變革創(chuàng)造價(jià)值

前言

　　引言　　循證式變革是人力資源管理的必然趨勢(shì)循證式變革（evidence-based change）代表了一種新的人力資源管理決策思維模式和方法。依據(jù)循證式變革的要求，本書前五章闡述的原則與積極的管理變革過(guò)程密不可分，旨在保證組織獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。循證式變革的思路在一定程度上受到了循證醫(yī)學(xué)發(fā)展的影響。諸多醫(yī)學(xué)研究者發(fā)現(xiàn)：雖然現(xiàn)有的醫(yī)學(xué)研究成果豐碩，但醫(yī)生還是習(xí)慣于按照特定的方式治療疾??；即便經(jīng)過(guò)科學(xué)研究證明有其他更有效的治療方法，醫(yī)生也還是會(huì)選用自己偏愛(ài)的治療方案。這一發(fā)現(xiàn)在極大程度上推動(dòng)了醫(yī)學(xué)界循證思潮的發(fā)展。循證醫(yī)學(xué)運(yùn)動(dòng)鼓勵(lì)醫(yī)生根據(jù)現(xiàn)有的證據(jù)確定治療某種疾病的最佳方案，并在實(shí)際的診療中貫徹實(shí)施（這一觀點(diǎn)雖談不上激進(jìn)，但是人們往往習(xí)慣成自然。由于沒(méi)有足夠的推力，醫(yī)生本人也未必能一直遵照理性辦事）?！　∪藛T管理也存在同樣的現(xiàn)象，人們未必能按照現(xiàn)實(shí)和確鑿的證據(jù)進(jìn)行人力資源決策。比如，針對(duì)招聘過(guò)程的研究表明，在確定最佳面試者方面，結(jié)構(gòu)化面試（structured interview）要比非結(jié)構(gòu)化面試（unstructured interview） 效果更好。盡管如此， 很多管理者依然偏愛(ài)想問(wèn)什么就問(wèn)什么的面試方式。很多擁有強(qiáng)大成熟、專業(yè)的人力資源管理部門的組織，已經(jīng)開始采用結(jié)構(gòu)化方法進(jìn)行面試招聘。這可謂是人力資源管理領(lǐng)域在循證運(yùn)動(dòng)中取得的一大進(jìn)步。當(dāng)然，人力資源這一行業(yè)還可以深入應(yīng)用循證思維，科學(xué)地設(shè)計(jì)員工調(diào)研，更加合理地進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。上述這種做法只是人力資源循證風(fēng)潮的先例，還沒(méi)能成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。目前，人事決策和人員管理往往還是依據(jù)一群消息閉塞的股東憑直覺(jué)和個(gè)人偏好來(lái)行事。能否提高自身循證決策的能力，決定著人力資源管理的前景。這里所說(shuō)的證據(jù)（evidence），可以源自科學(xué)研究，也可以源自結(jié)構(gòu)化面試中的個(gè)案討論，但最主要的是能有定性和定量的數(shù)據(jù)，有明確的邏輯框架做支撐。人力資源管理雖不能用類似于工程學(xué)的精確標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，但是很多公司和機(jī)構(gòu)在加強(qiáng)科學(xué)的人事決策和人才管理方面已經(jīng)做了很多努力，走在了時(shí)代的前列。本書的案例分析章節(jié)將詳述這些公司的前瞻性舉措?！　⊙C式變革管理：得出正確的結(jié)論假設(shè)你是某城市一家大醫(yī)院人力資源部門的負(fù)責(zé)人，該醫(yī)院有5000 多名員工。各部門主管的績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)了，你發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)典型的例子。　　一號(hào)主管：顧客滿意度非常高，部門人員流動(dòng)率低，員工敬業(yè)度這一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)相當(dāng)高。二號(hào)主管：顧客滿意度墊底，部門人員流動(dòng)率高，員工敬業(yè)度這一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)只比整個(gè)醫(yī)院的平均值高了一點(diǎn)點(diǎn)。你覺(jué)得這兩個(gè)主管，哪一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)更好？如果有機(jī)會(huì)，誰(shuí)應(yīng)該去充充電，參加培訓(xùn)？如果部門的管理狀況沒(méi)有改觀，誰(shuí)應(yīng)該卷鋪蓋回家？　　再假設(shè)你此刻正打算提高醫(yī)院在整個(gè)地區(qū)的影響力，讓它成為患者理想的就醫(yī)地點(diǎn)和員工樂(lè)于效力的工作場(chǎng)所，這樣人們才能光顧，不選擇別家醫(yī)院就診。