戰(zhàn)略

前言

　　科尼利斯·德·克魯維爾和約翰·皮爾斯二世在本書第一章中指出，“一篇商業(yè)論述中如果不用‘戰(zhàn)略’這個專有名詞，實在令人無法想象。”但是，實際上“戰(zhàn)略”這個詞用在商業(yè)領域中還不到40年。1957年，艾倫·內文斯在對亨利·福特和福特汽車公司的歷史定義中，第一次提到“戰(zhàn)略”這個詞。美國最偉大的戰(zhàn)略思想家與企劃師阿爾弗雷德·斯隆在他的重要著作《我在通用汽車的歲月》中從未用過“戰(zhàn)略”這個名詞。并且，當我在1964年想把我的新書命名為《商業(yè)戰(zhàn)略》時，我的出版商極力反對，說“戰(zhàn)略”這個專有名詞是用在軍事或政治用語上的，而不用在商業(yè)領域中。于是他將那本書的書名改為《成效管理》?！　啄暌院?，“戰(zhàn)略”成了重要的概念、響亮的名詞，而且影響久遠。“精明小子”曾在美國總統(tǒng)肯尼迪和約翰遜任期時的國防部為羅伯特·麥克納馬拉工作，他將戰(zhàn)略這個詞首次用于商業(yè)及學術研究上，此后，人們開始廣泛使用這個詞?！　‖F今，市面上有大量關于戰(zhàn)略的書，并且有很多新書的書名包含“戰(zhàn)略”這個詞。但就我所知，《戰(zhàn)略：高管的視角》這本書是唯一問到“什么是戰(zhàn)略”以及“為什么要實施戰(zhàn)略”的一本書。它第一個發(fā)問“在一個特定的商業(yè)領域里，戰(zhàn)略是什么以及為什么要有戰(zhàn)略？”這是唯一一本專注于探討管理戰(zhàn)略中的有效行動的書?！　”緯貏e能讓管理者決定哪些戰(zhàn)略方法與模型是暫時的或必須持續(xù)執(zhí)行的；對企業(yè)的成功與持續(xù)運行都有哪些貢獻。這本書能讓管理者決定哪些特定的戰(zhàn)略方法適合在他們的企業(yè)中推行，使他們在特定時間和地點下，仍能專注于他們的目標?！　∮绕渲匾氖牵芾碚咭軌蛟谖覀儺斍八幣c將來可能會遇到的激流中洞悉競爭激烈的舞臺，并量身定做富有成效的戰(zhàn)略，這樣的能力很重要。多數企業(yè)，無論是大還是小、本土還是跨國，已面臨對傳統(tǒng)戰(zhàn)略的新的挑戰(zhàn)。舉例來說：　　· 對傳統(tǒng)組織結構快速崛起的新挑戰(zhàn)：從中央集權的龐大企業(yè)，轉變?yōu)橛善髽I(yè)、少數投資機構、合伙人、技術協(xié)議等所組成的“聯(lián)盟企業(yè)”。　　· 整合傳統(tǒng)物流與網絡服務的混亂方法。　　· 如何平衡公司內部不同的職能部門，每一個部門都有其抵制變革的模式與愿景和價值，然而在高度專業(yè)化競爭的情況下，公司必須具有“整體造林”的計劃，而不是局限于使單一樹木茁壯成長。未來十年很可能會發(fā)生的是，各國發(fā)展的統(tǒng)計資料會隨時代被分為兩個或兩個以上完全不同的市場，每一個市場都有自己的價值觀、習慣與物流系統(tǒng)?！　∫陨系拿宽椞魬?zhàn)都需要管理者作戰(zhàn)略性決策，且每項決策都需要某些要件——本書常用卻很少被其他有關戰(zhàn)略的書所提及的一個概念：有效的行動。每項挑戰(zhàn)都需要戰(zhàn)略性的管理來確保所用的戰(zhàn)略適合運用在特定的挑戰(zhàn)上，并適合推行在特定的企業(yè)與適當的時機，而且必須將所選定的戰(zhàn)略轉換成有效的行動。這些就是《戰(zhàn)略：高管的視角》的要點。這是一本重要的書。　　彼得·德魯克　　加利福尼亞州克萊蒙特市

內容概要

　　本書專注于企業(yè)戰(zhàn)略制定中的戰(zhàn)略思維和有效行動，從高層管理者的視角，簡明地闡述了戰(zhàn)略管理最重要的概念和技術，以及它們在真實商務世界的應用。書中涵蓋了制定和實施有效戰(zhàn)略所有關鍵的主題，如環(huán)境掃描、行業(yè)分析、戰(zhàn)略制定、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施和全球戰(zhàn)略等。
　　作為一部實用的戰(zhàn)略指南，本書已被翻譯為西班牙語、葡萄牙語、日語、韓語等語言，是企業(yè)管理者和戰(zhàn)略研究者的必讀之作。書中有用的概念、思路和戰(zhàn)略能夠應用于不同行業(yè)和規(guī)模的企業(yè)，并能夠幫助管理者成為對企業(yè)更能干、更高效和更有價值的人。

