平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例解析

內(nèi)容概要

　　平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理是針對(duì)中國(guó)企業(yè)簡(jiǎn)單、集成、有效的一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，而平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略管理工具能簡(jiǎn)單、集成、有效地幫助企業(yè)描述自身的戰(zhàn)略；能幫助公司總部與分子公司、各個(gè)部門順暢地進(jìn)行戰(zhàn)略溝通；能實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司、各個(gè)部門日常戰(zhàn)略執(zhí)行的行為進(jìn)行適時(shí)、動(dòng)態(tài)地監(jiān)控；能幫助企業(yè)清晰地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部各分子公司、部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建起戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制。

作者簡(jiǎn)介

　　秦楊勇先生
　　中國(guó)平衡計(jì)分卡集團(tuán)管控權(quán)威專家
　　佐佳咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)首席管理顧問
　　北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、中航大學(xué)、華電高培中心客座教授。
　　秦先生是我國(guó)管理咨詢實(shí)踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高聲譽(yù)。他是成功推動(dòng)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革經(jīng)驗(yàn)最豐富的管理咨詢顧問之一，率先整合平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃并將其運(yùn)用于集團(tuán)管控；個(gè)人專著《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略績(jī)效管理》、《控制力》等系列叢書由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社等出版。
　　秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)客戶有中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中糧集團(tuán)華夏干紅、貴州中煙集團(tuán)、飛樂股份滬工電器、國(guó)家電網(wǎng)、中材科技股份、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、山西興高焦化集團(tuán)、瀘天化集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國(guó)）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、蘇鋼集團(tuán)、紹興振德等企業(yè)。

書籍目錄

第一章 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理綜述
1.1正確地認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡
1.2 運(yùn)用平衡計(jì)分卡開展戰(zhàn)略管理的意義
1.3平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理程序
1.4平衡計(jì)分卡體系與不同層級(jí)的戰(zhàn)略
1.5平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理體系建設(shè)操作步驟
第二章 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建設(shè)前期準(zhǔn)備
2．1 組建平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理變革團(tuán)隊(duì)
2．2如何促使企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)？
案例一 某集團(tuán)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書
2．4編制平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理變革的計(jì)劃
2．5廣泛地平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)與宣傳
2．6平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)前期調(diào)研
案例二 某集團(tuán)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理咨詢項(xiàng)目訪談提綱
第三章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境掃描
3．1企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境掃描
案例一 某公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析報(bào)告結(jié)構(gòu)
3．2 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境掃描
3．3 SWOT綜合戰(zhàn)略環(huán)境掃描
案例二 某醫(yī)藥公司SWOT綜合分析
3．4 公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析工具
3．5 公司戰(zhàn)略審計(jì)
案例三 某集團(tuán)戰(zhàn)略審計(jì)清單示例
第四章 戰(zhàn)略地圖與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
4．1集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖的繪制
4．2 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖一般模板
案例一 北京某控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
案例二 北京某控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表
4．3集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析工具
第五章 戰(zhàn)略地圖與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃
5．1業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
案例一 EDD中國(guó)公司戰(zhàn)略地圖
5．2 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖分析工具
案例二 某公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分析矩陣
5．3 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖案例介紹
案例三 中國(guó)某集團(tuán)XX熱電有限公司戰(zhàn)略地圖
案例四：國(guó)家電網(wǎng)某電力公司戰(zhàn)略地圖
第六章 戰(zhàn)略地圖與職能戰(zhàn)略規(guī)劃
6．1公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略差異
6．2職能戰(zhàn)略地圖分析思路
案例一：中國(guó)某閥門集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖開發(fā)
6．3職能戰(zhàn)略的圖、卡、表文件
案例二：中國(guó)某閥門集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖交叉矩陣分析
案例三 中國(guó)某閥門集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖文件編制
6．4職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)最佳實(shí)踐
案例四：山西某能源集團(tuán)職能戰(zhàn)略地圖
案例五：中國(guó)X重建機(jī)集團(tuán)有限公司職能戰(zhàn)略地圖
第七章 戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制
7．1戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制建設(shè)方法與工具
7．2戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制建設(shè)的步驟
7．3 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)工具展示
案例一 中國(guó)某集團(tuán)某熱電廠考核指標(biāo)與分解指標(biāo)界定
案例二 某汽車集團(tuán)整車廠KPI指標(biāo)分解實(shí)踐
案例三 某汽車集團(tuán)整車廠部門戰(zhàn)略協(xié)同需求分析實(shí)踐
第八章 公司戰(zhàn)略管理運(yùn)作體系
8．1 公司戰(zhàn)略管理運(yùn)作體系內(nèi)容
8．2 公司戰(zhàn)略管理模式設(shè)計(jì)
案例一：某集團(tuán)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控邊界劃分
8．3 戰(zhàn)略管理流程與制度設(shè)計(jì)
案例二 中X股份有限公司戰(zhàn)略管理流程與制度
8．4 平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)與戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)
案例三 北京某控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
附表：某制造型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制-指標(biāo)分解工作底稿（未檢驗(yàn)版）
佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)介紹