你所面臨的壓力很大，自然不必多說(shuō)。你肯定要做好人力資源的管理，讓員工和患者都滿意。面對(duì)這種情況，上述兩個(gè)主管，誰(shuí)去、誰(shuí)留？　　回答這些問(wèn)題，似乎很容易。我們也能輕易給這個(gè)選擇題寫出答案。醫(yī)院的病人和其家屬對(duì)一號(hào)主管比較滿意，他下面的員工也比較穩(wěn)定，工作都很賣力，敬業(yè)度高?；颊邼M意度、員工流動(dòng)性和員工敬業(yè)度三項(xiàng)指標(biāo)都表明一號(hào)主管更優(yōu)秀。相反，二號(hào)主管的員工敬業(yè)度分值都不太高。為什么二號(hào)主管的員工離開的人數(shù)如此之多？要是患者和其家屬對(duì)這位領(lǐng)導(dǎo)和這個(gè)部門均不滿意，留著這樣的主管有何用？目前看來(lái)，這位主管既沒(méi)能提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大醫(yī)院在地區(qū)的影響力，也沒(méi)能提高員工的集體歸屬感，讓醫(yī)院成為人人樂(lè)意效力的單位。你該怎么辦？留下一號(hào)主管，讓二號(hào)主管走人？從績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，這個(gè)選擇很簡(jiǎn)單。但是從組織目標(biāo)來(lái)看，這很有可能是個(gè)錯(cuò)誤的決定?！　‖F(xiàn)在我們來(lái)仔細(xì)分析一下這兩位主管的背景、他們對(duì)醫(yī)院的價(jià)值以及他們的工作對(duì)地區(qū)的影響。一號(hào)主管是心血管科的負(fù)責(zé)人。他的團(tuán)隊(duì)很有凝聚力，個(gè)個(gè)技術(shù)了得，都是高才生。這個(gè)部門上班的時(shí)間比較合理（上午8 點(diǎn)至下午4 點(diǎn)半），這樣的工作時(shí)間允許他們有比較平衡的生活狀態(tài)，下班后也能留出一定的時(shí)間和自己的家人朋友團(tuán)聚。這對(duì)于衛(wèi)生系統(tǒng)的工作人員來(lái)說(shuō)，算是很少見了。病人對(duì)于這個(gè)部門的工作比較滿意，因?yàn)橥ㄟ^(guò)治療，他們的生活質(zhì)量得到了顯著改善。一號(hào)主管在醫(yī)院總體業(yè)績(jī)考核中獲得了三項(xiàng)全優(yōu)的成績(jī)，即患者很滿意、員工很滿意、部門員工留任率很高?！　《?hào)主管是醫(yī)院餐飲服務(wù)部門的主管?；颊叩臐M意度比較低，這也是意料之中的情況（誰(shuí)會(huì)喜歡醫(yī)院里的飲食）。員工群體中有相當(dāng)一部分是不會(huì)講英語(yǔ)的外來(lái)務(wù)工者。這樣一來(lái)，很多員工在參加員工敬業(yè)度調(diào)查時(shí)都有語(yǔ)言障礙。很多對(duì)工作狀態(tài)還算滿意的員工直接選擇了不參與這項(xiàng)調(diào)查，這在一定程度上導(dǎo)致了員工對(duì)這位主管滿意度分值相當(dāng)?shù)偷那闆r，因此，這一項(xiàng)指標(biāo)具有誤導(dǎo)性。這個(gè)部門員工流動(dòng)性高的主要原因并不是員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人不滿意。實(shí)際上，二號(hào)主管和員工們相處融洽，這個(gè)部門就像一個(gè)大家庭，而主管就像一個(gè)受人尊敬的家長(zhǎng)。員工流動(dòng)性高的起因是該部門招聘的都是一些基層人員，當(dāng)他們?cè)谶@個(gè)部門工作一段時(shí)間，獲得了良好的工作習(xí)慣和生存技能后，他們就能接手更好的工作。從這個(gè)部門里走掉的人員要么是在醫(yī)院內(nèi)部獲得了晉升，要么是在當(dāng)?shù)刂\得了更好的差事?！　≌б豢?，若人力資源管理和整個(gè)醫(yī)院內(nèi)部的人事決策單純依靠某類數(shù)據(jù)，不從組織的層面多方位權(quán)衡分析這些信息的意義，就有可能出現(xiàn)員工評(píng)價(jià)不準(zhǔn)、人事決策失誤的情況。上述這種兩難的局面就是一個(gè)典型的例子?？?jī)效考核指標(biāo)也有失算的時(shí)候。假如人力資源高層管理者沒(méi)有全盤考慮這兩個(gè)部門績(jī)效考核結(jié)果背后的現(xiàn)實(shí)狀況，就很有可能犯下大錯(cuò)，開錯(cuò)管理的藥方，對(duì)這些部門提出不合實(shí)際的價(jià)值觀或者管理目標(biāo)。如此一來(lái)，很有可能挫傷部門主管的主觀能動(dòng)性，更有甚者，會(huì)影響到數(shù)百號(hào)員工的士氣，他們可是醫(yī)院發(fā)展的中堅(jiān)力量。人事經(jīng)理如果拿著量化的準(zhǔn)繩，嚴(yán)格按照測(cè)量—反應(yīng)機(jī)制（measure-and-response mode），片面地以考核的結(jié)果下結(jié)論，就可能會(huì)引發(fā)大麻煩。