作者簡介

　　寫一本“戰(zhàn)略”這樣大題材的書，需要作出妥協(xié)和權衡。這本書也不例外。在選擇涵蓋什么內容以及話題的深度上，我們遵循了本書的主要目標——作為見習高管、MBA和EMBA學生的指南，以及公司發(fā)展課程來使用。因此，我們確保本書相對較短的篇幅、實用且非常易讀。我們采取了廣泛的視角，某些特定技術或分析框架的細節(jié)沒有過多深入討論。
　　我們把重點放在戰(zhàn)略的發(fā)展過程——而不是各種戰(zhàn)略。我們通過使用真實的例子，并在合適的地方參考相關歷史，讓讀者對背景有所認識。最后，這本書背后的一個基本前提是，戰(zhàn)略的制定和實施是一個動態(tài)的過程。高管們在關注卓越戰(zhàn)略決策的同時，必須同樣保持對變動的關注。因此，戰(zhàn)略的成功實施越來越要求對變革管理技術的運用。
　　科尼利斯·德·克魯維爾（Cornelis A. de
Kluyver），美國俄勒岡大學隆基斯特商學院院長、詹姆斯·里庇和雪莉·里庇特聘教授、荷蘭奈耶諾德商業(yè)大學戰(zhàn)略課程客座教授。德·克魯維爾博士的研究領域包括全球戰(zhàn)略和公司治理，他曾在美國克萊爾蒙特研究生大學擔任彼得·德魯克和伊藤正俊管理學院院長和伊藤正俊管理學教授，在喬治梅森大學擔任管理學院院長和管理學教授。
　　約翰·皮爾斯二世（John A. Pearce
II），美國維拉諾瓦商學院戰(zhàn)略管理和企業(yè)家精神榮譽教授，維拉諾瓦大學維拉諾瓦商學院管理學教授。皮爾斯博士與人合著有39本書，發(fā)表專業(yè)論文超過150篇，曾兩次獲得富布賴特美國專業(yè)獎，三次獲得國際學者交流協(xié)會和外國政府的嘉獎。皮爾斯博士經常擔任高管培訓項目的負責人，積極參與商務咨詢工作，是經驗豐富的專家。

書籍目錄

英文第一版序
前　言
第1章 戰(zhàn)略是什么？
1.1 導　言　
1.2 定義戰(zhàn)略　
戰(zhàn)略思維的不斷演變　
戰(zhàn)略和戰(zhàn)術　
好戰(zhàn)略促成權衡和匹配　
戰(zhàn)略必須注重價值創(chuàng)造　
戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造選擇　
戰(zhàn)略：生態(tài)系統(tǒng)觀　
戰(zhàn)略作為整合工具　
戰(zhàn)略都是有計劃的嗎？　
戰(zhàn)略的多層次　
利益相關者的作用　
愿景和使命　
戰(zhàn)略意圖和延伸　
戰(zhàn)略和非營利部門　
1.3 戰(zhàn)略的制定過程　
步　驟　
戰(zhàn)略和規(guī)劃　
第2章 戰(zhàn)略與業(yè)績　
2.1 導　言　
2.2 從優(yōu)秀到卓越——關于刺猬說和飛輪說　
2.3 維持企業(yè)持久成功的4+2公式　
擅長四種基本措施　
掌握四種二級措施中的兩種　
2.4　戰(zhàn)略和業(yè)績：概念框架　
戰(zhàn)略、目標和領導者　
戰(zhàn)略和組織變革　
2.5　評估戰(zhàn)略選擇　
標　準　
股東價值　
平衡計分卡　
2.6　董事會的角色　
第3章　分析外部戰(zhàn)略環(huán)境　
3.1　導　言　
3.2　全球化　
認識全球化：我們變得有多么全球化？　
全球構造——12個主要全球趨勢　
對戰(zhàn)略制定的意義　
3.3　企業(yè)社會責任——新的經營需要　
企業(yè)和社會之間的新型契約？　
“邁向綠色”如何帶來回報　
3.4　風險和不確定性　
分析不確定性　
對戰(zhàn)略的意義　
情景分析　
信諾公司的情景規(guī)劃　
情景規(guī)劃的局限　
第4章　行業(yè)分析　
4.1　導　言　
4.2　什么是行業(yè)？　
行業(yè)結構和波特五力模型　
4.3　行業(yè)演變　
四種變革軌跡　
行業(yè)結構、集中化和產品差異化　
實力曲線　
產品生命周期分析　
新模式　
4.4　行業(yè)分析的方法　
細　分　
競爭者分析　
戰(zhàn)略集群　
4.5　分析產品-市場范圍　
市場分析　
增長矢量分析　
差距分析　
利潤池分析　
第5章　分析組織的戰(zhàn)略資源基礎　
5.1　導　言　
5.2　戰(zhàn)略資源　
有形資產　
分析公司的財務資源基礎　
人力資本：公司最有價值的資源　
組織戰(zhàn)略資源　
品牌重要性　
可口可樂的品牌意識　
核心能力　
5.3　全球供應鏈管理　
全球供應鏈管理的重要性　
復雜的全球供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)　
思科系統(tǒng)公司　
高效供應鏈的管理戰(zhàn)略　
戰(zhàn)略供應鏈模型　
供應鏈技術托管　
英特爾的供應鏈創(chuàng)新　
結成戰(zhàn)略聯(lián)盟以打造核心能力　
星空聯(lián)盟　
5.4　變革力量　
內部變革力量　
公司生命周期變革力量　
戰(zhàn)略變革力量　
5.5　利益相關者分析　
5.6　制定綠色企業(yè)戰(zhàn)略　
投資者重視內部綠色舉措　
政府要求企業(yè)遵守綠色法規(guī)　
客戶支持外部綠色舉措　
營銷使社會了解企業(yè)在可持續(xù)性方面的努力　
第6章　制定業(yè)務單元戰(zhàn)略　
6.1　導　言　
6.2　基　礎　
業(yè)務單元層面的戰(zhàn)略邏輯　
行業(yè)有多重要？　
相對定位　
市場份額的重要性　
6.3　制定競爭戰(zhàn)略　
關鍵挑戰(zhàn)　
什么是競爭優(yōu)勢？　
三個圈里的競爭優(yōu)勢　
價值鏈分析　
6.4　波特通用業(yè)務單元戰(zhàn)略　
差異化還是低成本？　
成功的必要條件　
風　險　
對波特通用戰(zhàn)略的批判　
6.5　價值信條　
產品領先　
運營卓越　
親近顧客　
6.6　設計可盈利的商業(yè)模式　
第7章　業(yè)務單元戰(zhàn)略：背景和特殊維度　
7.1　導　言　
7.2　新興、成長、成熟和衰落的行業(yè)　
新興行業(yè)的戰(zhàn)略　
成長行業(yè)的戰(zhàn)略　
成熟和衰落行業(yè)的戰(zhàn)略　
行業(yè)演變和職能重點　
7.3　分散、放松管制、高度競爭和基于互聯(lián)網的行業(yè)　
分散型行業(yè)的戰(zhàn)略　
放松管制行業(yè)的戰(zhàn)略　
新解除管制行業(yè)的定價　
高度競爭行業(yè)的戰(zhàn)略　
極端競爭下的競爭反應　
基于互聯(lián)網的行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃　
虛實結合　
客戶服務　
競爭優(yōu)越性　
基于互聯(lián)網的商業(yè)模式　
互聯(lián)網企業(yè)的存貨和訂單執(zhí)行　
互聯(lián)網企業(yè)的定價　
7.4　業(yè)務單元戰(zhàn)略：特殊維度　
速　度　
加速的壓力　
加速的要求　
加速的方法　
創(chuàng)新以贏得或維持優(yōu)勢　
通過創(chuàng)新創(chuàng)造價值　
創(chuàng)新框架　
蘋果公司的創(chuàng)新產品　
使外部伙伴成為整體創(chuàng)新戰(zhàn)略的一部分　
寶潔公司　
創(chuàng)新和盈利能力　
第8章　全球戰(zhàn)略制定　
8.1　導　言　
8.2　全球化和行業(yè)集群　
波特國家鉆石模型　
行業(yè)全球化驅動因素　
8.3　全球戰(zhàn)略制定　
全球戰(zhàn)略維度　
進入戰(zhàn)略　
區(qū)域/國家分析　
沃爾瑪如何走向全球　
進入模式　
8.4　全球化組織和風險　
獲取全球競爭優(yōu)勢的組織結構　
應對全球風險　
第9章　公司戰(zhàn)略：塑造業(yè)務組合　
9.1　導　言　
9.2　規(guī)模和范圍經濟　
規(guī)模經濟　
范圍經濟　
9.3　“核心”是什么？　
9.4　增長戰(zhàn)略　
集中增長戰(zhàn)略　
垂直整合與水平整合　
多元化戰(zhàn)略　
增長和戰(zhàn)略風險　
9.5　撤資：出售、剝離和清算　
第10章　公司戰(zhàn)略：管理業(yè)務組合　
10.1　導　言　
10.2　管理業(yè)務組合　
早期觀點：“結構遵循戰(zhàn)略”的管理　
業(yè)務組合管理的波士頓咨詢集團法　
通用電氣公司法　
MACS矩陣：麥肯錫基于市場的企業(yè)戰(zhàn)略框架　
生命周期矩陣　
業(yè)務組合分析技術的局限　
業(yè)務組合管理的價值分析法　
業(yè)務組合管理的資源分析法　
10.3　使用組合分析法管理聯(lián)盟　
10.4　企業(yè)總部的作用　
10.5　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃　
從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理　
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃作為流程　
戰(zhàn)略規(guī)劃的局限　
10.6　橫向業(yè)務組合管理戰(zhàn)略　
資源共享　
學習和轉移關鍵技能　
建立學習型組織 　
無邊界組織　
知識管理　
案例索引　
出版后記　

