世界工廠的品牌突圍

前言

中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的距離    從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，距離有多遠(yuǎn)？    有人說(shuō)，很簡(jiǎn)單，從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，無(wú)非就是一個(gè)品牌和一個(gè)LOGO的距離。以前是給別人代工生產(chǎn)，現(xiàn)在貼上自己的品牌；以前做出口生意，現(xiàn)在做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，產(chǎn)品還是自己的，質(zhì)量同樣也是符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)也將會(huì)是自己的。    如果你是OEM工廠的老板，如果你是這個(gè)思路，那提醒你一句：你最好斷了做品牌的念頭，如果你不信，那你的品牌之路，注定是死亡之路。    我們接觸到的很多做過(guò)品牌轉(zhuǎn)型的工廠老板，他們都有一個(gè)切膚之痛：從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，其間的距離，是生與死的距離。    他們中的大部分是燒了大把的錢后折戈而返，品牌之路成為心中永遠(yuǎn)的痛，轉(zhuǎn)型成功者寥寥無(wú)幾。    代工工廠面臨的形勢(shì)非常嚴(yán)峻，有一句話也許你不認(rèn)同，但是現(xiàn)實(shí)狀況就是這么殘酷——對(duì)絕大多數(shù)工廠而言，面臨著一個(gè)兩難選擇：轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死。    有很多工廠死在了等待的路上。從2011年開(kāi)始，媒體不斷報(bào)道的多地企業(yè)的倒閉潮，大部分就是傳統(tǒng)的工廠企業(yè)。我們沒(méi)有去考證那些報(bào)道，也不想列舉相關(guān)的數(shù)字。不過(guò)，從珠江三角洲的工廠生存現(xiàn)狀來(lái)看，就知道媒體的報(bào)道并非空穴來(lái)風(fēng)。制造業(yè)集群區(qū)域的工廠關(guān)門(mén)倒閉的案例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比媒體報(bào)道的悲壯。也更加讓人沮喪。    命運(yùn)的轉(zhuǎn)折開(kāi)始于2008年，金融風(fēng)暴席卷全球，中國(guó)的出口型工廠是最直接的連帶震動(dòng)者。有一個(gè)老板比喻工廠是“受擠壓的夾心層”，上游原材料大幅上漲，下游國(guó)外品牌的消費(fèi)市場(chǎng)受到金融風(fēng)暴的沖擊影響到消費(fèi)市場(chǎng)。而面對(duì)消費(fèi)者，產(chǎn)品的價(jià)格又不能隨便提高，國(guó)外品牌商的首要策略就是壓低OEM工廠的出廠價(jià)。來(lái)自上下游的同時(shí)擠壓，讓工廠喘不過(guò)氣來(lái)。    屋漏偏逢連夜雨，人民幣持續(xù)升值，能源、勞動(dòng)力成本一漲再漲，中國(guó)代工工廠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日趨下降。    趕訂單時(shí)代，是一個(gè)幸福的時(shí)代，即使用足了機(jī)器、用盡了人力，甚至需要找其他的工廠進(jìn)行外包，工廠也做不完紛至沓來(lái)的國(guó)外訂單。收益上的繁榮景象和內(nèi)心的幸福，很快就掩蓋了管理上的不足。大部分工廠老板絲毫不會(huì)懷疑“明天會(huì)更美好”——不斷擴(kuò)充工廠規(guī)模，對(duì)工廠中最基礎(chǔ)的管理工作卻怠于多費(fèi)心力。    在過(guò)去的10多年里，這種以低勞動(dòng)力成本為優(yōu)勢(shì)的代工模式的高速發(fā)展，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中最活躍的力量，帶動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，也讓世界認(rèn)識(shí)到了“MADE IN CHINA”。    然而，幸福是短暫的。當(dāng)訂單的數(shù)量和價(jià)格均出現(xiàn)下滑的時(shí)候，工廠老板們才發(fā)現(xiàn)寒風(fēng)來(lái)襲，不過(guò)，這時(shí)大家的感覺(jué)只是打個(gè)噴嚏而已，并沒(méi)有太在意。而接下來(lái)的氣溫直降，讓很多老板發(fā)現(xiàn)原來(lái)這是一場(chǎng)難以治愈的重感冒。變化沒(méi)有預(yù)兆，卻讓人無(wú)法抗拒，不少人措手不及，甚至有人束手無(wú)策。    在供不應(yīng)求的時(shí)候，盡管實(shí)行的是粗放式、原生態(tài)的管理，可觀的利潤(rùn)讓管理上的漏洞成為微不足道的小事。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，訂單數(shù)量銳減，價(jià)格不斷走低，招工成為難題……各種困境集中在一起時(shí)，工廠在管理上的先天不足便暴露無(wú)遺，直接后果就是利潤(rùn)出現(xiàn)赤字，威脅到工廠的生存。    出口持續(xù)低迷，成本居高不下，傳統(tǒng)制造業(yè)承受著2008年金融風(fēng)暴以來(lái)最大的經(jīng)營(yíng)壓力。