很可惜，如今很多機(jī)構(gòu)的人力資源管理部門就是這樣來(lái)看待考核的數(shù)據(jù)結(jié)果的?！　∮纱丝梢姡C式變革并不是“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”這么簡(jiǎn)單。本書將引導(dǎo)讀者在綜合邏輯、戰(zhàn)略意識(shí)和變革管理的背景下了解循證式變革如何成為未來(lái)人力資源管理的主導(dǎo)模式。循證式變革是指摒棄所謂的直覺(jué)、下意識(shí)反應(yīng)和模仿競(jìng)爭(zhēng)公司的模式的做法，利用有理有據(jù)的現(xiàn)實(shí)分析、人力資源專員的嫻熟技巧及其對(duì)公司高層管理者的影響以及改變管理的方式來(lái)促進(jìn)組織的變革和轉(zhuǎn)型。循證式變革的模式拓展了數(shù)據(jù)（如績(jī)效考核結(jié)果）收集和分析的范疇。利用循證式變革的五大原則可以推動(dòng)組織在數(shù)據(jù)收集和分析方面上一個(gè)新臺(tái)階，進(jìn)而確保人力資源管理能為組織的變革提供切實(shí)有效的戰(zhàn)略影響。一旦循證式變革的五大原則應(yīng)用于人力資源管理，人才管理過(guò)程中獲得的數(shù)據(jù)經(jīng)整理分析后，就能產(chǎn)生更契合實(shí)際的想法和方案，由此產(chǎn)生的變革將對(duì)組織的影響更加深遠(yuǎn)、更具可持續(xù)性。循證式變革管理的五大原則?！　∏笆鲠t(yī)院的例子，是一個(gè)真實(shí)的案例，說(shuō)明了人力資源管理者如何能通過(guò)更好地提出問(wèn)題尋找更好的答案，為所在的組織建立更有活力、更符合商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的人力資源管理機(jī)制。要做到這一點(diǎn)，人力資源管理者可以采用科學(xué)的方法來(lái)應(yīng)對(duì)人才管理中原先僅憑直覺(jué)判定的棘手問(wèn)題。換言之，行之有效的人力資源部門能夠通過(guò)遵循循證式變革管理的五大原則，創(chuàng)建一個(gè)人盡其才、人人滿意的工作環(huán)境，幫助組織取得更大的成功?！　⊙C式變革的五大原則是：　　1. 邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式　　2. 人才細(xì)分　　3. 合理利用風(fēng)險(xiǎn)　　4. 整合和協(xié)同增效　　5. 優(yōu)化人力資源管理和投資　　邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式回到醫(yī)院的例子。假設(shè)你是醫(yī)院的人力資源經(jīng)理，你自認(rèn)為是一個(gè)善于分析的人。對(duì)于醫(yī)院的高層來(lái)說(shuō)，你應(yīng)該是一個(gè)很有頭腦的合作者。你能得心應(yīng)手地利用三大績(jī)效指標(biāo)衡量各部門主管的能力。實(shí)際上，許多人力資源的外行，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，大力提倡甚至堅(jiān)決要求使用一套類似于此的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系規(guī)范人力資源管理。但是你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種一刀切的衡量標(biāo)準(zhǔn)很難適用于一個(gè)大型的復(fù)雜組織中所有的管理者。更不用說(shuō)員工的背景各不相同，不同工種的職責(zé)范圍又有很大的差異，從基層的餐飲服務(wù)人員到神經(jīng)外科大夫，單一衡量標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)過(guò)分簡(jiǎn)化績(jī)效考核的過(guò)程。明白了單一的考核標(biāo)準(zhǔn)行不通，你很快就會(huì)意識(shí)到醫(yī)院內(nèi)部人事管理中有很多細(xì)節(jié)需要注意，若充分重視會(huì)讓你得出有益的結(jié)論，幫助你找出醫(yī)院的最佳運(yùn)營(yíng)模式?！　∈聦?shí)上，人力資源部門的作用不僅是要讓管理者意識(shí)到這些人力資源管理要素及其對(duì)組織運(yùn)行效率的巨大影響，而且要讓核心管理人員充分重視、有效利用這些要素，共同建立科學(xué)的人力資源體系、評(píng)價(jià)方法和人事關(guān)系，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行更精準(zhǔn)、更科學(xué)的分析、決策。這種更高層面的分析和決策就是我們所說(shuō)的邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式。