章節(jié)摘錄

　　第5章  分析組織的戰(zhàn)略資源基礎　　5.1 導 言　　在確定公司能順利實施何種戰(zhàn)略時，評估戰(zhàn)略資源和能力以及評估支持和反對變革的壓力是非常關鍵的。一個組織的戰(zhàn)略資源包括其有形資產，相對財務狀況，市場地位、品牌和人員能力，以及具體的知識、能力、流程、技能和文化。　　對公司內部戰(zhàn)略環(huán)境的分析由兩個主要部分組成：（1）列出可以用來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的當前資源和核心能力，并加以評估；（2）找出內部的變革壓力和抗拒力量。　　在本章，我們介紹有形資源、財務資源、人力資源和組織資產等公司戰(zhàn)略資源基礎，描述公司戰(zhàn)略資源基礎的分析技術。在第二部分，我們關注內部組織變革的動力和阻力，它們對特定戰(zhàn)略選擇實施的可行性有重大影響，我們還介紹了公司的生命周期模型?！　?.2 戰(zhàn)略資源　　公司的戰(zhàn)略資源基礎由有形資源、財務資源、人力資源和組織資產構成。有形資產，比如尖端制造設備、工廠或重要客戶附近的服務點等，可以在物質上影響公司的競爭力。財務實力，比如優(yōu)秀的現金流、良好的資產負債表和財務記錄等，是評估公司競爭地位、市場成功和未來投資能力的指標。公司的人力資源質量，比如有力的高層領導、有經驗的經理人和訓練有素、干勁十足的員工等，也許是公司最重要的戰(zhàn)略資源。最后，戰(zhàn)略組織資源是指企業(yè)掌控的具體能力、流程、技能和知識，包括企業(yè)的制造經驗、品牌資產、創(chuàng)新性、相對成本位置以及環(huán)境變化時的適應能力和學習能力等品質?！　∫u估公司戰(zhàn)略資源的相對價值，應該問四個具體問題：（1）某種資源有多大用處，是否有助于建立和維持競爭優(yōu)勢？（2）這個資源是否獨特，其他競爭者是否有相似資源？如果競爭者有非常相似的資源或能力，或者競爭者能相對容易地獲取這些資源或能力，它們的戰(zhàn)略價值就被削弱了。（3）戰(zhàn)略資源是否容易模仿？這一點和獨特性相關。除了部分專利和商標，大多數戰(zhàn)略資源最終是可以被復制的。關鍵問題是——以什么代價？對手復制的代價越高，戰(zhàn)略資源的價值就越高。（4）公司是否有條件開發(fā)資源？擁有戰(zhàn)略資源是一回事，能夠開發(fā)它完全是另一回事。某種戰(zhàn)略資源對一家公司來說沒什么價值，但對另一家公司來說也許就是重要的戰(zhàn)略資產。重點是資源是否可以用來獲取競爭優(yōu)勢?！　∮行钨Y產　　公司的有形資產，比如尖端制造設備、工廠或重要客戶附近的服務點等，可以在物質上影響公司的競爭力。對航空公司來說，飛機的平均機齡是一個重要問題。它會影響客戶認知、航線安排的靈活性以及運營和維護成本?；A設施是電信公司的一個關鍵問題。它決定了公司服務的地域分布，限定了公司能夠提供的客戶服務類型。在零售業(yè)和房地產業(yè)，“地段，地段，還是地段”這句老話仍然適用。　　有形資產不一定必須擁有。巧妙地利用外包、租賃、特許經營和合伙經營等方式可以通過相對較少的資源投入實現公司經營范圍的大幅增加?！　》治龉镜呢攧召Y源基礎　　在企業(yè)層面，評估公司的財務業(yè)績和位置涉及分析公司當前的和預測的收入報表以及部門或業(yè)務單元層面的現金流，另外，還要考慮企業(yè)層面的資產負債表?！　⊥ㄟ^財務比率分析可以快速全面地綜覽公司或業(yè)務單元當前或過去的盈利能力、流動性、杠桿和活動。盈利能力比率度量公司資源分配的優(yōu)劣程度。流動性比率關注現金流的生成和公司償還債務的能力。杠桿比率可以指示運營資金供給的改進潛力?；顒颖嚷识攘可a力和效率?？梢杂眠@些比率（圖5-1）評估：（1）企業(yè)在行業(yè)中的地位；（2）特定戰(zhàn)略目標的實現程度；（3）企業(yè)在面對收益和成本波動時的弱點；（4）當前或所提議戰(zhàn)略的財務風險水平?！　《虐罟绞怯脕矸治龉净驑I(yè)務單元的資產回報率的，它將經營變量與財務業(yè)績直接聯(lián)系到一起。例如，如圖5-2所示，資產回報率是用利潤（表現為在銷售額中所占的百分比）乘以資產周轉率計算得出的。資產周轉率是銷售額與所使用資產總額的比率。對這些關系進行仔細分析后，就能提出關于戰(zhàn)略效力和戰(zhàn)略執(zhí)行質量的突出問題?！　∪藗兤毡榘l(fā)現，基于會計的評價標準不足以顯示業(yè)務單元的經濟價值。與之相對，股東價值分析關注現金流的生成，這是股東財富的主要決定因素。該方法有助于回答下列問題：（1）當前戰(zhàn)略計劃是否創(chuàng)造了股東價值，如果是，創(chuàng)造了多少？（2）該業(yè)務單元的業(yè)績與企業(yè)其他業(yè)務單元相比表現如何？（3）其他戰(zhàn)略是否會比當前戰(zhàn)略提高股東價值更多？在評估當前業(yè)績時，基于會計的財務評價標準，比如投資回報率，已經被經濟附加值（economic value added， EVA）和市場附加值（market value added， MVA）等更寬泛的股東價值指標取代。經濟附加值是基于價值的財務業(yè)績指標，關注的是經濟價值的創(chuàng)造。與基于會計利潤的傳統(tǒng)指標不同，經濟附加值贊成資本有兩個組成部分：債務成本和權益成本。包括資產回報率和權益回報率在內的大多數傳統(tǒng)評價標準關注債務成本，但忽略權益成本。