掙值管理實踐應(yīng)用

內(nèi)容概要

　　《掙值管理實踐應(yīng)用：現(xiàn)代項目成本、進度與范圍綜合管理》從掙值管理的基本理論入手，介紹了掙值管理在國外的應(yīng)用，結(jié)合國內(nèi)項目管理實際和企事業(yè)單位特點詳細闡釋了掙值管理的實踐過程，還對實踐過程中可能遇到的問題進行了解答。《掙值管理實踐應(yīng)用：現(xiàn)代項目成本、進度與范圍綜合管理》始終強調(diào)的是將掙值管理應(yīng)用在不同組織環(huán)境中，幫助讀者理解和把握掙值管理的實踐技能。通過《掙值管理實踐應(yīng)用：現(xiàn)代項目成本、進度與范圍綜合管理》的學(xué)習(xí)，讀者能夠?qū)曛倒芾淼脑瓌t運用到不同的項目和組織部門中去，并通過持續(xù)完善與深入發(fā)展形成最佳的實踐案例。

作者簡介

　　劉錦，管理學(xué)博士，副研究員，注冊會計師，注冊資產(chǎn)評估師，注冊稅務(wù)師，全國會計領(lǐng)軍（后備）人才，長期在政府部門和央企從事財經(jīng)管理、項目管理和研究工作?，F(xiàn)就職于中國航空工業(yè)經(jīng)濟技術(shù)研究院。

書籍目錄

序言（一）
序言（二）
前言
第一章 基本概念與理論
1.1 掙值管理發(fā)展歷程
1.2 掙值管理基本概念
1.3 掙值管理基本原理
1.4 掙值管理在國外的應(yīng)用
第二章 系統(tǒng)描述與建立
2.1 系統(tǒng)描述
2.2 系統(tǒng)建立
第三章 系統(tǒng)監(jiān)控與維護
3.1 變更控制
3.2 系統(tǒng)監(jiān)控與維護
第四章 掙值管理實踐過程
4.1 成立組織機構(gòu)
4.2 組織相關(guān)培訓(xùn)
4.3 準備項目文件
4.4 績效數(shù)據(jù)收集與分析
4.5 系統(tǒng)測試
第五章 掙值管理系統(tǒng)軟件
5.1 P6軟件的掙值測量技術(shù)
5.2 Deltek-Cobra簡介
5.3 Deltek-wlnsight簡介
5.4 掙值管理軟件基本功能
第六章 掙值管理的應(yīng)用問題
6.1 掙值管理效益分析
6.2 掙值管理的應(yīng)用成本
6.3 掙值管理影響因素分析
6.4 掙值管理的基線重置
6.5 掙值管理在軟件項目中的應(yīng)用
附錄
附錄1 詞匯表
附錄2 工具表格
附錄3 參考書籍與軟件
附錄4 ANSI/EIA Standard
附錄5 合同績效報告表式
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   2.2.4制定進度計劃 各單位可依據(jù)方案論證階段相關(guān)文件中的計劃進度、工作內(nèi)容與技術(shù)要求作為項目執(zhí)行計劃的重要組成部分。若研制計劃有所變動則依據(jù)最新的研制安排。它應(yīng)該實現(xiàn)： 明確事件、任務(wù)或活動之間的內(nèi)部關(guān)系 具有明確的起始和完成事件 能夠提供關(guān)鍵路徑分析 能夠?qū)崿F(xiàn)對進度的排序（如按實施部門或單位、按WBS或工作包說明書進行排序） 能夠?qū)崿F(xiàn)對成本進度的水平和垂直追蹤 在研制實踐過程中，我們在確定進度計劃時一般不再區(qū)分什么綜合主計劃或綜合主進度，而項目管理或掙值管理之所以將計劃進度進行區(qū)分，有以下兩個理由：一為了保證進度計劃的相對穩(wěn)定，減少調(diào)整或變動的頻度，進度計劃要按照計劃的粗細、進度事件的遠近和不同層級的管理需求進行區(qū)分，類似于綜合主計劃的頂層進度計劃盡量保證其穩(wěn)定性，能滿足較高層級項目管理者的進度管理即可；而較低層次和詳細的綜合主進度則要側(cè)重于要實現(xiàn)頂層進度計劃中各事件的具體安排，要注重邏輯性和可考核性。二前面介紹掙值管理中將項目績效測量基線分為兩大部分：可分配的預(yù)算和未分配的預(yù)算，實際上這些預(yù)算區(qū)分直接與進度計劃密切相關(guān)，頂層進度計劃事件中占的未分配預(yù)算比例較大，而較低層次和詳細的綜合主進度事件一般都可以實現(xiàn)預(yù)算的分配。總之，進度計劃這樣區(qū)分的主要目的就是為了保證項目績效測量基線的穩(wěn)定性與可考核性。 1.綜合主計劃的制定 綜合主計劃要實現(xiàn)負責(zé)單位或部門、WBS單元和功能要求的綜合。在制定綜合主計劃之前項目團隊要對產(chǎn)品研制任務(wù)書或技術(shù)協(xié)議書進行充分討論和研究，項目辦應(yīng)該選出系統(tǒng)級事件作為項目的里程碑節(jié)點，為制定詳細計劃奠定基礎(chǔ)。接下來要對事件的完成和標準進行明確，負責(zé)部門應(yīng)該詳細討論這些標準和完成事件，確保所有的關(guān)鍵活動包括進來。制定綜合主計劃的關(guān)鍵步驟是： 確定制定綜合主計劃的結(jié)構(gòu)和負責(zé)部門 定義計劃中的重要事件、完成情況和評價標準 準備相關(guān)敘述說明文件 項目辦迭代改進各事件、完成情況和評價標準 設(shè)定綜合主計劃中的事件，即里程碑是非常關(guān)鍵的。事件代表衡量項目進程的關(guān)鍵節(jié)點，不同事件之間都有一定的時間間隔。在制定綜合主計劃過程中不允許很長時間都沒有設(shè)定事件（時間長短由項目周期決定）。由于項目特點不同可以設(shè)定一個較長期間的事件，然后設(shè)定更多的完成情況節(jié)點和判定標準來支持事件，從而實現(xiàn)對項目實施進程的監(jiān)控。對于事件的評價標準應(yīng)該包括多個，當(dāng)達到事件的各個判定標準后，才能說明事件已經(jīng)完成。各個判定標準可以是定性或定量的，但必須是可以考量的。例如“測試計劃完成”是可考量的，而“測試計劃完成85％”就很難評估。 敘述說明文件主要是指：任務(wù)文件、項目進程文件和其他必要的描述性文件。任務(wù)文件通常是對綜合計劃中沒有明確完成節(jié)點任務(wù)的實施方法進行描述，主要是指一些人力投人性活動。項目進程文件用于對關(guān)鍵流程的說明，要反映關(guān)鍵路徑的管理方式和主要進度的實施辦法，以及它們與最終產(chǎn)品的關(guān)系。

編輯推薦

通過《掙值管理實踐應(yīng)用:現(xiàn)代項目成本、進度與范圍綜合管理》的學(xué)習(xí)，讀者能夠?qū)曛倒芾淼脑瓌t運用到不同的項目和組織部門中去，并通過持續(xù)完善與深入發(fā)展形成最佳的實踐案例。

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