我們就邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式舉個(gè)例子。依據(jù)單一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，部門主管較低的績(jī)效得分在心血管科室意味著徹底的管理低效，而換了是醫(yī)院的餐飲服務(wù)部門，卻可能表明該部門主管實(shí)際上很好地領(lǐng)導(dǎo)著部門員工。同樣是部門主管，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這種差異背后的邏輯在于從組織的總體目標(biāo)來(lái)看，餐飲服務(wù)部門主要是為了調(diào)動(dòng)、開發(fā)基層人員的潛能，讓員工做好接受整個(gè)醫(yī)院不同部門任務(wù)調(diào)度的準(zhǔn)備。他們必須接受醫(yī)護(hù)工作人員職業(yè)道德的訓(xùn)練，明確自己的第一要?jiǎng)?wù)。因此，餐飲部門管理是否成功，取決于能否聘用到那些較少將情感付諸自身崗位的人員，希望通過(guò)在餐飲部門的工作經(jīng)歷日后能晉升、轉(zhuǎn)崗到其他機(jī)構(gòu)從事更好的工作的人員，以及必須解決醫(yī)院食品質(zhì)量的人員。這個(gè)部門的管理情境與心血管科的情境完全不同。心血管科雇用的人員都受過(guò)多年的醫(yī)藥專業(yè)訓(xùn)練，他們立志在醫(yī)學(xué)界獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展，拯救患者免遭病痛之苦。因此，醫(yī)院餐飲服務(wù)部門應(yīng)設(shè)定正確的人力資本標(biāo)準(zhǔn)、人力資本投資和人才發(fā)展目標(biāo)，核心是培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素的員工，使之以后能勝任醫(yī)院內(nèi)部其他崗位，或者到其他單位繼續(xù)謀生。而醫(yī)院心血管科的人力資源管理，其正確的目標(biāo)應(yīng)該是雇用經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過(guò)關(guān)的醫(yī)護(hù)人員，并打造世界一流的醫(yī)療服務(wù)隊(duì)伍?！　∪瞬偶?xì)分　　邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式往往會(huì)讓人得出這樣的觀點(diǎn)：各個(gè)部門的員工或者不同員工群體之間的差異較大。這就自然引出了人力資源循證式變革管理的另一個(gè)原則：人才細(xì)分。在醫(yī)院這個(gè)案例中，我們的分析建立在認(rèn)識(shí)到餐飲服務(wù)部門和心血管科室員工差異的基礎(chǔ)上，員工的群體差異要求我們必須區(qū)別對(duì)待。雖然這一觀點(diǎn)直白明了，不容諱言，但卻與人力資源管理“一視同仁”的傳統(tǒng)相悖。人力資源部門一向排斥給任何群體“特殊待遇”。但是，醫(yī)院心血管科和餐飲服務(wù)部門的主管評(píng)價(jià)采用不同的員工敬業(yè)度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并不影響人力資源管理的公平原則。實(shí)際上，利用邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式來(lái)確定并理解員工之間的差異，恰恰是為了增強(qiáng)人事管理的公平性。雖然人才細(xì)分是循證式變革管理中最常見的工具，但這一原則很有可能被人濫用。人力資源部門必須明確人才細(xì)分對(duì)于組織而言何時(shí)是重要的，何時(shí)是可有可無(wú)的，不可毫無(wú)原則。一套標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)力考核指標(biāo)可能會(huì)對(duì)組織內(nèi)部80% 的領(lǐng)導(dǎo)者有用，但對(duì)剩下20%的領(lǐng)導(dǎo)卻是“災(zāi)難”。因此，新一代的人力資源管理人員必須承認(rèn)員工的差異，與他們積極溝通，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，在評(píng)價(jià)體制中正確對(duì)人才進(jìn)行細(xì)分，以反映真實(shí)的員工績(jī)效水平。比如醫(yī)院這個(gè)例子中，為了使餐飲服務(wù)部門人員發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展投入的效益最大化，你需要把這個(gè)部門當(dāng)成醫(yī)院的人才輸送站。一旦你明確了餐飲服務(wù)部門和心血管科室的區(qū)別，并進(jìn)行了人才細(xì)分，就自然會(huì)明白如何分別進(jìn)行有效的投資。