經濟附加值的前提是管理者在對所有資本成本進行評估之前無法得知經營是否真的在創(chuàng)造價值。　　從數學角度看，經濟附加值＝利潤-資本成本×總資本，在這里，利潤是稅后營業(yè)利潤，資本成本是加權債務和權益成本，總資本是賬面價值加上有息債務。思考下面這個例子。高管的投資資本來自公司的資金和向貸方借取的資金。股東和貸方都要求資本獲得回報。這個回報就是“資本成本”，包括權益成本（公司的投資）和債務成本（貸方的投資）。公司在投資產生的回報超過加權資本支出前不會產生任何真正意義上的利潤。一旦投資產生的回報超過加權資本支出，資產就開始創(chuàng)造正經濟附加值。但是，如果回報繼續(xù)落后于加權資本成本，經濟附加值就是負的，那么改變也許就勢在必行了。　　Varity公司將經濟附加值作為重振企業(yè)文化、重建財務健康的基礎。公司把員工的注意力集中到負的1.5億美元經濟附加值上。公司設立了明確的目標，要在5年的時間內讓經濟附加值轉負為正。這些目標包括通過啟動一個股票回購計劃修正公司的資本結構，考慮有高經濟附加值前景的戰(zhàn)略機遇，以及有效地管理流動資本。在投入了20%的內部資本成本后，經理們找到了具有吸引力的戰(zhàn)略機遇，包括建設新的生產設備、通過合資進入亞洲市場、剝離門鎖制動裝置業(yè)務等。　　下面是經濟附加值的另外兩個好處：（1）它可以通過員工薪酬計劃幫助協(xié)調員工和雇主的利益；（2）它可以作為單項競爭業(yè)績指標市場附加值的基礎。在基于經濟附加值的激勵計劃下，通過有效地利用資金為贏得利潤作出貢獻的員工會得到獎勵。在清楚其資金使用決策所帶來的結果后，員工會用更挑剔的方式使用股東投資。市場附加值等于市場價值減去投入資本。因此，經濟附加值可以用來作為資本預算、員工業(yè)績評定、經營評估等各種內在功能的評價指標。相反，外部股東價值通過市場附加值評定，市場附加值相當于貼現的未來經濟附加值?！　”M管經濟附加值的特點很吸引人，但幾項獨立研究得出的有關經濟附加值與優(yōu)秀公司業(yè)績之間關系的結果喜憂參半?！敦敻弧冯s志稱，使用經濟附加值指標的公司公布的年均回報率是22%，沒有使用這一指標的競爭者們的年均回報率是13%。但是《華爾街日報》提到了一項華盛頓大學實施的研究，其結論是：“與經濟附加值和其他‘剩余收入’指標相比，每股收益仍然是更可靠的股票業(yè)績指標。”另一項對88家公司研究的結論是，采用經濟附加值的公司往往更重視財務指標而不是質量和客戶服務。研究結果進一步顯示，盡管采用經濟附加值指標的公司最初在業(yè)績上有所斬獲，但這些進步往往在實施了經濟附加值指標后不久就陷入了停滯?！　”M管存在上述保留意見，但經濟附加值確實在考慮債務和權益成本的基礎上描繪了公司實力的真實成果。權益回報率、資產回報率、每股收益等工具評價了財務業(yè)績，但忽略了資本成本中權益部分的成本。因此，可能出現利潤為正、回報為正但經濟附加值為負的情況。通過推動負債管理的經營方式，使用經濟附加值指標的公司可以讓資本效率和配置達到最優(yōu)。例如，如果企業(yè)改善應收賬款的收取和存貨周轉率，使其資產得到節(jié)省，那么經濟附加值就會上升?！　〕杀痉治龅哪康氖钦页鰬?zhàn)略成本的驅動因素——即價值鏈上決定行業(yè)內長期競爭力的成本因素。戰(zhàn)略成本的驅動因素包括產品設計、要素成本、規(guī)模、經營范圍、產能利用率等變量。為了對戰(zhàn)略制定有所幫助，成本分析關注具有戰(zhàn)略重要性的成本和成本驅動因素，因為它們可能受到戰(zhàn)略選擇的影響。　　成本標桿可以用來比較公司和競爭者的成本，以此評估公司的成本，或者比較公司和最優(yōu)秀競爭者的業(yè)績。分析過程包括五個步驟：（1）選擇設立標桿的范圍或經營行為；（2）確定關鍵業(yè)績指標和實踐；（3）確定最優(yōu)秀的公司或關鍵競爭者；（4）收集成本和業(yè)績數據；（5）對結果進行分析和解讀。這個技術非常實用而且用途廣泛。它可以直接比較價值鏈中不同任務的執(zhí)行效率。但是，過于依賴標桿的指導是很危險的，因為標桿關注競爭公司戰(zhàn)略設計之間的相似點而不是不同點，關注的是已被證實的競爭優(yōu)勢基礎而不是預期的競爭優(yōu)勢基礎?！　⊥暾墓矩攧召Y源評估應該包括財務風險分析。大多數財務模型是確定性的。也就是說，經理們?yōu)槊總€關鍵變量指定一個單獨的估值。然而經理們在指定其中很多估值的時候已經意識到它們的真實價值存在很大的不確定性。所有這些不確定性可能掩蓋高風險。因此，明確地將風險考慮在內很重要。將風險考慮在內需要確定對收益和成本影響最大的變量，這些收益和成本是評估不同風險情景的基礎。一般會被考慮的變量是市場增長率、市場份額、價格趨勢、資本成本和基本技術的使用壽命等。　　人力資本：公司最有價值的資源　　公司是由人經營的，同時也是為人經營的。盡管有些資源可以被復制，但構成組織或其直接利益相關者的人是獨一無二的。因此，了解他們的關注重點、愿望和能力對公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇的確定非常關鍵?！　⊥ㄟ^在職培訓和其他計劃不斷培養(yǎng)員工，對人力資本的增長至關重要。聯(lián)邦快遞本著對學無止境的追求培養(yǎng)公司內部的人才。公司用總開支的3%開展培訓——這個數字是普通公司的6倍。所有一線部門經理和后勤部門經理在工作第一年都要參加11周的強制培訓。已經有超過1萬名員工進過“領導學院”，參加為期1周的課程，學習公司文化和經營等內容。