很多企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略以圖自保，通常的做法是：縮減生產(chǎn)規(guī)模、保留研發(fā)機(jī)構(gòu)和行政辦公機(jī)構(gòu)，等待形勢(shì)好轉(zhuǎn)。    0EM工廠面臨的問(wèn)題，不是個(gè)別企業(yè)的問(wèn)題，而是全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中所有以低勞動(dòng)力成本為優(yōu)勢(shì)、以代工為模式的企業(yè)所面臨的共性問(wèn)題。中國(guó)制造業(yè)普遍面臨著成本上升的壓力，面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的緊迫性。    無(wú)論是被迫轉(zhuǎn)型，還是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。那么，怎么轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型到哪里去？轉(zhuǎn)型能夠成功嗎？任何一個(gè)工廠都回避不了這些問(wèn)題，都將面對(duì)一個(gè)“陣痛”的轉(zhuǎn)型期。    思路決定出路。    有些企業(yè)害怕“陣痛”，或苦于找不到止痛的方法，于是，選擇了關(guān)閉工廠，徹底退出制造業(yè)。對(duì)大部分企業(yè)而言，這種做法不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是失敗。    有些企業(yè)轉(zhuǎn)型為精細(xì)化的管理，向管理要效益，在生產(chǎn)流程、質(zhì)量控制、技術(shù)創(chuàng)新等方面苦下內(nèi)功。扎根在制造業(yè)的土地之上，通過(guò)精細(xì)化的基礎(chǔ)建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)?；陌l(fā)展之路。    有些企業(yè)將注意力向產(chǎn)業(yè)鏈的下游轉(zhuǎn)移，從單純的生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)者、品牌擁有者以及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)者，在終端消費(fèi)市場(chǎng)與對(duì)手一決高下，從中國(guó)制造轉(zhuǎn)型為中國(guó)創(chuàng)造。    工廠的品牌之路，是希望之路，同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)之路。    很多工廠并沒(méi)有弄明白做品牌的規(guī)則，沒(méi)有研究做品牌的核心內(nèi)容，而是匆忙抽調(diào)一批人馬，成立品牌部，將自有品牌快速撒向市場(chǎng)，其結(jié)果可想而知——快速上陣，旋即全軍覆沒(méi)。    因此，那些“摸著石頭過(guò)河”，最終轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，其經(jīng)歷顯得難能可貴，其轉(zhuǎn)型的思路和路徑方顯得意義非凡。    其中的一個(gè)經(jīng)典案例，就是“親親我”。    與“親親我”董事長(zhǎng)勞富文在香港見(jiàn)面，本來(lái)計(jì)劃交談兩個(gè)小時(shí)，誰(shuí)知道一聊就是半天。他對(duì)嬰童健康成長(zhǎng)的愛(ài)心、對(duì)“親親我”產(chǎn)品的激情、對(duì)富康集團(tuán)轉(zhuǎn)型做品牌的執(zhí)著和堅(jiān)定，深深地感染了我，讓我產(chǎn)生了深入調(diào)研的濃厚興趣。    本書(shū)以“親親我”作為案例，進(jìn)行了兩個(gè)方面的探討和思考——工廠如何轉(zhuǎn)型做品牌、傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，并且從戰(zhàn)略層面和操作層面進(jìn)行了分析。    寫(xiě)作是我的一項(xiàng)業(yè)余愛(ài)好，由于很多理論知識(shí)來(lái)自于自學(xué)，很多想法來(lái)自于實(shí)踐中的思考，在理論的系統(tǒng)性和高度方面有所欠缺，還望各位專家給予指正和賜教。    感謝勞富文先生創(chuàng)造了“親親我”這個(gè)品牌，讓我以及更多的人看到了中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的希望；感謝梁芷媚以及顧問(wèn)組提供了大量的原始資料，讓我得以摘取和提煉“百日樹(shù)人”培訓(xùn)體系的精華；感謝鄭子楓、陳勇等“親親我”團(tuán)隊(duì)為調(diào)研提供的協(xié)助；感謝山東李現(xiàn)芳、鄭州張孝武，毫不保留地分享他們的經(jīng)驗(yàn)和心得；感謝“百日樹(shù)人”學(xué)員蘭芳對(duì)嬰兒喂食等內(nèi)容提出的修改建議；感謝中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社的余靜宜編輯，八月底是她的預(yù)產(chǎn)期，她還盡心盡責(zé)地為這本書(shū)的出版做具體工作。    中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，需要更多的中國(guó)創(chuàng)造屹立于世界市場(chǎng)，中國(guó)力量的提升，需要更多的中國(guó)品牌塑造商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。但愿拙作能夠給您帶來(lái)一點(diǎn)啟示。    金伯揚(yáng)    2012年7月于新加坡