不同類別員工的聘用條件和人才生命周期各有不同，這不僅是因?yàn)椴煌瑔T工群體的需求和背景不同，還在于不同部門在醫(yī)院整體的發(fā)展中所起的作用有區(qū)別。進(jìn)行正確的人力資源投資屬于優(yōu)化人力資源管理和投資原則這一范疇（本書下文將詳細(xì)討論），而優(yōu)化的前提是人才細(xì)分，人才細(xì)分要求我們明確不同類型人才的區(qū)別和重要性。　　合理利用風(fēng)險(xiǎn)　　新一代的人力資源管理部門不僅要關(guān)注如何降低員工離職或者績(jī)效低的風(fēng)險(xiǎn)，還要合理利用風(fēng)險(xiǎn)，即確定人力資源管理何時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，何時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。例如醫(yī)院餐飲服務(wù)部門的人員離職率較高，表面上看，可以將其理解為人才管理存在高風(fēng)險(xiǎn)，該部門的領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任降低這一風(fēng)險(xiǎn)。但是，循證式變革管理要求對(duì)餐飲部門和心血管科的人員離職風(fēng)險(xiǎn)區(qū)別對(duì)待。雖說(shuō)醫(yī)院餐飲部人員流失的確是一種風(fēng)險(xiǎn)，但是相比另一種風(fēng)險(xiǎn)，即提拔該部門內(nèi)某個(gè)尚不具備良好工作習(xí)慣、不能迎接挑戰(zhàn)的員工而言，后者的隱患更大。醫(yī)院的發(fā)展需要該部門員工能夠長(zhǎng)期留在醫(yī)院，不斷成長(zhǎng)，滿足醫(yī)院多項(xiàng)任務(wù)的需求。若該部門沒(méi)有培養(yǎng)出一批在醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的人才，這種風(fēng)險(xiǎn)就對(duì)醫(yī)院的員工隊(duì)伍建設(shè)存在長(zhǎng)期的影響。醫(yī)院餐飲服務(wù)部門招聘的員工，其中有一部分人可能外粗內(nèi)細(xì)，就像金剛石，要經(jīng)過(guò)適當(dāng)打磨，才能成為價(jià)值連城的鉆石。但若醫(yī)院給餐飲部主管施加的壓力過(guò)大，讓他盡快降低員工離職的人數(shù)，這個(gè)部門的主管就可能因懼怕員工跳槽，而不去盡力調(diào)教員工。相反，為了擔(dān)負(fù)起為醫(yī)院輸送穩(wěn)定人才的責(zé)任，主管肯定要為員工設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，這是為了更好地促進(jìn)員工的成長(zhǎng)，從而讓他們?cè)趯?lái)有實(shí)力接任醫(yī)院的其他崗位。如此一來(lái)，他必然要承擔(dān)部分員工跳槽的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)關(guān)注餐飲服務(wù)部基層人員發(fā)展工作，人力資源部門可以同時(shí)處理好另一種風(fēng)險(xiǎn)—行為誤差或者行為不合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。在醫(yī)院，食品安全是最主要的問(wèn)題，但是醫(yī)院也有別于五星級(jí)酒店。因此，如果餐飲服務(wù)部門為醫(yī)院提供了一個(gè)鍛煉基層員工基本工作能力的場(chǎng)所，那么即使出現(xiàn)一定程度的食品質(zhì)量偏差，也是可以容忍的風(fēng)險(xiǎn)。如果意識(shí)到餐飲服務(wù)部門是基層非醫(yī)護(hù)人員工作能力培養(yǎng)、職場(chǎng)發(fā)展的起點(diǎn)，并為該部門和其他科室設(shè)立不同的人力資源標(biāo)準(zhǔn)，就實(shí)現(xiàn)了合理利用人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。整合和協(xié)同增效意識(shí)到不同部門人才需求不同、需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不同等差異，不過(guò)是為整個(gè)循證式變革管理開了個(gè)頭。有效整合各方的資源，共同發(fā)揮所有要素的作用，這一點(diǎn)同樣重要。我們把這一條稱為整合和協(xié)同增效原則。整合和協(xié)同增效可以發(fā)生在任何層面的管理中，不僅包括多種人力資源管理實(shí)踐的整合，還包括組織內(nèi)跨部門人力資源管理的協(xié)調(diào)。當(dāng)整合和協(xié)同增效原則發(fā)揮作用，就會(huì)出現(xiàn)“1+1=3”的現(xiàn)象。在醫(yī)院的案例中，餐飲服務(wù)部門的工作必須考慮到醫(yī)院其他部門對(duì)人才的需求。