很多其他公司采用了類似的戰(zhàn)略并從中獲益。摩托羅拉的高管稱，他們的公司每投入1美元到員工教育中，能夠得到33美元的回報?！　〗M織戰(zhàn)略資源　　公司的組織資源包括公司的知識和智力資本；在客戶、合作伙伴、供應商和財經界中的聲譽；具體的能力、流程和技能；以及企業(yè)文化?！　≈R和智力資本是競爭優(yōu)勢的主要驅動因素。公司的競爭優(yōu)勢來自公司傳遞給顧客的價值。公司只要一直比競爭對手更快、更有效地調動新知識，就能建立和維持競爭優(yōu)勢。意識到知識作為一種戰(zhàn)略資產的重要性，斯堪迪亞、納斯達克、雪佛龍和陶氏化學公司均設立了主管智力資本的總監(jiān)級職位?！　〗鹑谑袌鎏峁┝烁嗟淖C據，證明作為戰(zhàn)略資源的知識和智力資本越來越重要。盡管智力資本很難評估而且無法在資產負債表上表現出來，但公司的總市值越來越多地體現了這些資源的價值及管理這些資源的效力。網景公司在被收購前，根據其股價擁有40億美元的總市值，盡管公司當時的年銷售額只有幾百萬美元。投資者給出的高股價是基于他們對該公司無形資產的評價——其知識庫和管理質量?！　≡谶^去10年里，美國每年頒發(fā)的專利數量已經翻番了。專利越來越全球化。由于聯(lián)合國世界知識產權組織新建立的國際專利制度，世界貿易組織，以及發(fā)明人越來越要求專刊在全球都受到保護，專利制度正在融合。一些標志性的法院裁決也為可以在美國獲取專利的技術開拓了新領域。1980年的一個案例打開了生物技術和與基因相關的科技發(fā)現的專利之門，1981年的一個案例讓軟件有權獲取專利，1998年的一個案例催生了更多經營模式專利。　　強有力的專利保護可能擁有極大的戰(zhàn)略價值。例如，為了保護其知識產權、維持其在按單生產機制的制造和測試流程上的競爭優(yōu)勢，戴爾公司取得了77項專利，保護制造和測試流程的各個部分。這樣的保護是值得的。IBM在一起專利侵權訴訟中向微軟公司收取了3000萬美元?！　≡趹?zhàn)略方面，專利被越來越多地用來獲取額外的收益。專利授權幫助IBM建立了它的技術市場，并且增加了IBM的授權收益。越來越多的公司實施了“戰(zhàn)略專利保護”——利用專利的應用建立新的技術殖民領地，即使有形產品還沒有生產出來?！　〉牵局橇Y本中最大的組成部分是無法獲得專利的。這部分是組織中的個人、團體和部門積累的關于客戶、供應商、產品和流程的全部知識，是由過往經驗、價值觀、教育和真知灼見交織在一起組成的。組織隨著不斷地學習，會作出更好的決策。更好的決策又會改善業(yè)績、增進學習。　　知識如果得到管理和傳遞就會變成一種資產。顯性知識是形式化的、客觀的，可以編纂并儲存在書本、檔案和數據庫中。有一個關于暴露知識產權導致重大戰(zhàn)略失誤的有趣故事，與施樂公司將內部信息賣給蘋果公司相關。20世紀70年代早期，施樂公司開發(fā)了足以改變世界的電腦技術，包括鼠標和圖形用戶界面。其中一個設備是被稱為施樂Alto的個人臺式電腦，施樂公司從未費心將其推入市場。十年后，包括史蒂夫·喬布斯在內的幾名蘋果公司員工到施樂PARC研發(fā)中心參觀了3天，交換條件是施樂公司投資100萬美元購買蘋果還未公開發(fā)行的股票。這次頗具教育意義的實地考察值得這個門票錢，因為喬布斯將施樂的技術應用在蘋果電腦上，到2008年已經把蘋果打造成了一家價值1100億美元的公司，這趟考察功不可沒?！　‰[性知識或隱形知識是非形式化的、主觀的。它通過經驗獲得，通過人際互動和合作傳遞?！　∫豁楆P于施樂維修技術員如何提煉知識的研究說明了兩種知識的差別。施樂公司的最初設想是技術員按照公司提供的明文規(guī)定的診斷指南維修公司的復印機。但是研究顯示，技術員們常常在一起吃早餐，邊吃邊討論工作。他們交換經驗、提出問題、給出解決辦法、形成答案、就復印機進行討論，從而讓彼此掌握他們所學的最新知識。因此，技術員用來維修施樂復印機的辦法實際上既基于他們的正式培訓，也基于他們的非正式交流。被認為基于顯性知識的程序實際上是基于隱性的知識、經驗和合作?！　∑放浦匾浴　∑放剖欠咸囟ㄉ唐坊蚍仗攸c的名稱、符號或標識。品牌可以為商品和服務增加價值，通過正面聯(lián)想創(chuàng)造商譽。品牌是提供給購物者的視覺速寫，可以為公司提供競爭優(yōu)勢，簡化和加速顧客的購買決定，并且讓消費者在購買后放心。對消費者來說，品牌名稱是對產品一致性和質量的首要提示。一旦被消費者認可和信任，品牌就會變成強有力的資產，它有助于公司創(chuàng)造收益，讓公司尋求增長機會?！　」驹诳蛻?、合作伙伴、供應商和監(jiān)管機構中的聲譽可以是強有力的戰(zhàn)略資產?？蛻簟⒎咒N商和制造商之間的物理距離帶來了對品牌的需求。品牌提供了可靠性和質量的保證。在全球化的互聯(lián)網經濟中，它們建立信任、增強價值。如果不是出于對亞馬遜、戴爾和易趣等公司的信任，消費者可能不愿意用信用卡在互聯(lián)網上購買產品。因為消費者的信任是所有品牌價值的基礎，擁有品牌的公司有努力維持這種信任的強大動力?！　∫虼?，品牌是幫助公司建立和維持客戶忠誠度的戰(zhàn)略資產。強勢品牌有助于維持利潤率、樹立進入門檻。品牌對公司來說非常重要，因此必須不斷培養(yǎng)、維持和保護。這樣做的難度已經越來越大，代價越來越高。消費者越來越忙碌，越來越不專心，并且擁有比以往任何時候都更多的媒體選擇。可口可樂、吉列和耐克等公司努力擴大規(guī)模，提高價格，刺激利潤增長。另外，無法對品牌加以支持可能會招致巨大的災難。