平衡計分卡與戰(zhàn)略管理經典案例解析

內容概要

　　平衡計分卡與戰(zhàn)略管理是針對中國企業(yè)簡單、集成、有效的一個戰(zhàn)略管理工具，而平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理工具能簡單、集成、有效地幫助企業(yè)描述自身的戰(zhàn)略；能幫助公司總部與分子公司、各個部門順暢地進行戰(zhàn)略溝通；能實現對分子公司、各個部門日常戰(zhàn)略執(zhí)行的行為進行適時、動態(tài)地監(jiān)控；能幫助企業(yè)清晰地將戰(zhàn)略轉化為公司內部各分子公司、部門的業(yè)績評價指標構建起戰(zhàn)略執(zhí)行的責任機制。

作者簡介

　　秦楊勇先生
　　中國平衡計分卡集團管控權威專家
　　佐佳咨詢集團中國區(qū)首席管理顧問
　　北京大學、清華大學、浙江大學、中國人民大學、中航大學、華電高培中心客座教授。
　　秦先生是我國管理咨詢實踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內享有較高聲譽。他是成功推動中國企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行變革經驗最豐富的管理咨詢顧問之一，率先整合平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃并將其運用于集團管控；個人專著《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、《戰(zhàn)略績效管理》、《控制力》等系列叢書由中國經濟出版社等出版。
　　秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務客戶有中石油集團總部、中石油大慶油田、一汽集團、徐工集團、華電集團、中國航空工業(yè)集團、中糧集團華夏干紅、貴州中煙集團、飛樂股份滬工電器、國家電網、中材科技股份、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、山西興高焦化集團、瀘天化集團、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、蘇鋼集團、紹興振德等企業(yè)。

書籍目錄

第一章 平衡計分卡與戰(zhàn)略管理綜述
1.1正確地認識平衡計分卡
1.2 運用平衡計分卡開展戰(zhàn)略管理的意義
1.3平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理程序
1.4平衡計分卡體系與不同層級的戰(zhàn)略
1.5平衡計分卡與戰(zhàn)略管理體系建設操作步驟
第二章 平衡計分卡與戰(zhàn)略管理系統建設前期準備
2．1 組建平衡計分卡與戰(zhàn)略管理變革團隊
2．2如何促使企業(yè)內部達成共識？
案例一 某集團平衡計分卡與戰(zhàn)略管理項目建議書
2．4編制平衡計分卡與戰(zhàn)略管理變革的計劃
2．5廣泛地平衡計分卡與戰(zhàn)略管理學習與宣傳
2．6平衡計分卡與戰(zhàn)略管理體系設計前期調研
案例二 某集團平衡計分卡與戰(zhàn)略管理咨詢項目訪談提綱
第三章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境掃描
3．1企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境掃描
案例一 某公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析報告結構
3．2 企業(yè)內部戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境掃描
3．3 SWOT綜合戰(zhàn)略環(huán)境掃描
案例二 某醫(yī)藥公司SWOT綜合分析
3．4 公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析工具
3．5 公司戰(zhàn)略審計
案例三 某集團戰(zhàn)略審計清單示例
第四章 戰(zhàn)略地圖與集團戰(zhàn)略規(guī)劃
4．1集團層面戰(zhàn)略地圖的繪制
4．2 集團戰(zhàn)略地圖一般模板
案例一 北京某控股集團戰(zhàn)略地圖繪制
案例二 北京某控股集團平衡計分卡與戰(zhàn)略行動計劃表
4．3集團戰(zhàn)略地圖分析工具
第五章 戰(zhàn)略地圖與業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃
5．1業(yè)務層面戰(zhàn)略地圖繪制
案例一 EDD中國公司戰(zhàn)略地圖
5．2 業(yè)務單元戰(zhàn)略地圖分析工具
案例二 某公司內部運營分析矩陣
5．3 業(yè)務單元戰(zhàn)略地圖案例介紹
案例三 中國某集團XX熱電有限公司戰(zhàn)略地圖
案例四：國家電網某電力公司戰(zhàn)略地圖
第六章 戰(zhàn)略地圖與職能戰(zhàn)略規(guī)劃
6．1公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略差異
6．2職能戰(zhàn)略地圖分析思路
案例一：中國某閥門集團人力資源戰(zhàn)略地圖開發(fā)
6．3職能戰(zhàn)略的圖、卡、表文件
案例二：中國某閥門集團人力資源戰(zhàn)略地圖交叉矩陣分析
案例三 中國某閥門集團人力資源戰(zhàn)略地圖文件編制
6．4職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)最佳實踐
案例四：山西某能源集團職能戰(zhàn)略地圖
案例五：中國X重建機集團有限公司職能戰(zhàn)略地圖
第七章 戰(zhàn)略執(zhí)行責任機制
7．1戰(zhàn)略執(zhí)行責任機制建設方法與工具
7．2戰(zhàn)略執(zhí)行責任機制建設的步驟
7．3 KPI指標設計工具展示
案例一 中國某集團某熱電廠考核指標與分解指標界定
案例二 某汽車集團整車廠KPI指標分解實踐
案例三 某汽車集團整車廠部門戰(zhàn)略協同需求分析實踐
第八章 公司戰(zhàn)略管理運作體系
8．1 公司戰(zhàn)略管理運作體系內容
8．2 公司戰(zhàn)略管理模式設計
案例一：某集團戰(zhàn)略與經營計劃管控邊界劃分
8．3 戰(zhàn)略管理流程與制度設計
案例二 中X股份有限公司戰(zhàn)略管理流程與制度
8．4 平衡計分卡報告系統與戰(zhàn)略績效質詢會
案例三 北京某控股集團平衡計分卡報告系統
附表：某制造型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行責任機制-指標分解工作底稿（未檢驗版）
佐佳國際咨詢集團介紹