章節(jié)摘錄

　　中國(guó)的企業(yè)界與管理咨詢界對(duì)平衡計(jì)分卡一直存在十分低級(jí)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，很多企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理與咨詢顧問把平衡計(jì)分卡僅僅當(dāng)成一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工 具。在實(shí)踐中他們?cè)趶?qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡是由人力資源部來(lái)推動(dòng)，而忽略了戰(zhàn)略 管理部門在平衡計(jì)分卡體系建設(shè)中的重要主導(dǎo)作用；更為糟糕的一種情況是：他們機(jī)械地將KPI指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡四個(gè)維度進(jìn)行簡(jiǎn)單羅列，就認(rèn)為使 用了平衡計(jì)分卡；他們不能理解平衡計(jì)分卡體系中“圖、卡、表”在規(guī)劃、演繹、管理公司戰(zhàn)略中的重要作用，而一旦他們?cè)O(shè)計(jì)的四個(gè)維度的KPI無(wú)法 落地操作時(shí)就將問題歸罪于工具本身：平衡計(jì)分卡太復(fù)雜，在中國(guó)文化水土 不服…… 羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在其合著的平衡計(jì)分卡原著中就曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫 助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價(jià)值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核 心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域 都有深刻見解，但是沒有一個(gè)領(lǐng)域能提出一個(gè)全面的、集成觀點(diǎn)來(lái)描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位方法都沒有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn) 略的通用平臺(tái)……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地溝 通。對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)，管理者也無(wú)法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”你不能描述，你就無(wú)法評(píng)價(jià)！而你無(wú)法評(píng)價(jià)，就無(wú)法進(jìn)行管理！企業(yè)需要戰(zhàn)略管理，規(guī)模擴(kuò)大的集團(tuán)型企業(yè)則更加需要！與單體公司相比集團(tuán)型企業(yè)更加需要一個(gè)簡(jiǎn)單、集成與有效的戰(zhàn)略管理 工具。而平衡計(jì)分卡體系則成功地解決了公司戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)單、集成與有效的 管理難題：它可以通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表來(lái)實(shí)現(xiàn)公司 戰(zhàn)略管理的簡(jiǎn)單、集成與有效。下面讓我們通過平衡計(jì)分卡的起源與發(fā)展來(lái)看看其如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略管 理簡(jiǎn)單、集成與有效的功能：二十世紀(jì)以來(lái)，在全世界企業(yè)管理的實(shí)踐中，越來(lái)越多的公司高級(jí)經(jīng)理 開始重視績(jī)效考核，但是在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取 單一的財(cái)務(wù)性考核，各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的唯一評(píng) 判標(biāo)準(zhǔn)。從二十世紀(jì)初期至九十年代，財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中一直占據(jù)了 主導(dǎo)地位。但是在歐美國(guó)家越來(lái)越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：即使最好 的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開始對(duì)只依靠財(cái)務(wù)指 標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具 有以下幾個(gè)方面的缺陷：財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向； 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期 財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào) 表上的數(shù)字行為，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不 利于短期盈余的表現(xiàn)； 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)（如服務(wù)或品質(zhì)）的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化； 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善。正是在這個(gè)大的背景之下，1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)·P諾頓，在總結(jié)十幾 家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計(jì)分卡 的方法。近10年來(lái)平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方 法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核思想，而且還能推動(dòng)企 業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等 關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與 發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來(lái)平衡定位和考核企業(yè)各個(gè)層次的績(jī)效水平：財(cái)務(wù)構(gòu)面 從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：我們?cè)鯓訚M足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最 大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)?？蛻魳?gòu)面 為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān) 注于我們的利益相關(guān)者——顧客，關(guān)注于我們的市場(chǎng)表現(xiàn)。由此產(chǎn)生的第二 類指標(biāo)即客戶類績(jī)效指標(biāo)。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)構(gòu)面 為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們 應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？由此產(chǎn)生的第三類指標(biāo)即內(nèi)部運(yùn) 營(yíng)類績(jī)效指標(biāo)。學(xué)習(xí)發(fā)展構(gòu)面 為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)。由此產(chǎn)生的第四類指標(biāo)即圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提 升，對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。P3-5

圖書封面

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