集團(tuán)人力資源管控經(jīng)典案例解析

內(nèi)容概要

　　集團(tuán)型企業(yè)呈現(xiàn)規(guī)?；哟位?、多產(chǎn)業(yè)、跨地域、國際化等組織特征，這些特征又決定了集團(tuán)與單體公司在人力資源管控上存在諸多的差異。這些差異決定了集團(tuán)型企業(yè)不能沿襲以往單體公司的人力資源的管理方式。除了要關(guān)注傳統(tǒng)單體公司人力資源管理功能模塊以外，更需要我們關(guān)注作為集團(tuán)人力資源管控八個(gè)方面的獨(dú)特關(guān)注點(diǎn)：
 1.集團(tuán)多層次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；
 2.集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)；
 3.集團(tuán)關(guān)鍵崗位設(shè)置與任職資格體系設(shè)計(jì)；
 4.集團(tuán)核心人才管控；
 5.集團(tuán)總部人力資源管理；
 6.集團(tuán)人力資源管理輸出；
 7.子公司人力資源管理監(jiān)督；
 8.投資并購中的人力資源管理

作者簡介

　　秦楊勇先生，佐佳管理咨詢公司首席管理顧問，北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中國人民大學(xué)EMBA課程班的客座教授，曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、海口市國資委、中航大學(xué)、中國華電黨校、潞安集團(tuán)黨校、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心的學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)。
　　秦先生是我國管理咨詢實(shí)踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高聲譽(yù)。他是成功推動(dòng)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革經(jīng)驗(yàn)最豐寓的管理咨詢顧問之一，率先整合平衡計(jì)分卡等管理工具并將其運(yùn)用于集團(tuán)管控；個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略績效管理》、《控制力》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社等出版。
　　陳清民博士，佐佳管理咨詢公司資深管理顧問，擅長集團(tuán)管控、組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)營、戰(zhàn)略績效、能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用等領(lǐng)域。服務(wù)的客戶涉及電力能源、金融、快速消費(fèi)品、化工、鋼鐵、工程建筑、新聞出版等十余個(gè)行業(yè)。與秦先生合著《集團(tuán)人力資源管控經(jīng)典案例解析》由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。

書籍目錄

第一章 集團(tuán)人力資源管控導(dǎo)論
1.1 集團(tuán)與單體公司人力資源管控的差異性
1.2 人力資源管控在集團(tuán)管控體系中的地位
1.3 中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管控常見的問題
1.4 集團(tuán)人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)
1.5 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)八步法
第二章 集團(tuán)人力資源管控診斷
2.1 集團(tuán)管控診斷簡述
2.2 集團(tuán)人力資源管控診斷的具體內(nèi)容
2.3 集團(tuán)人力資源管控診斷方法
案例解析一：中國ABC集團(tuán)人力資源管控訪談提綱（高層管理人員）
案例解析二：中國ABC集團(tuán)人力資源管控咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷
12.4 集團(tuán)人力資源管控診斷流程
案例解析三：中國ABC集團(tuán)人力資源管控診斷分析報(bào)告（片段）
第三章 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略
3.2 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡
3.3 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程
案例解析一：中國ABP集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖
3.4 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與年度人力資源規(guī)劃
案例解析二：中國ABP集團(tuán)總部年度人力資源規(guī)劃
3.5 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法與工具
第四章 集團(tuán)人力資源管控模式
4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
案例解析一：淡馬錫（私人）有限公司治理模式
4.4 集團(tuán)人力資源管控模式類型總結(jié)
案例解析二：浙江正興集團(tuán)混合多元的人力資源管控模式
4.5 集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)
案例解析三：某集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)（片段）
第五章 集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理
5.1 集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理設(shè)計(jì)步驟
5.2 集團(tuán)關(guān)鍵崗位分析與設(shè)置
案例解析一：某汽車零部件制造集團(tuán)的總部崗位設(shè)計(jì)
5.3 集團(tuán)崗位序列劃分與能力素質(zhì)模型建模
5.4 集團(tuán)關(guān)鍵崗位任職資格與評價(jià)體系設(shè)計(jì)
5.5 匯總撰寫集團(tuán)關(guān)鍵崗位《崗位說明書》
案例解析二：某集團(tuán)關(guān)鍵崗位說明書
第六章 集團(tuán)核心人才選拔與任用體系
第七章 集團(tuán)核心人才培訓(xùn)體系
第八章 集團(tuán)核心人才業(yè)績評價(jià)與薪酬激勵(lì)
第九章 子公司人力資源管理監(jiān)督