假如孤立地看待餐飲部門，認(rèn)定該部門是獨(dú)立的，僅僅需要達(dá)到餐飲服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，那么人力資源部門的操作只會(huì)強(qiáng)調(diào)雇用那些符合餐飲服務(wù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人，根據(jù)員工餐飲服務(wù)的水平獎(jiǎng)勵(lì)員工，并以此為唯一的準(zhǔn)繩決定其是否值得繼續(xù)留任。但是，協(xié)同增效的原則說(shuō)明，醫(yī)院的餐飲服務(wù)部門除了提供餐飲服務(wù)外，還有一個(gè)很重要的部門目標(biāo)。這個(gè)被稱為是人才輸送站的部門，還承擔(dān)著培養(yǎng)醫(yī)院內(nèi)非醫(yī)務(wù)基層員工職業(yè)素養(yǎng)的任務(wù)。這個(gè)部門需要鞭策他們，使其將來(lái)能勝任醫(yī)院的其他工作。因此，相比心血管科主管，餐飲部門主管除了要保證員工的良好績(jī)效外，還有一個(gè)更加艱巨的任務(wù)，那就是挖掘員工的潛能。在人力資源管理實(shí)踐層面上，協(xié)同增效綜合了下列兩項(xiàng)因素：第一，績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)“以患者為中心”的服務(wù)（不管是崗位職責(zé)范圍內(nèi)還是范圍外）； 第二，聘用標(biāo)準(zhǔn)。較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，而非準(zhǔn)備食品的能力，還要提供機(jī)會(huì)激勵(lì)餐飲服務(wù)人員“爭(zhēng)做最好的員工”。通過(guò)提供食品服務(wù)、食品安全、團(tuán)隊(duì)合作等方面的培訓(xùn)，醫(yī)院在組織層面不僅能打造出一批具有良好素質(zhì)的餐飲服務(wù)員工，還能在日常工作中不斷鍛煉這些員工，讓他們?yōu)闈M足未來(lái)醫(yī)院的人才需求做好準(zhǔn)備。　　優(yōu)化人力資源管理和投資　　優(yōu)化人力資源管理和投資意味著進(jìn)行正確的人力資源投資，要把最多的資源投放在最能提高醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)效率的地方。對(duì)于那些對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)影響較小的地方，人力資源投資也應(yīng)該適當(dāng)降低。這就意味著要在標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化之間找到平衡點(diǎn)。循證式變革管理的五大原則，會(huì)得出一個(gè)讓人不安的結(jié)論：要具體問(wèn)題具體分析，要區(qū)別對(duì)待，不能一視同仁。在醫(yī)院中，餐飲服務(wù)部門的員工流失固然讓人擔(dān)心，但遠(yuǎn)沒(méi)有心血管科員工流失的問(wèn)題嚴(yán)重。要做到人力資源投資的最優(yōu)化，可以采用高薪或者與工作年限掛鉤的福利政策來(lái)留住人才，減少員工離職。但是，在留住人才方面，醫(yī)院對(duì)餐飲服務(wù)部的投入肯定少于對(duì)心血管科室的投入。與此對(duì)應(yīng)，在員工的在崗培訓(xùn)方面，醫(yī)院對(duì)餐飲服務(wù)部的投入應(yīng)該比心血管部門的高。在崗培訓(xùn)更適合餐飲服務(wù)部門的新員工，他們具有一定的潛力，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就能變成為醫(yī)院長(zhǎng)期效力的有價(jià)值的員工。優(yōu)化的基本原則是要重新定位人力資本投資的方向，依據(jù)循證原則把資源投放在對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生較大影響的地方。優(yōu)化人力資源管理和投資對(duì)一些傳統(tǒng)的觀念提出了挑戰(zhàn)。例如，以前人們常說(shuō)“要為每個(gè)崗位找到最出色的人才”。醫(yī)院往往采用高標(biāo)準(zhǔn)篩選心血管科室的醫(yī)護(hù)人員，希望醫(yī)療服務(wù)一線崗位上的員工在入職第一天就掌握所需的基礎(chǔ)工作技能，而不是在工作中慢慢學(xué)習(xí)。但是，如果醫(yī)院餐飲服務(wù)部也采用同樣的高標(biāo)準(zhǔn)，不僅可能大大影響整體的員工招聘進(jìn)度，還可能失去雇用那些表面看來(lái)還不夠老練但卻能迅速成長(zhǎng)為通用人才的員工的機(jī)會(huì)。優(yōu)化人力資源管理和投資的核心是根據(jù)事實(shí)依據(jù)重新定位人力資源投資的方向，哪怕新的定位與我們的偏好相悖。我們要把錢花在刀刃上，把人力資源運(yùn)用在對(duì)整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)影響較大的地方，而不是隔靴搔癢，拘泥于對(duì)組織影響不大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

