平衡計分卡與流程組織管理經(jīng)典案例解析

內容概要

　　平衡計分卡是流程與組織管理架構切換實施的重要保證，管控流程與組織架構優(yōu)化包含了針對公司戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計劃管控、財務管控、審計監(jiān)察、品牌管控、風險管理、供應鏈管控等等諸多環(huán)節(jié)的流程制度、部門功能的優(yōu)化。而優(yōu)化后的這些流程制度、部門功能是否能得到有效地貫徹與落實則需要“責任機制”的牽引，換句話說就是：我們需要把新的管控流程制度與績效評價相鏈接，通過績效評價來引導管控流程制度的真正落地。

作者簡介

　　秦楊勇先生，中國平衡計分卡集團管控權威專家、佐佳咨詢集團中國區(qū)首席管理顧問。北京大學、清華大學、浙江大學、中國人民大學、中航大學、華電高培中心客座教授。秦先生是我國管理咨詢領域方面的領軍人物之一，在業(yè)內享有較高聲譽。他是成功推動中國企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行變革經(jīng)驗最豐富的管理咨詢顧問之一，率先整合平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃并將其運用于集團管控中；個人專著有：《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、《戰(zhàn)略績效管理》、《控制力》等系列叢書，已由中國經(jīng)濟出版社出版。
　　秦先生在十多年的管理咨詢職業(yè)生涯中服務客戶有：中石油集團總部、中石油大慶油田、一汽集團、徐工集團、華電集團、中國航空工業(yè)集團、中糧集團華夏干紅、貴州中煙集團、飛樂股份滬工電器、國家電網(wǎng)、中材科技股份、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、山西興高焦化集團、瀘天化集團、貝爾—阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、蘇鋼集團、紹興振德等企業(yè)。

書籍目錄

第一章　平衡計分卡與流程組織架構
1.1　什么是平衡計分卡
1.2　平衡計分卡對流程優(yōu)化與組織架構設計的作用
案例解析一：某機械工業(yè)集團財務、客戶目標與運營流程鏈接分析示意
1.3　平衡計分卡推進流程優(yōu)化與組織架構設計的步驟
第二章　企業(yè)戰(zhàn)略圖、卡、表開發(fā)
2.1 公司戰(zhàn)略環(huán)境分析
案例解析一：某藥業(yè)集團宏觀環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
2.2 公司戰(zhàn)略地圖的開發(fā)
案例解析二：某控股集團公司戰(zhàn)略地圖任務系統(tǒng)描述
2.3 公司平衡計分卡的構建
案例解析三：某控股集團公司平衡計分卡
2.4 公司行動計劃表的編制
案例解析四：某控股集團公司行動計劃表
第三章　企業(yè)流程優(yōu)化
3.1 流程優(yōu)化步驟
3.2 流程規(guī)劃
案例解析一：某煉焦集團流程規(guī)劃
3.3 目標流程選擇
3.4 流程現(xiàn)狀評估
案例解析二：某藥業(yè)集團流程現(xiàn)狀調查
3.5 流程差距分析
3.6 流程設計
案例解析三：某集團流程文件編寫示例
3.7 流程切換與實施
第四章　企業(yè)組織架構設計
4.1 組織架構的類型
案例解析一：某科技（集團）股份有限公司組織架構設計
4.2 組織架構設計的影響因素
案例解析二：某集團公司組織架構設計的影響因素分析
4.3 組織定位分析
案例解析三：某科技（集團）股份有限公司組織功能定位
4.4 組織架構方案設計
案例解析四：某集團公司組織架構運行方案
第五章　企業(yè)組織績效評價
5.1 公司組織績效評價
案例解析一：某股份有限公司經(jīng)營績效計劃
5.2 部門組織績效評價
案例解析二：某科技公司部門指標體系設計
案例解析三：某電力集團生產(chǎn)運營部《經(jīng)營績效計劃》
5.3 組織績效評價會

章節(jié)摘錄

　　（1）具有多元文化的包容性企業(yè)文化對于集團型企業(yè)整體運行的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。因為文化本身就是人類中某一群體擁有的一套價值觀、信念、規(guī)范、態(tài)度、習慣以及普遍的生活方式。集團型企業(yè)是一個有機體，管理的主體和客體都是人，無論主體、客體都受文化的影響。因此，集團及成員企業(yè)的人在工作時表現(xiàn)出的行為源于其所受到的價值觀的最直接支配。　　跨產(chǎn)業(yè)、跨地域的兼并與收購往往是集團業(yè)務組合戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段，因此集團價值觀的設計必須考慮具有多重文化的包容性：既要考慮集團整體層面對分支機構文化的統(tǒng)領，又要讓子集團、子公司、孫公司的文化具有產(chǎn)業(yè)、地域、國家等獨特的差異特征。　?。?）發(fā)自肺腑并與戰(zhàn)略相協(xié)同　　核心價值觀不是掛在集團總部辦公室墻上和鎖在文件柜中的那些口號。它是必須能深藏在員工心中且指導員工行為的一個理念準則，這就要求核心價值觀必須能被集團全體（至少是大部分）員工所接受并認同。所以，核心價值觀應當由集團高層真正去倡導，將其體現(xiàn)在身體力行的行為示范上。　　同時我們還需要考慮集團文化與不同戰(zhàn)略期集團戰(zhàn)略要求的協(xié)同性。我們需要根據(jù)集團戰(zhàn)略要求提出新的、適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的新價值觀，盡管核心價值觀雖然保持一定的穩(wěn)定性，但是其客觀依據(jù)環(huán)境發(fā)生戰(zhàn)略變化后，集團文化也要做出相應的調整?！　。?）基于傳統(tǒng)積淀并與使命相一致　　核心價值觀不是去追求時尚，簡單跟風、模仿，它應當來自于集團傳統(tǒng)的沉淀。集團從其組建的第一天起，就開始了其核心價值觀發(fā)展與形成的歷程，所以說核心價值觀是集團在產(chǎn)生、發(fā)展過程中自然形成并散落于集團各個角落的職工主體意識。在核心價值觀提煉過程中要善于廣泛征求集團員工、歷史“英雄人物”的意見，并結合關鍵事件仔細推敲；另一方面，核心價值觀提煉必須考慮集團使命，使價值觀能夠支持集團最為根本的存在目的?！　　?/pre>




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