內(nèi)容概要

　　從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執(zhí)行決定結(jié)果，缺少任何一個(gè)方面，轉(zhuǎn)型都不可能成功。
　　這本書(shū)在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上提供了很多精彩的思維和觀點(diǎn)，在具體執(zhí)行上提供了豐富的案例和方法。書(shū)中的案例“親親我”，就是一個(gè)世界工廠轉(zhuǎn)型的樣板，從工廠到做品牌，從線下業(yè)務(wù)到電子商務(wù)，親親我實(shí)現(xiàn)了兩次跨越。而且，在電子商務(wù)領(lǐng)域，親親我罕有地集“全球十佳網(wǎng)商”和“十佳網(wǎng)貨品牌”兩大榮譽(yù)于一身。
　　轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思維，根源在老板；轉(zhuǎn)型的發(fā)展速度，力量在團(tuán)隊(duì)。如何打造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)？如何建立職業(yè)化的隊(duì)伍？這本書(shū)有針對(duì)性地解剖了“百日樹(shù)人”培訓(xùn)體系，分析了培養(yǎng)儲(chǔ)備人才的核心觀點(diǎn)和操作方法。
　　如今的中小企業(yè)處于過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，很多中小企業(yè)需要轉(zhuǎn)型或者升級(jí)，這本書(shū)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著積極的參考價(jià)值

作者簡(jiǎn)介

　　金伯楊，資深領(lǐng)導(dǎo)力教練，行為學(xué)研究者及實(shí)踐者，戰(zhàn)略及品牌顧問(wèn)。
　　曾經(jīng)擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理、雜志社社長(zhǎng)兼總編輯、廣州市人才研究院院長(zhǎng)等職務(wù)，有多年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，有豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)。其專長(zhǎng)領(lǐng)域包括戰(zhàn)略及品牌規(guī)劃、高層培訓(xùn)和教練、行為學(xué)研究和實(shí)踐。
　　從2001年開(kāi)始進(jìn)行教練技術(shù)（Coaching）的實(shí)踐和研究，是國(guó)內(nèi)最早及最資深的教練技術(shù)研究者。
　　郵箱（MSN）：chinajin2005@hotmail.com
　　微博：www.weibo.com/ecoach
　　多年來(lái)致力于原創(chuàng)著述，已經(jīng)出版的原創(chuàng)作品有：
　　《創(chuàng)業(yè)報(bào)告：起源于深大的20位創(chuàng)業(yè)榜樣》（2003年，海天出版社）；
　　《感召營(yíng)銷：口碑傳播的內(nèi)在訣竅》（2005年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社）；
　　《文化勝經(jīng)：低成本塑造中小企業(yè)文化》（2006年，北京大學(xué)出版社）；
　　《加減：讓每一個(gè)人成為資源》（2009年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社）。