內(nèi)容概要

　　人力資源部門掌握著企業(yè)最重要的資產(chǎn)——人才的豐富數(shù)據(jù)，如果能善于收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，深入挖掘數(shù)據(jù)背后的意義，就能為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。這是人力資源管理發(fā)展的必然要求和趨勢(shì)。
　　本書展現(xiàn)了世界最受尊敬的幾家知名企業(yè)，如美國(guó)匹茲堡國(guó)民銀行、芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)、蘇格蘭皇家銀行、德國(guó)電信、盛大網(wǎng)絡(luò)公司等，如何利用循證式變革重塑人力資源領(lǐng)導(dǎo)力，從而優(yōu)化組織效率、效能和戰(zhàn)略影響力。
　　這些走在人力資源管理前沿的知名企業(yè)，遵循著五大變革原則，即：
　　1．邏輯驅(qū)動(dòng)的分析框架
　　2．人才細(xì)分
　　3．合理利用風(fēng)險(xiǎn)
　　4．整合和協(xié)同增效
　　5．優(yōu)化人力資源管理和投資
　積極推動(dòng)變革的人永遠(yuǎn)是自己命運(yùn)的主人！相信這本書能為眾多人力資源管理者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)非同一般的參考價(jià)值！

作者簡(jiǎn)介

　　約翰·布德魯，南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院教授，美國(guó)國(guó)家人力資源學(xué)院（National Academy of Human
Resources）的創(chuàng)立者，高效組織中心研究員。他在全球人力資源行業(yè)、人力資源衡量標(biāo)準(zhǔn)和分析、基于決策的人力資源、管理人才流動(dòng)、人力資源信息系統(tǒng)構(gòu)建、組織員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展等領(lǐng)域開展了大量的研究，研究成果豐碩，出版過(guò)多部著作。
　　瑞文·杰蘇薩桑，知名人力資源咨詢公司韜睿惠悅執(zhí)行董事，被《咨詢雜志》（Consulting
Magazine）評(píng)為世界最有影響力的二十五位咨詢師之一，擁有豐富的人才管理、人力資源項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)建人力資源管理體系，為股東創(chuàng)造價(jià)值。他負(fù)責(zé)過(guò)多項(xiàng)全球范圍的研究項(xiàng)目，涉及主題包括勞動(dòng)成本管理、績(jī)效管理、員工激勵(lì)制度和人才發(fā)展等內(nèi)容。作為知名的管理大師，杰蘇薩桑在北美、歐洲、亞洲和拉丁美洲各種會(huì)議和論壇上擔(dān)任主講。頂級(jí)的商業(yè)媒體爭(zhēng)相發(fā)表他的最新動(dòng)態(tài)和研究成果。

書籍目錄

引言 循證式變革是人力資源管理的必然趨勢(shì)
第一篇 循證式變革的五大原則
　第一章 在信息過(guò)載的時(shí)代開展邏輯分析
　 理解邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式
　 德國(guó)電信公司：在分析中引入供應(yīng)鏈管理原理
　 本章小結(jié)
　第二章 人才細(xì)分
　 供應(yīng)層面的人才細(xì)分
　 需求層面的人才細(xì)分
　 績(jī)效提升回報(bào)率
　 開展人才細(xì)分
　 芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)：人才細(xì)分策略
　 本章小結(jié)
　第三章 風(fēng)險(xiǎn)：僅僅是簡(jiǎn)單的兩個(gè)字嗎
　 理解風(fēng)險(xiǎn)的新思維
　 搭建切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理框架
　 美國(guó)匹茲堡國(guó)民銀行：合理利用風(fēng)險(xiǎn)
　 本章小結(jié)
　第四章 人才投資組合：讓整體大于部分之和
　 人力資源部門的整合和協(xié)同增效
　 人力資源部門與其他部門的整合和協(xié)同增效
　 公司不同部門的整合和協(xié)同增效
　 盛大網(wǎng)絡(luò)公司：人才管理游戲
　 本章小結(jié)
　第五章 優(yōu)化人力資源投資
　 人力資源優(yōu)化的思維模式
　 艱難英明的決策
　 蘇格蘭皇家銀行：優(yōu)化衡量方式
　 本章小結(jié)
第二篇 循證式變革的策略
　第六章 加拿大皇家銀行：與業(yè)務(wù)部門合作
　 整合取勝的多元化項(xiàng)目