章節(jié)摘錄

　　2.確定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)　　在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)期內(nèi)，集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？這些戰(zhàn)略目標(biāo)可以包括財(cái)務(wù)類的目標(biāo)，也可以包括非財(cái)務(wù)類的目標(biāo)?！　?.集團(tuán)業(yè)務(wù)組合與發(fā)展規(guī)劃　　集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分與發(fā)展規(guī)劃主要涉及：如何設(shè)計(jì)集團(tuán)整體的盈利模式，創(chuàng)造各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合超限度發(fā)展？各業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)間與方式及處理調(diào)整的深度與速度如何安排？集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值？現(xiàn)在的戰(zhàn)略資源如何在集團(tuán)內(nèi)部合理地配置、預(yù)算……　　2）第二層級的戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略　　業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下作出的，它主要是對集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行具體的規(guī)劃，可以說它是將集團(tuán)對各個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行細(xì)化。一個(gè)單體公司或涉足單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的集團(tuán)通常沒有多業(yè)務(wù)組合的集團(tuán)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往就是其集團(tuán)戰(zhàn)略?！　I(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的核心命題是：如何在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下在業(yè)務(wù)單元中落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略主要需要明晰三個(gè)方面的結(jié)構(gòu)內(nèi)容：　　1.業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)　　業(yè)務(wù)單元的使命、價(jià)值觀與愿景，它們必須能傳承集團(tuán)使命、價(jià)值觀與愿景，不能與其相違背?！　?.業(yè)務(wù)單元總體目標(biāo)與發(fā)展階段劃分　　各個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)際上是對前面的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，它的特點(diǎn)是更加細(xì)化、具體，要求能落實(shí)到各個(gè)發(fā)展階段的子目標(biāo)?！　?.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措、計(jì)劃與預(yù)算　　該部分是指界定產(chǎn)品與市場定位，進(jìn)行客戶價(jià)值主張界定，以及各業(yè)務(wù)單元能力培育、關(guān)鍵戰(zhàn)略措施與計(jì)劃、預(yù)算的實(shí)施，它主要的目的是解決如何利用好集團(tuán)配置給自己的資源，培育起自身什么樣的核心能力，以獲取在該業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢?！　?）第三層級的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略　　職能戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實(shí)集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，換句話說就是如何落實(shí)集團(tuán)的資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)審計(jì)、供應(yīng)鏈管控、品牌管控、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、人力資源管控等職能，如何落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖并與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略相協(xié)同?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力，是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必然要求集團(tuán)公司要學(xué)會(huì)做股東，以行使股東權(quán)利的方式增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力，對于獨(dú)立法人的子企業(yè)，既要尊重其自主權(quán)利，又要充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)資源的整體運(yùn)作?！鴦?wù)院國資委首任主任——李榮融　　　　母合優(yōu)勢的理論經(jīng)歷了時(shí)間考驗(yàn)，至今仍屹立不倒；而且在我們看來，它仍然是有效公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，任何一組業(yè)務(wù)單位聚集在一家公司旗下，其依據(jù)應(yīng)當(dāng)是該母公司可以為之增添價(jià)值，而且能夠比任何其他可能的所有者增添更多價(jià)值，即能取得母合優(yōu)勢?！?　　國際著名戰(zhàn)略管理學(xué)家——邁克爾·古爾德　　　　大多數(shù)集團(tuán)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單位和支持單位、、他們在集團(tuán)這樣一棵大樹下希望通過運(yùn)作不同業(yè)務(wù)單元、子公司的業(yè)務(wù)去獲取規(guī)模效應(yīng)，但要獲得這些效益，集團(tuán)總部需要使用“戰(zhàn)略地圖與平衡積分卡”這個(gè)工具使集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元、子公司創(chuàng)造的價(jià)值大于其單體時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值總和。　　平衡積分卡創(chuàng)始人、哈佛大學(xué)教授——羅伯特·卡普蘭






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