書(shū)籍目錄

自序 中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的距離
閱讀指引
第一篇 百日樹(shù)人:人才的長(zhǎng)征
第1章 品牌很美 小心觸碰
姓氏改變產(chǎn)品命運(yùn)
品牌不是工廠首選
豪華工廠“雷倒”企業(yè)顧問(wèn)
6000萬(wàn)元的品牌噩夢(mèng)
“工廠思維”定敗局
善用外腦助力轉(zhuǎn)型
先有人才，后有品牌
第2章 育人是一條不歸路
沒(méi)有劇本的連續(xù)劇
誤被當(dāng)成傳銷培訓(xùn)
百日樹(shù)人“流水線”
“政府”永遠(yuǎn)是對(duì)的
PK啟發(fā)創(chuàng)業(yè)意識(shí)
“株連九族”的樂(lè)捐制度
從“天堂”到“地獄”
增值是一種生活態(tài)度
最低成本做事
沉下去，浮上來(lái)
三個(gè)月的“煉獄”謎底
人生一定要美麗一次
百日樹(shù)人“宣言”
百日樹(shù)人教了什么？
第3章 轉(zhuǎn)型的決定性力量
人才儲(chǔ)備耗時(shí)兩年
志同道合的數(shù)年磨練
寬容是一種感召力
轉(zhuǎn)型的尺度是胸懷
第二篇 與消費(fèi)者共舞
第4章 從親親我開(kāi)始
“搶”來(lái)的省代資格
品牌構(gòu)想閉門(mén)造車
市場(chǎng)布局“一波三折”
“親親我”的美麗誤會(huì)
借力打力“埋伏營(yíng)銷”
三次包裝形象升級(jí)
轉(zhuǎn)型的里程碑
第5章 品牌優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)鏈管理
打破出貨常規(guī)
動(dòng)銷才是硬道理
“江湖模式”難立江湖
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)眾望所歸
管理需要數(shù)據(jù)化
讓結(jié)果發(fā)生
創(chuàng)造價(jià)值驅(qū)動(dòng)
第6章 電子商務(wù)新規(guī)則
B2B還是B2C？
組織中的“特種部隊(duì)”
網(wǎng)絡(luò)品牌根據(jù)地
網(wǎng)貨會(huì)上的專業(yè)時(shí)速
布局全網(wǎng)銷售
你沖冠，我買單
聚劃算分秒必爭(zhēng)
互動(dòng)永遠(yuǎn)是潮流
網(wǎng)貨品牌四維度
第三篇 嬰兒喂食革命
第7章 創(chuàng)造差異化
差異化是品牌的出路
傳統(tǒng)嬰兒喂食的反思
誰(shuí)在使用暴力喂食？
一個(gè)抱怨催生咬咬樂(lè)
愛(ài)恨交織的“手指食品”
讓嬰兒主動(dòng)進(jìn)食
避免“有毒的壓力”
塑造孩子的獨(dú)立人格
搶占消費(fèi)者心智
成長(zhǎng)型的伙伴關(guān)系
多品牌孵化器