　 努力實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效
　 從多元化到員工意見調(diào)查
　 構(gòu)建銀行強(qiáng)大的分析能力
　 整合和員工參與
　 加拿大皇家銀行的循證式變革經(jīng)驗(yàn)
　第七章 可口可樂(lè)公司：激情與嚴(yán)謹(jǐn)相融合
　 以明確的公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向
　 從數(shù)據(jù)看真相
　 靈活整合
　 核心人力資源管理過(guò)程的整合
　 可口可樂(lè)公司的循證式變革經(jīng)驗(yàn)
　第八章 馬來(lái)西亞國(guó)庫(kù)控股公司：建立強(qiáng)國(guó)的使命
　 “邊做邊學(xué)”的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展項(xiàng)目
　 成功、問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)
　 領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展項(xiàng)目審查制度
　 馬來(lái)西亞國(guó)庫(kù)控股公司的循證式變革經(jīng)驗(yàn)
　第九章 IBM公司：人力資源管理計(jì)劃
　 人力資本和全球化綜合企業(yè)
　 IBM人力資源管理計(jì)劃
　 人才分類體系
　 實(shí)施情況一瞥
　 回報(bào)
　 IBM的循證式變革經(jīng)驗(yàn)
　第十章 阿莫普萊斯金融集團(tuán)：重塑人力資源職能
　 把最基礎(chǔ)的人力資源管理事務(wù)做好
　 找到人力資源部門的工作重心
　 財(cái)務(wù)專家與人力資源專員通力合作
　 在員工流失中發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇
　 超越人力資源部門的局限
　 展望未來(lái)
　 阿莫普萊斯金融集團(tuán)的循證式變革經(jīng)驗(yàn)
　第十一章 蘇格蘭皇家銀行：人本管理
　 人力資源部的榮耀歷史
　 在危機(jī)中求生存
　 過(guò)去和未來(lái)
　 蘇格蘭皇家銀行的循證式變革經(jīng)驗(yàn)
　結(jié)語(yǔ) 學(xué)以致用，思考變革
　附錄 人力資源循證式管理經(jīng)驗(yàn)一覽表
　參考文獻(xiàn)
　作者簡(jiǎn)介

章節(jié)摘錄

　　如何將營(yíng)銷中的細(xì)分思路引入人力資源領(lǐng)域呢？ 長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源管理一直崇尚根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和／或能力對(duì)人才進(jìn)行劃分。但是針對(duì)員工群體進(jìn)行細(xì)分卻是一個(gè)相當(dāng)新潮的概念。從人力資源管理的角度來(lái)看，細(xì)分主要分為兩大類。第一類是供應(yīng)層面的人才細(xì)分。主要是根據(jù)組織吸引或激勵(lì)特定群體的特色來(lái)對(duì)員工群體進(jìn)行細(xì)分。之所以稱其為供應(yīng)層面的細(xì)分，主要是因?yàn)檫@一層面決定了組織能否提供相應(yīng)的條件來(lái)吸引潛在員工加入，及能否有效激勵(lì)在員工工提高業(yè)績(jī)，并培養(yǎng)其集體歸屬感，使他們?cè)敢馀c組織共進(jìn)退。供應(yīng)層面細(xì)分的一個(gè)典型例子是中國(guó)的盛大網(wǎng)絡(luò)公司。盛大專注于特定年齡階段的員工群體一通常是二十多歲的中國(guó)籍年輕員工，通過(guò)對(duì)他們的需求進(jìn)行分析，確定了極具針對(duì)性的吸引人才、留住人才的方案，創(chuàng)建了通過(guò)人才細(xì)分確定個(gè)性化人才管理方案的典范。第二類是需求層面的人才細(xì)分，主要是根據(jù)組織對(duì)員工的需求和期望來(lái)對(duì)員工群體進(jìn)行細(xì)分。之所以稱其為需求層面的人才細(xì)分，主要是因?yàn)樗鼘?duì)希望加入組織的員工及在員工工怎樣加入、工作和留任提出了一系列行為及規(guī)范準(zhǔn)則。本章最后將介紹芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的案例，其中詳細(xì)說(shuō)明了需求層面人才細(xì)分的方法。在此案例中，芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)清晰地界定了某些員工群體，這些員工的業(yè)績(jī)提升將對(duì)公司新戰(zhàn)略的執(zhí)行及業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。

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