搞錯目標的廣告宣傳活動、質量的明顯下降或者企業(yè)的丑聞可能迅速降低品牌價值和持有該品牌的公司的聲譽?！　∪赋补疽揽科涔久Q和標志促進了很多新產品的銷售。雀巢生產的產品種類眾多，其中不少新產品被冠以知名的雀巢品牌名稱。但是，使用公司名稱也許不總是最有效的品牌戰(zhàn)術。實地考察證實，冠以雀巢品牌名稱的產品比公司的非雀巢品牌產品銷量更高。雀巢的很多銷量相對低得多的產品比冠以雀巢品牌的產品認知度低。該調查意味著，在雀巢這個案例中，利用品牌名稱和/或標志促進銷售是一個可行的戰(zhàn)略。但是，這個方法不利的一面是，如果公司的品牌形象受損，公司名稱也可能損害眾多品種產品的價值?！　∈褂脝我还酒放七€可以讓企業(yè)將旗下的產品進行組合，為自己打造全球化企業(yè)的形象，這可以提高品牌的地位和聲望。一項全球消費者調查針對消費者對特定品牌的尊崇度進行了評定。結果顯示，國際知名品牌的平均尊崇度得分高于本地知名品牌。這項研究進一步顯示，打造國際品牌會帶來知名度和差異性?！　∫恍碛卸喾N產品的全球化企業(yè)有一種相反的思路，他們選擇用不同的品牌名稱推銷產品。為了贏得市場份額，這些企業(yè)采用多品牌戰(zhàn)術，這種戰(zhàn)術認為可以從看似相互競爭的多種產品或服務中贏得更多市場份額。對消費者行為的研究顯示，很少有消費者完全忠誠于某類產品中的某個特定品牌，他們會從眾多信得過的優(yōu)質品牌中進行挑選?！　∑放蒲由焓窍胍獢U展經營范圍、激發(fā)收益新來源的企業(yè)的又一項戰(zhàn)術。MK餐館是一家東南亞公司，它采用品牌延伸的辦法，推出了一個獨立產品MK金牌餐館，其針對的細分市場不同于公司現有的MK經典餐館。MK金牌餐館瞄準更富裕的人群，這個人群希望餐館提供高檔的用餐環(huán)境。　　這些餐館的意圖是推出MK品牌的延伸產品，但服務更高端的客戶群體。MK把新店開在高檔百貨公司和購物中心，它們的投資得到了可觀的回報。MK經典餐館月收入百萬泰銖，而MK金牌的收入是它的5倍?！　K利用同樣的品牌延伸戰(zhàn)略開設了MK潮流餐館，目標是觸及更年輕的人群。這個新系列的餐館采用不同的裝修，擁有專門針對年輕人群的獨到之處，比如免費音樂下載吧。通過“潮流”和“金牌”品牌延伸，MK得以打入不同的人群，拓寬了收益增長的機會。　　打造自有品牌是一個正越來越受歡迎的品牌戰(zhàn)略。如果自己制造商品而不是依靠外部供貨商，零售商可以用自己的店鋪品牌銷售這些商品，目的通常是獲得更多的利潤。例如，在停止銷售“味好美”調料、開始銷售自己的低價自有品牌調料前，沃爾瑪曾經銷售“味好美”調料多年。這種轉而銷售自有品牌的行為并非孤立現象。自有品牌產品的銷售額在美國百貨業(yè)銷售總額中所占的比例從1994年的13.4%上升到了2009年的17%。　　可口可樂的品牌意識　　可口可樂相信，“……成功取決于我們維持現有產品品牌形象、有效打造新產品品牌形象以及品牌延伸的能力。”可口可樂的品牌價值估計超過700億美元，靠的是多年的精心營銷支持、強化消費者的品牌忠誠度以及利用品牌進入無糖飲料等不斷增長的細分市場?？煽诳蓸吩O法通過平面媒體、電視等傳統(tǒng)渠道結合如冬奧會這樣的重大賽事不斷推廣其品牌。它還采用較新的營銷理念，比如利用Facebook和iPhone應用程序等，不斷出現在消費者的眼前。可口可樂通過在高增長品種中的擴張發(fā)揮其品牌作用，比如推出芬達這樣的果汁飲料以及健怡可樂和美汁源歐米茄3這樣的維生素飲料?！　『诵哪芰Α　『诵哪芰Υ碇軌蚴构窘⒏偁巸?yōu)勢的世界級能力。3M公司開發(fā)了貼膜的核心能力。佳能公司擁有光學、成像和微處理器控制的核心能力。寶潔公司高超的營銷能力讓它能夠比對手更快地利用不斷變化的機遇。核心能力的開發(fā)已經成為建立長期戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵因素。因此，要評估戰(zhàn)略資源和能力，必須評估公司擁有或正在開發(fā)的核心能力、它們是如何培養(yǎng)的以及如何才能發(fā)揮它們的作用?！　『诵哪芰υ诠鹃_發(fā)經營流程、合并智力資產的過程中逐漸演變。核心能力不僅僅是公司特別擅長做的事，它們是整套的技能或系統(tǒng)，能為頂級客戶創(chuàng)造無人企及的高價值。要成為核心能力，這些技能或系統(tǒng)應該有助于提升顧客認知利益、使競爭者難以模仿并且可以跨市場利用。一個很好的范例是，本田公司在摩托車、摩托艇、割草機等多種產品中使用小型發(fā)動機技術?！　『诵哪芰摷杏糜趦r值創(chuàng)造，適應顧客要求的變化。瞄準一整套精心挑選的核心能力也有助于創(chuàng)新。例如，嘉信公司擴展其客戶通信方式，將互聯(lián)網、電話、分公司和理財顧問都納入其中，在經紀業(yè)務中成功地發(fā)揮了核心能力的作用?！　」瑺柡推绽陆ㄗh通過三個測試確定核心能力。第一，核心能力應該能讓企業(yè)進入各類市場。第二，核心能力應該有助于差異化核心產品和服務。第三，核心能力應該很難被模仿，因為它們代表多種技能、技術和組織元素。　　實際經驗顯示，只有少數公司擁有開發(fā)較多核心能力的資源。因此，進行正確的挑選是關鍵。企業(yè)應該提出一個很重要的問題：“哪些資源或能力是我們應該留在企業(yè)內部并將其發(fā)展成核心能力的，哪些是我們應該外包的？”例如，醫(yī)藥公司越來越多地將臨床試驗外包出去，以便將自身的資源集中于藥物開發(fā)。通常，核心能力的開發(fā)應該關注能夠適應新市場環(huán)境的長期平臺，價值鏈中企業(yè)認為具有支配優(yōu)勢的獨特資源，從長遠看對客戶很重要的元素，以及關鍵技能和知識而非產品?！　