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   培訓(xùn)堅(jiān)持半軍事化的原則，每天軍訓(xùn)1個(gè)小時(shí)左右，主要是長(zhǎng)跑、打拳，并且作為比賽項(xiàng)目；每天統(tǒng)一作息時(shí)間。 每天早上的晨跑是軍訓(xùn)的重頭戲。第一天的軍訓(xùn)內(nèi)容是2000米的長(zhǎng)跑和30個(gè)俯臥撐。這批習(xí)慣了懶散生活的學(xué)員，在教官的嚴(yán)厲目光下，只有向前，沒(méi)有退路。訓(xùn)練結(jié)束時(shí)，有的人汗流浹背、臉色發(fā)青，有的人則痛不，欲生。 沒(méi)有人會(huì)想到，“百日樹(shù)人”是伴隨著讓人痛苦的方式推進(jìn)的。每天早上6點(diǎn)半起床進(jìn)行嚴(yán)格的軍訓(xùn)，7點(diǎn)半早餐，8點(diǎn)開(kāi)始培訓(xùn)。有時(shí)候，教官會(huì)在半夜3點(diǎn)突然緊急集合，讓所有人在操場(chǎng)上跑步！ 晚上9點(diǎn)課程結(jié)束后，顧問(wèn)組通常會(huì)布置大競(jìng)賽，讓學(xué)員分組準(zhǔn)備。封閉培訓(xùn)期間，幾乎每晚都折騰到凌晨，通宵也是常有的事。 在此之前，這批學(xué)員分散在不同的地方，過(guò)著相對(duì)隨意的生活，無(wú)論是外部約束還是自我約束，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有緊張到這種地步。 培訓(xùn)的形式包括老師講課、互動(dòng)分享、競(jìng)賽、模擬體驗(yàn)、角色扮演、朗誦、讀書(shū)、唱歌等，形式多樣，內(nèi)容豐富。 “百日樹(shù)人”用一種模擬的公司經(jīng)營(yíng)制來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。顧問(wèn)組宣布，學(xué)員分組后成立5家公司，學(xué)員確定公司名，選出CE0，以后就按照5家公司的形式來(lái)開(kāi)展“經(jīng)營(yíng)”。CEO如果不稱職，公司成員可以進(jìn)行罷免并重新選舉。 教練的角色相當(dāng)于“政府”，負(fù)責(zé)對(duì)所有的公司進(jìn)行管理、制定游戲規(guī)則、發(fā)布市場(chǎng)信息、發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)費(fèi)等?！罢边€制作了《學(xué)員證》《營(yíng)業(yè)執(zhí)照》《各公司競(jìng)賽評(píng)分表》《各公司財(cái)務(wù)報(bào)表》《政府收支報(bào)表》等規(guī)范的證件和報(bào)表。 封閉培訓(xùn)進(jìn)行到20天，一個(gè)突發(fā)事件打亂了顧問(wèn)組的計(jì)劃。 頭一天晚上，工廠保安要求宿舍6樓的女工搬到5樓，由于房間總?cè)藬?shù)將達(dá)到10個(gè)人，女工不愿意。保安強(qiáng)行搬行李，導(dǎo)致女工反抗。 早上，12名女工找到行政部，提出集體辭職。 這一天是星期日，恰巧管理層都不在工廠。勞富文從電話中得知消息后，立即打電話給梁芷媚，請(qǐng)她和顧問(wèn)組幫忙處理。 顧問(wèn)組決定暫停當(dāng)天的培訓(xùn)內(nèi)容，對(duì)學(xué)員宣布新的項(xiàng)目——安撫女工，提出解決辦法。也就是從這一天開(kāi)始，學(xué)員提前走出封閉的課堂，開(kāi)始了工廠員工的全員訪談。

