méi)有企業(yè)，因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)金流來(lái)維持它。因此可以這樣認(rèn)為，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶都是主要的利益相關(guān)者，股東向企業(yè)提供資本就是為了服務(wù)客戶。然而，資本主義制度并不只是為了客戶偏好而存在，而是要為所有的參與者創(chuàng)造財(cái)富。就所有的利益相關(guān)者問(wèn)題而言，平衡是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成功的秘密?！　」痉ㄕJ(rèn)為客戶在合約關(guān)系上是唯一的，在公司破產(chǎn)清算時(shí)，從契約上說(shuō)，客戶很大程度上被視為潛在的債務(wù)人，同時(shí)具有其他的法律關(guān)系?！　∪欢谝粋€(gè)更廣泛的背景下，客戶應(yīng)該被認(rèn)為是主要的利益相關(guān)者，他們的利益應(yīng)該是公司管理關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)。大部分有進(jìn)取心的公司都尋求與客戶建立可持續(xù)的關(guān)系（客戶關(guān)系項(xiàng)目），這種關(guān)系會(huì)鞏固未來(lái)的銷售。一旦需要打破公司和客戶之間的利益平衡，客戶有經(jīng)濟(jì)能力將供應(yīng)商的利益放在次要地位，它們之間的關(guān)系就很難維持。大超市就有經(jīng)濟(jì)能力迫使供應(yīng)商將價(jià)格降低到不合理的水平上——這種客戶簡(jiǎn)直是該死的利益相關(guān)者?！　】蛻絷P(guān)系可能涉及價(jià)格之外的一些問(wèn)題。許多有遠(yuǎn)見的客戶讓供應(yīng)商參與它們的計(jì)劃過(guò)程，甚至參與設(shè)計(jì)未來(lái)的產(chǎn)品。隨著供應(yīng)鏈變得日益復(fù)雜，這種關(guān)系需要通過(guò)不同的步驟連接起來(lái)以實(shí)現(xiàn)客戶滿意，這不但要求客戶和供應(yīng)商之間的信任超出傳統(tǒng)水平，而且要求更高程度的相互承諾?！　?.4.4 雇員 在營(yíng)銷革命將客戶推到管理關(guān)注的最前沿之前，雇員是管理的主要焦點(diǎn)。關(guān)注供應(yīng)方而不是需求導(dǎo)向的組織更關(guān)注提供商品和服務(wù)，而不是對(duì)客戶的需求做出回應(yīng)。目前實(shí)施這一導(dǎo)向的典型是公共部門，在這類組織中雇員是主要的利益相關(guān)者，而工會(huì)的作用在公共部門仍然強(qiáng)大，這并非偶然。在公共部門之外，日益增長(zhǎng)的全球競(jìng)爭(zhēng)壓力，使終身雇傭這一觀念已經(jīng)無(wú)法維持，私人部門的公司需要不斷縮小雇傭規(guī)模以應(yīng)付經(jīng)濟(jì)周期和競(jìng)爭(zhēng)的沖擊?！　∪欢?，雇員依然是公司的利益相關(guān)者，因?yàn)楣拘枰麄兊募夹g(shù)和經(jīng)驗(yàn)，而員工利用公司來(lái)發(fā)展和豐富他們的職業(yè)生涯。許多公司不斷培養(yǎng)由關(guān)鍵員工組成的一個(gè)核心，挽留和提拔選出的核心員工，通過(guò)臨時(shí)工和非全職員工來(lái)支持核心員工的工作，并將許多業(yè)務(wù)外包給周邊地區(qū)。未來(lái)，公司的員工可能更少，沒(méi)有特色或者核心業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)則依靠服務(wù)承包商來(lái)提供?！　?hellip;…

編輯推薦

　　阿德里安·戴維斯的最新著作《公司治理的最佳實(shí)踐：樹立聲譽(yù)和可持續(xù)的成功》將公司治理的爭(zhēng)論從概念轉(zhuǎn)移到行動(dòng)上，他通過(guò)英國(guó)的《聯(lián)合準(zhǔn)則》和美國(guó)的《薩班斯-奧克斯利（Sarbanes-Oxley）法案》的出臺(tái)來(lái)說(shuō)明公司治理在世界各國(guó)的進(jìn)展。沒(méi)有人對(duì)通常的公司管理和控制方式感到滿意。本書指出了在形式上接受準(zhǔn)則的建議與確保它們進(jìn)入每一層次的商業(yè)主流想法之間的差距，正如作者所說(shuō)：“實(shí)施準(zhǔn)則的流程必須要嚴(yán)格、可測(cè)評(píng)并能深入到組織的各部門。”

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