章節(jié)摘錄

　　中國的企業(yè)界與管理咨詢界對平衡計分卡一直存在十分低級的錯誤認識，很多企業(yè)的高級經理與咨詢顧問把平衡計分卡僅僅當成一個業(yè)績評價的工 具。在實踐中他們在強調平衡計分卡是由人力資源部來推動，而忽略了戰(zhàn)略 管理部門在平衡計分卡體系建設中的重要主導作用；更為糟糕的一種情況是：他們機械地將KPI指標按照平衡計分卡四個維度進行簡單羅列，就認為使 用了平衡計分卡；他們不能理解平衡計分卡體系中“圖、卡、表”在規(guī)劃、演繹、管理公司戰(zhàn)略中的重要作用，而一旦他們設計的四個維度的KPI無法 落地操作時就將問題歸罪于工具本身：平衡計分卡太復雜，在中國文化水土 不服…… 羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在其合著的平衡計分卡原著中就曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫 助。戰(zhàn)略教義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核 心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。盡管上述領域 都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn) 略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝 通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協同一致……”你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！企業(yè)需要戰(zhàn)略管理，規(guī)模擴大的集團型企業(yè)則更加需要！與單體公司相比集團型企業(yè)更加需要一個簡單、集成與有效的戰(zhàn)略管理 工具。而平衡計分卡體系則成功地解決了公司戰(zhàn)略管理簡單、集成與有效的 管理難題：它可以通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表來實現公司 戰(zhàn)略管理的簡單、集成與有效。下面讓我們通過平衡計分卡的起源與發(fā)展來看看其如何實現公司戰(zhàn)略管 理簡單、集成與有效的功能：二十世紀以來，在全世界企業(yè)管理的實踐中，越來越多的公司高級經理 開始重視績效考核，但是在平衡計分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取 單一的財務性考核，各種財務性的指標成為當時企業(yè)經營成功與否的唯一評 判標準。從二十世紀初期至九十年代，財務指標在企業(yè)的業(yè)績評價中一直占據了 主導地位。但是在歐美國家越來越多企業(yè)高級經理們已經認識到：即使最好 的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務指 標對績效進行考核的合理性提出質疑，他們開始意識到傳統的財務性考核具 有以下幾個方面的缺陷：財務指標僅能夠衡量過去經營活動的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向； 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期 財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報 表上的數字行為，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不 利于短期盈余的表現； 由于不重視非財務性指標（如服務或品質）的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化； 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。正是在這個大的背景之下，1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)·P諾頓，在總結十幾 家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上，向全世界開始推廣平衡計分卡 的方法。近10年來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，該方 法不但改變了傳統的運用單一財務指標進行績效考核思想，而且還能推動企 業(yè)自覺去建立實現戰(zhàn)略目標的管理系統，在產品、流程、顧客和市場開發(fā)等 關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營及學習與 發(fā)展等四個互為關聯維度來平衡定位和考核企業(yè)各個層次的績效水平：財務構面 從財務角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現股東價值的最 大化？由此產生的第一類指標即財務類績效指標。客戶構面 為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關 注于我們的利益相關者——顧客，關注于我們的市場表現。由此產生的第二 類指標即客戶類績效指標。內部營運構面 為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內部營運角度思考：我們 應具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？由此產生的第三類指標即內部運 營類績效指標。學習發(fā)展構面 為了提升我們內部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長。由此產生的第四類指標即圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提 升，對“人”的管理設定的學習發(fā)展類指標。P3-5

圖書封面

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