?.3　全球供應鏈管理　　在全球經濟中，公司的采購方式一定是其整體企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分。全球競爭迫使公司放棄了在一個國家開發(fā)和制造某種產品、然后花時間一個國家接一個國家地推銷這種產品的簡單方式。如果公司采用這種方式，其全球競爭對手就會推出一種競爭性產品，而且他們會憑著全球經營范圍更快地切入市場?！　∪虿少徸プ×嗽谌蚍秶鷥劝压こ?、經營、采購和物流整合成公司供應鏈上游部分的好處。全球采購涉及確定地點、設備、產能、技術、運輸模式、生產規(guī)劃、公司對貿易監(jiān)管的反應、當地政府要求、轉移定價、稅務和財務事務的決策。整合的好處包括改進存貨控制、交付服務、質量和開發(fā)周期等。　　全球供應鏈管理的重要性　　供應鏈的管理過程涉及公司對供應商經營活動的協(xié)調，它們有助于公司商品或服務的生產和交付。這些供應商可以是提供商、分銷商、運輸商、倉儲服務提供商和制成品、產品或服務零售商。供應鏈全球化程度正在加速，它的定義是公司在海外創(chuàng)造的價值的比率。2008年一項針對總部設在美國的公司的調查，根據受訪者的回答，42%的制造活動和38%的最后組裝已經達到臨界點，80%的公司計劃將其他職能挪至海外。全球化企業(yè)要在未來獲取成功，顯然需要掌握全球供應鏈管理的核心能力?！　∫惑w化全球供應鏈的建立和管理是一項艱難的挑戰(zhàn)。埃森哲在2009年的一項調查發(fā)現，95%的高管懷疑公司是否擁有能充分支持其國際戰(zhàn)略的全球經營模式。引起供應鏈斷裂的最常見原因是脫銷、庫存超量、新產品失利、產品減價增多以及在工程和開發(fā)上耗費了過多的時間等。供應鏈運行不良的原因包括溝通不善、潛在的職能豎井、目光短淺、資源缺乏、組織界限定義模糊等。原材料和物流成本波動、供應鏈的安全和質量控制要求提高、需求模式出現劇烈變化等混合因素增加了全球供應鏈管理的復雜性?！　『芏嘈袠I(yè)內市場領頭羊公司擁有精煉、靈活的供應鏈，擁有跨供應鏈的端對端可見性，與服務提供商簽訂了公平但靈活的合同，并且了解如何最好地監(jiān)控和管理供應鏈風險?！　碗s的全球供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)　　供應鏈的傳統(tǒng)用途基本上是為制造服務的采購和內向物流、船運以及履行訂單的外向物流。但是，在新的全球競爭格局中，供應鏈專業(yè)人員把有效地規(guī)劃供求、采購、生產和交付要求的能力視為供應鏈管理核心能力的核心組成部分。2009年的一項對頂尖供應鏈專業(yè)人員的調查證明了供應鏈管理在戰(zhàn)略制定中的作用：　　· 53%的受訪者表示，他們有一名主管供應鏈所有職能的執(zhí)行官，比如首席供應鏈執(zhí)行官?！　?middot; 64%的受訪者擁有負責戰(zhàn)略和變革管理的官方供應鏈管理團隊。　　為了應對競爭壓力、市場波動和全球化復雜程度的提高，公司制定了靈敏的供應鏈措施，實時應對客戶和市場的獨特需求。這些措施應對的是供應鏈專業(yè)人員面臨的最大挑戰(zhàn)：成本控制、可見性、風險管理和全球化?！　Τ杀究刂频年P注來自于不斷上漲的物流、勞動力和商品成本。例如，從2006年到2010年，交通成本提高了超過50%。而由于公司試圖利用大宗貨物船運帶來的規(guī)模優(yōu)勢，存貨持有成本又提高了超過60%。另外，在這幾年里，中國的勞動力成本平均每年提高20%，這讓五年前基于勞動力成本作出生產采購決策的公司開始重新思考它們的決策?！　】梢娦允枪湽芾砟芰Φ牧硪粋€重大挑戰(zhàn)。盡管連通比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多組織里，被有效獲得、分析和提供給需要者的信息的比例卻更小。最有效的舉措關注的是利用技術建立和鞏固延伸后的供應鏈。為了實現這個目標，公司著手使用先進模型工具，這些工具在橫跨由分銷中心、工廠、合同制造商、采購選項、物流路線和消費者需求構成的綜合供應鏈網絡的基礎上考慮所有成本并且提供優(yōu)化戰(zhàn)略。　　使用逆向物流過程已經成為公司提高可見性、降低整個供應鏈成本的重要方式。逆向物流包含產品的退回/更換、維修、翻新、再營銷和處理。為了應付過多存貨、退回產品、缺陷產品和召回產品，讓產品沿供應鏈逆向收回，這個過程的成本可能是正向物流的4～5倍。公司還可以利用它們從逆向物流中得到的知識發(fā)現或防止產品質量和設計問題，更好地了解顧客的購買模式?！　「吖苊媾R的第三個挑戰(zhàn)是風險管理和風險緩解。由于全球化和互通程度越來越高，供應鏈的復雜程度以及遭受沖擊和破壞的風險有所升高。要有效應對這些挑戰(zhàn)，需要有一個強力的風險監(jiān)控和緩解流程?！　?007—2009年全球經濟衰退的影響顯示了全球供應鏈核心能力的危險性和脆弱性。負面影響包括銷量降低、供應波動性提高、供應商拖欠風險提高、與存貨管理和回款困難相關的現金流吃緊等。為了緩解隨之而來的動蕩的影響，供應鏈經理簡化銷售和經營規(guī)劃、收縮在全球的活動范圍、降低產品復雜度，以此降低全球供應鏈的復雜程度。此外，他們增加了對風險分析工具的使用，這有助于他們通過納入銀行評級、流動性分析和營業(yè)額等因素，對供應商的財務可靠性進行細化評估。這樣做可以減少重要客戶和供應商破產帶來的受損風險?！　?hellip;…

