集團(tuán)人力資源管控

內(nèi)容概要

《集團(tuán)人力資源管控》的主要內(nèi)容是人力資源管理的知識內(nèi)容，很多的內(nèi)容與公司治理知識密切相關(guān)，這是與單體企業(yè)中人力資源管理最明顯的區(qū)別，這部分知識內(nèi)容在國內(nèi)相關(guān)研究領(lǐng)域仍處于不斷探索的過程，多數(shù)讀者可能沒有接觸過這方面的系統(tǒng)知識。

作者簡介

楊少杰，具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，專注于組織與人力資源管理、公司治理等管理領(lǐng)域研究。在《新人力》、《人力資本管理》、《創(chuàng)新時代》等刊物發(fā)表多篇專業(yè)文章。管理咨詢服務(wù)涉及金融、化工、高科技、旅游、煤炭、機(jī)械制造、建筑、軍工等多個行業(yè)的國有、民營及合資企業(yè)，此外也為政府機(jī)關(guān)及事業(yè)單位提供過咨詢服務(wù)，多年的咨詢生涯得到客戶的廣泛認(rèn)可。

書籍目錄

第一章集團(tuán)人力資源管控體系 第一節(jié)集團(tuán)管控簡介 一、企業(yè)集團(tuán)化是時代的產(chǎn)物 二、集團(tuán)管控模式探索 三、集團(tuán)管理之痛 四、集團(tuán)管控的方式 第二節(jié)人力資源管控架構(gòu) 一、集團(tuán)管控與人力資源管控 二、集團(tuán)人力資源管控體系 三、人力資源管控體系制度建設(shè) 第二章一個人力資源管控目標(biāo) 第一節(jié)集團(tuán)戰(zhàn)略中心論 一、集團(tuán)管控服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略 二、集團(tuán)人力資源管控問題 第二節(jié)母公司的人力資源管理定位 一、單體企業(yè)人力資源管理真空地帶 二、母公司人力資源管控的定位 三、集團(tuán)人力資源管控對象 四、正確理解集團(tuán)派遣制 五、母公司人力資源部的轉(zhuǎn)型 第三章二元人力資源管理體系 第一節(jié)功能型組織與學(xué)習(xí)型組織 一、官僚型組織模式 二、學(xué)習(xí)型組織模式 三、功能型組織與流程型組織對比 第二節(jié)人力資源管理中的等級管理思想 一、功能型組織最大的特點(diǎn)是等級管理 二、等級管理思想在管理中的體現(xiàn) 第三節(jié)二元人力資源管理體系建設(shè) 一、二元人力資源管理體系 二、集團(tuán)企業(yè)二元人力資源管理體系 第四章二元人力資源管控基礎(chǔ)建設(shè) 第一節(jié)以“職位”為基礎(chǔ)的人力資源管控 一、職位管理體系 二、職位族管理 第二節(jié)以“能力”為基礎(chǔ)的人力資源管控 一、能力管理體系 二、能力素質(zhì)模型構(gòu)建步驟 第五章一個管控平臺——子公司董事會 第一節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)理念 一、公司治理結(jié)構(gòu) 二、治理結(jié)構(gòu)的功能 三、公司治理結(jié)構(gòu)原則 四、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)問題 第二節(jié)公司治理職能體系 一、治理結(jié)構(gòu)職能體系 二、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理 第三節(jié)子公司的董事會運(yùn)作 一、子公司董事會運(yùn)作 二、董事會評價 第六章三條人力資源管控線 第一節(jié)職能管理線 一、典型職位的職位說明書示例 二、典型職位能力素質(zhì)模型示例 第二節(jié)職權(quán)管理線 一、人力資源管理權(quán)的內(nèi)容 二、人力資源管理權(quán)的權(quán)威性 三、人力資源管理權(quán)劃分原則 四、母公司人力資源管理權(quán)的體現(xiàn)形式 第三節(jié)利益管理線 一、管理職族員工需求分析 二、整體薪酬理念 三、長期激勵機(jī)制 第七章四項(xiàng)人力資源管控機(jī)制之人才選拔 第一節(jié)人才選拔管理 一、企業(yè)人才評價的價值 二、集團(tuán)人才選拔問題 第二節(jié)集團(tuán)人才選拔管控 一、母、子公司人才選拔機(jī)制責(zé)權(quán)邊界 二、集團(tuán)人才選拔管控 第三節(jié)集團(tuán)人才評價中心 一、集團(tuán)人才評價中心 二、集團(tuán)人才評價中心的職責(zé) 三、三種典型的人才能力評價方式 四、三段式人才評價程序 第八章四項(xiàng)人力資源管控機(jī)制之績效管控 第一節(jié)集團(tuán)績效管控 一、績效管理體系價值 二、集團(tuán)績效管控常見問題 三、績效管理體系的局限性 第二節(jié)母、子公司績效管控職權(quán)邊界 一、母、子公司績效管控職權(quán)邊界 二、集團(tuán)績效管控重點(diǎn)——制訂績效計劃 第三節(jié)績效管控實(shí)施策略 一、組織績效——子公司的績效考核 二、個人績效——管理職族員工的考核 第九章四項(xiàng)人力資源管控機(jī)制之薪酬管控 第一節(jié)薪酬管理理念 一、薪酬管理 二、薪酬的演變過程及發(fā)展趨勢 三、集團(tuán)薪酬管控問題表現(xiàn) 第二節(jié)薪酬管控的重點(diǎn) 一、母、子公司薪酬管控職權(quán)邊界 二、薪酬管控策略 第三節(jié)管理人員激勵 一、管理職族員工獎勵模式 二、股權(quán)激勵設(shè)計 三、管理職族員工激勵機(jī)制建設(shè) 第十章四項(xiàng)人力資源管控機(jī)制之人才培養(yǎng) 第一節(jié)人才培養(yǎng)管理 一、解讀人才培養(yǎng) 二、人才培養(yǎng)機(jī)制的四個問題 三、職業(yè)能力管理體系 四、職業(yè)能力管理體系的價值 第二節(jié)集團(tuán)人才培養(yǎng)管理體系 一、母、子公司人才培養(yǎng)機(jī)制責(zé)權(quán)邊界 二、集團(tuán)人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè) 第三節(jié)兩種能力管理模式比較 一、兩種能力管理模式比較 二、兩種模式的相同點(diǎn) 三、兩種模式的差異 參考文獻(xiàn) 后記一 后記二