媒體關(guān)注與評(píng)論

企業(yè)家的驅(qū)動(dòng)力，有一般意義上的驅(qū)動(dòng)力，比如機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)力等等，也有深層的驅(qū)動(dòng)力，比如價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力。以價(jià)值來(lái)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家，能夠從價(jià)值中獲得力量，能夠使公司、員工和伙伴從價(jià)值中獲得更長(zhǎng)久和更持續(xù)的營(yíng)養(yǎng)。從《世界工廠的品牌突圍》這一本書(shū)中，能夠看到價(jià)值驅(qū)動(dòng)的火種，看到企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的深層原因，而這種價(jià)值的力量，正是眾多企業(yè)所需要的讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。    ——秦朔  上海東方傳媒集團(tuán)副總裁、《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯    中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從OEM到ODM再到自主品牌，從代工到產(chǎn)品創(chuàng)新，再到品牌創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，是一條布滿荊棘的艱辛之路。一家迪斯尼的代工工廠，如何果敢打造一支新的團(tuán)隊(duì)進(jìn)軍新市場(chǎng)，如何以“特種部隊(duì)”的組織方式殺入電商，以及如何以發(fā)明走上差異化的競(jìng)爭(zhēng)之路，《世界工廠的品牌突圍》講述的所有這些內(nèi)容，都為揚(yáng)棄“世界工廠”式的路徑依賴提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。    ——周健工  《福布斯》中文版雜志、福布斯中文網(wǎng)  總編輯    企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，其核心是定位。親親我定位在“嬰兒喂食專家”這個(gè)細(xì)分的品類，研發(fā)了專利產(chǎn)品“咬咬樂(lè)”，推動(dòng)傳統(tǒng)嬰兒喂食向嬰兒主動(dòng)進(jìn)食轉(zhuǎn)變，這些對(duì)世界工廠的轉(zhuǎn)型以及企業(yè)的品牌戰(zhàn)略都有很強(qiáng)的借鑒意義?！妒澜绻S的品牌突圍》作者在案例基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入分析，使這一本書(shū)兼具可讀性和操作性。    ——鄧德隆  著名定位專家  特勞特(中國(guó))戰(zhàn)略定位咨詢公司合伙人/總經(jīng)理

編輯推薦

《世界工廠的品牌突圍:從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造》編輯推薦：2011年全球十佳網(wǎng)商；2012年十佳網(wǎng)貨品牌；2012年香港星級(jí)品牌……從代工廠到自主品牌的破繭成蝶之旅，親親我舉步維艱，卻步步為營(yíng)，開(kāi)啟了從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的涅槃之路。世界工廠做自有品牌，80%以失敗告終；傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，80%以慘淡收?qǐng)?；不是想不到，因?yàn)樽霾坏?；因?yàn)樽霾坏?，更加想不到。一切，因“人”而已?/pre>


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企業(yè)家的驅(qū)動(dòng)力，有一般意義上的驅(qū)動(dòng)力，比如機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)力等等，也有深層的驅(qū)動(dòng)力，比如價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力。以價(jià)值來(lái)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家，能夠從價(jià)值中獲得力量，能夠使公司、員工和伙伴從價(jià)值中獲得更長(zhǎng)久和更持續(xù)的營(yíng)養(yǎng)。從《世界工廠的品牌突圍》這一本書(shū)中，能夠看到價(jià)值驅(qū)動(dòng)的火種，看到企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的深層原因，而這種價(jià)值的力量，正是眾多企業(yè)所需要的讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力?！厮? 上海東方傳媒集團(tuán)副總裁、《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從OEM到ODM再到自主品牌，從代工到產(chǎn)品創(chuàng)新，再到品牌創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，是一條布滿荊棘的艱辛之路。一家迪斯尼的代工工廠，如何果敢打造一支新的團(tuán)隊(duì)進(jìn)軍新市場(chǎng)，如何以“特種部隊(duì)”的組織方式殺入電商，以及如何以發(fā)明走上差異化的競(jìng)爭(zhēng)之路，《世界工廠的品牌突圍》講述的所有這些內(nèi)容，都為揚(yáng)棄“世界工廠”式的路徑依賴提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。——周健工  《福布斯》中文版雜志、福布斯中文網(wǎng) 總編輯企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，其核心是定位。親親我定位在“嬰兒喂食專家”這個(gè)細(xì)分的品類，研發(fā)了專利產(chǎn)品“咬咬樂(lè)”，推動(dòng)傳統(tǒng)嬰兒喂食向嬰兒主動(dòng)進(jìn)食轉(zhuǎn)變，這些對(duì)世界工廠的轉(zhuǎn)型以及企業(yè)的品牌戰(zhàn)略都有很強(qiáng)的借鑒意義?！妒澜绻S的品牌突圍》作者在案例基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入分析，使這一本書(shū)兼具可讀性和操作性?！嚨侣? 著名定位專家  特勞特（中國(guó)）戰(zhàn)略定位咨詢公司合伙人/總經(jīng)理




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