媒體關注與評論

　　本書特別能讓管理者決定哪些戰(zhàn)略方法與模型是暫時的或必須持續(xù)執(zhí)行的；對企業(yè)的成功與持續(xù)運行都有哪些貢獻。這本書能讓管理者決定哪些特定的戰(zhàn)略方法適合在他們的企業(yè)中推行，使他們在特定時間和地點下，仍能專注于他們的目標。這是一本重要的書。　　——彼得·德魯克

編輯推薦

　　公司的成功越來越依賴于高管們制定和實施有效戰(zhàn)略的能力。高管的戰(zhàn)略抉擇與他們公司的長期業(yè)績直接相關。那些與對手相比享有競爭優(yōu)勢的公司獲得了巨大利益，通常是由于它們更好地把握了客戶的偏好、如何創(chuàng)造價值、其競爭對手是誰，以及它們如何在市場中行動?！　≈贫ㄍ陚涞膽?zhàn)略需要分析與綜合，二者缺一不可，因此既充滿理性，又富于創(chuàng)造力。成功的戰(zhàn)略必須反映出對外部競爭環(huán)境相關力量的充分了解、清晰的戰(zhàn)略意圖以及對組織核心競爭力和資產的深入認識。通用戰(zhàn)略很難將公司推上領先地位。知道目標是什么并且找到深思熟慮又富于創(chuàng)意的方法達成目標是成功戰(zhàn)略的標志?！　　稇?zhàn)略：高管的視角》為那些準備承擔更高職責的見習高管和初中級管理人員而設計，他們需要一本簡短、實用而通俗易讀的指南，以及給那些向往高管職位的MBA和EMBA學生。本書已被翻譯為西班牙語、葡萄牙語、日語和韓語等語言。

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