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   第三節(jié) 子公司的董事會運(yùn)作 一、子公司重事會運(yùn)作 （一）四種典型的董事會類型 在集團(tuán)企業(yè)中，子公司董事會可以大致分為四種類型：漂浮型、自主型、傀儡型、合伙型。 （1）漂浮型。由于設(shè)立宗旨不清，或者演進(jìn)過程中的條件變化等因素導(dǎo)致公司決策結(jié)構(gòu)的“不確定”，母公司對其戰(zhàn)略定位不確定，自身也沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者或者決策人，結(jié)果就是其決策權(quán)力實(shí)際在集團(tuán)和子公司董事會之間漂浮不定。 （2）自主型。母公司管控力度較弱，子公司董事會具有較大的決策權(quán)，其中包括了重要的戰(zhàn)略決策權(quán)，子公司選擇走自己的路。 （3）傀儡型?？苄凸炯兇馐羌瘓F(tuán)公司要達(dá)到某種目的的一個法律手段，子公司不會有什么獨(dú)立的自主權(quán)，其董事會也就自然成為集團(tuán)的橡皮圖章。 （4）合伙型。合伙型公司也許是集團(tuán)成員企業(yè)中最為普遍的一種類型。在這些公司中，董事會有一定權(quán)力，但是集團(tuán)也有很大的決策權(quán)力，二者在“決策權(quán)力’’分配上，處于一種合伙狀態(tài)，此時大的戰(zhàn)略性問題，往往是由集團(tuán)公司確定，董事會的監(jiān)控角色遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其指導(dǎo)角色。如果股東之間存在較大的利益差異，董事會往往成為各方利益談判的論壇。 不難看出，自主型多數(shù)為財務(wù)管控型，母公司更多的是關(guān)注財務(wù)回報，至于如何發(fā)展子公司有更多的話語權(quán)；傀儡型多數(shù)為操作控股型，母公司對子公司的管理深入到了各個層面，子公司董事會職責(zé)被母公司所取代；合伙型與漂浮型多發(fā)生在戰(zhàn)略控股型，依據(jù)母公司的管控尺度不同，子公司董事會職權(quán)發(fā)生了相應(yīng)的變化。 子公司董事會屬于何種類型與子公司在集團(tuán)中的定位有直接關(guān)系，在集團(tuán)管控中通過集團(tuán)整體戰(zhàn)略來判斷子公司董事會的角色定位，以便于在董事會建設(shè)過程中采取適當(dāng)?shù)牟呗?。在子公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中應(yīng)該理性看待四種子公司董事會類型，這是在集團(tuán)戰(zhàn)略下的產(chǎn)物，不能單純的否定哪一種模式一定是錯誤，只能說隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，未來將是發(fā)展成為專業(yè)型董事會，而在未實(shí)現(xiàn)這個階段時，需要認(rèn)同不同董事會類型存在的意義。

編輯推薦

《集團(tuán)人力資源管控》適合有一定人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的讀者閱讀。

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