超越功利

內(nèi)容概要

沒有鮮花與掌聲，沒有贊美與欣賞，沒有獎杯與獎金，我們的世界將會變得黯淡無光。    激勵意味著承認(rèn)、尊重、關(guān)愛、鼓勵、支持和報(bào)償，沒有對勞動和付出、努力和貢獻(xiàn)的應(yīng)有酬勞，沒有天道酬勤的機(jī)制，沒有公平合理的激勵，沒有奔騰向上的熱情和生命力，我們的生活將失去色彩，社會將失去生機(jī)，財(cái)富將面臨枯竭，創(chuàng)新將缺乏動力，正義和美德將得不到弘揚(yáng)。    激勵是動力的來源。不論是對社會、國家，還是對每個(gè)組織和個(gè)人，激勵都具有極其重要的意義。好的社會制度，將能夠維護(hù)公平和正義，激發(fā)智慧和創(chuàng)新；好的組織管理，將能夠獲得滿意和支持，創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值。    中國社會正由傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，整個(gè)社會的激勵機(jī)制正發(fā)生根本的變化，市場、競爭正逐步成為資源配置的主導(dǎo)力量，也成為新的激勵機(jī)制的基礎(chǔ)。這是一個(gè)偉大的社會變革過程，它意味著傳統(tǒng)的以行政手段和權(quán)威等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的激勵體制，正走向多元、平等和開放。在實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的進(jìn)程中，人才激勵正成為現(xiàn)在和未來制度創(chuàng)新的核心。    本書以組織激勵為主要對象，對人才激勵的基本理論、原則進(jìn)行了介紹和分析。本書認(rèn)為，激勵是價(jià)值的分配和滿足，必須建立在社會和組織內(nèi)各成員之間的價(jià)值共識的基礎(chǔ)上。在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，金錢無疑在激勵體系中占有某種支配性的地位，但一個(gè)真正有效的激勵機(jī)制，卻賴于具有人文情懷的、開明的領(lǐng)導(dǎo)者與具有敬業(yè)精神的、現(xiàn)代勞動者的價(jià)值互信和真誠協(xié)作。    本書同時(shí)強(qiáng)調(diào)，激勵是一個(gè)系統(tǒng)的管理過程，是一個(gè)全方位的制度體系。沒有科學(xué)的、合理的、民主的、法治的制度準(zhǔn)則與符合自然、人性和社會規(guī)律的制度設(shè)計(jì)，僅僅依靠權(quán)威的、隨機(jī)的賞賜或懲罰，僅僅依賴所謂的激勵謀略或技巧，只會帶來資源的浪費(fèi)，而不會產(chǎn)生真正的激勵?！俺核摹迸c“朝四暮三”或許有短期的心理效果，卻可能帶來持久的失信、懷疑和沖突。    本書的寫作得到了多方面的關(guān)心和支持。中國人事科學(xué)研究院王通訊、吳江、李克實(shí)、羅雙平、唐志敏、蔡學(xué)軍、柏良澤、李維平、董志超、李志更、陳力、劉霞、佟亞麗、岳穎、龐詩等領(lǐng)導(dǎo)和專家給予了直接的幫助和指導(dǎo)；我的同事、年輕而富有才華的管理咨詢專家朱國成、牛力分別撰寫了薪酬制度和價(jià)值激勵等章節(jié)；牛力還參與了目錄和文獻(xiàn)資料的整理；中國人事出版社為本書的出版提供了支持，特別是張文春女士對本書作者給予了諸多鼓勵和指導(dǎo)。

書籍目錄

第一章  導(dǎo)論　第一節(jié)  人才激勵的社會基礎(chǔ)      一、激勵主體與激勵行為     二、人才激勵與大眾激勵    三、人才激勵的社會價(jià)值 　第二節(jié)  激勵與組織管理     一、激勵的功能    二、激勵的基本方式      三、激勵的類型與手段　　四、激勵的原則　第三節(jié)  中國人才激勵的政策發(fā)展    一、人才政策發(fā)展與人才激勵     二、人才管理機(jī)制變革與人才激勵    三、收入分配制度改革與人才激勵第二章  激勵理論與激勵模式　第一節(jié)　內(nèi)容型激勵理論     一、馬斯洛的需要層次理論     二、奧爾德弗的ERG理論     三、麥克利蘭的成就動機(jī)論      四、赫茨伯格的雙因素理論　……第三章　薪酬激勵理論第四章　薪酬激勵的制度設(shè)計(jì)第五章　組織激勵的價(jià)值基礎(chǔ)第六章　管理過程中的激勵第七章　激勵方式及其發(fā)展

章節(jié)摘錄

　　一、戰(zhàn)略原則　　戰(zhàn)略原則是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。具體來說，體現(xiàn)在如下方面：　　薪酬戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)略方向相一致。組織在不同戰(zhàn)略目標(biāo)下，需要有不同的薪酬戰(zhàn)略配合戰(zhàn)略。如果組織采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么就勢必在薪酬水平策略上采用跟隨或滯后策略，而非領(lǐng)先策略?！　∫欣谂囵B(yǎng)組織核心能力。核心能力最終要體現(xiàn)在掌握關(guān)鍵技術(shù)和管理能力的人才身上，薪酬就應(yīng)向這些崗位和人員傾斜。例如，我國企業(yè)長期采用向“臟苦累險(xiǎn)”傾斜的政策，實(shí)際上忽視了技術(shù)、管理等在價(jià)值創(chuàng)造中的重要作用，這是制約我國管理、技術(shù)水平的原因之一?！　∫c組織發(fā)展階段相一致。在組織創(chuàng)設(shè)之初，實(shí)力較弱，資金缺乏，因此要保持較低的基本工資和福利水平，而增加可變工資的比例，強(qiáng)調(diào)員工薪酬與其績效掛鉤；而在組織進(jìn)入穩(wěn)定期后，就應(yīng)對薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，為員工提供具有競爭力的基本工資和福利，適當(dāng)降低可變工資比例，因?yàn)閷τ谶M(jìn)入穩(wěn)定期的組織，市場份額、運(yùn)作模式等已經(jīng)穩(wěn)定成熟，增長趨緩但較為平穩(wěn)，可變薪酬并不會帶來高激勵效果?！　『芏嗥髽I(yè)在初創(chuàng)期還采取了期權(quán)這一長期激勵方式，期權(quán)實(shí)際上以未來收益來達(dá)到當(dāng)期激勵的效果，這樣做一方面降低了當(dāng)期人工成本，另一方面有利于將員工利益與組織利益更緊密地結(jié)合起來。微軟公司在創(chuàng)立初期就采用了期權(quán)這一長期激勵方式，造就了數(shù)以千計(jì)的千萬富翁；而在2003年9月微軟宣布停止股票期權(quán)計(jì)劃，因?yàn)樵谖④涍M(jìn)入穩(wěn)定期后，許多在最近幾年加入微軟的員工所持期權(quán)并未給員工帶來預(yù)期收益。

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