大企業(yè)組織管理案例

內(nèi)容概要

　　我國(guó)大企業(yè)的管理存在兩類明顯的不足之處。一是組織管理的能力不足，我們已經(jīng)掌握了很多處理事情的方法，對(duì)人的管理也獲得了無數(shù)有益的經(jīng)驗(yàn)，但如何建立一個(gè)永續(xù)常存的組織？如何利用組織起來的力量去克服復(fù)雜動(dòng)蕩的外部環(huán)境？如何從簡(jiǎn)單的資源投入過渡到依靠組織深層的運(yùn)行能力來支持成長(zhǎng)？如何使得組織的系統(tǒng)運(yùn)行具備整體效率？這些都是待解的難題，也是支持我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的關(guān)鍵一環(huán)。如果企業(yè)組織不能承擔(dān)起轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的責(zé)任，單純依靠政策的引導(dǎo)作用，很多目標(biāo)都將難以落實(shí)，畢竟大企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的決定性力量，大企業(yè)必須克服“大而不強(qiáng)”這一頑疾。二是國(guó)際化發(fā)展能力嚴(yán)重不足，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍一旦突破了單個(gè)國(guó)家的邊界，其復(fù)雜性將大大增加，如何駕馭這一紛繁復(fù)雜的局面是擺在管理者面前的一個(gè)重大課題。

作者簡(jiǎn)介

郭威，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士，現(xiàn)任教于中國(guó)石油大學(xué)(北京)商學(xué)院。
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書籍目錄

第一篇 組織管理案例篇首語組織起來的力量案例1中船澄西的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一、中船澄西的歷史發(fā)展和現(xiàn)實(shí)特性二、公司當(dāng)前面臨的問題與未來挑戰(zhàn)三、公司面臨問題的內(nèi)在原因四、公司組織調(diào)整的具體方案五、公司組織調(diào)整策略案例2中海油的戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織一、戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織結(jié)構(gòu)二、中海油的體系建設(shè)三、中海油組織管理不足與改進(jìn)建議案例3中石油調(diào)控中心的功能定位一、戰(zhàn)略決策對(duì)管道業(yè)務(wù)的影響二、國(guó)外全球化運(yùn)作石油管道公司的組織管理三、油氣調(diào)控的發(fā)展歷史和改進(jìn)四、長(zhǎng)輸油氣管道的業(yè)務(wù)模式和調(diào)控中心的定位五、調(diào)控中心的具體調(diào)整建議第二篇 全球組織案例篇首語全球化公司的視野案例4美國(guó)國(guó)民油井的全球運(yùn)作一、國(guó)民油井的發(fā)展歷程、基本戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況二、組織研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的功能三、國(guó)民油井的組織模式四、NOV在中國(guó)的行動(dòng)案例5美孚早期進(jìn)入中國(guó)的分銷組織一、獨(dú)家經(jīng)銷商銷售時(shí)期二、多家經(jīng)銷商銷售時(shí)期三、建立分銷層級(jí)結(jié)構(gòu)時(shí)期案例6大通銀行早期的國(guó)際化發(fā)展一、大通曼哈頓銀行的誕生二、銀行高層領(lǐng)導(dǎo)的組成與沖突三、洛克菲勒悄悄啟動(dòng)改革四、錢皮恩與洛克菲勒聯(lián)合掌權(quán)五、國(guó)際環(huán)境的新局面六、與各國(guó)商界和政界領(lǐng)導(dǎo)人建立友誼七、建立全球化的機(jī)構(gòu)根基八、國(guó)際顧問委員會(huì)的組織方式參考文獻(xiàn)后記組織理論的發(fā)展脈絡(luò)

章節(jié)摘錄

　　為適應(yīng)這一變化趨勢(shì)，西方大石油公司也逐漸擺脫了依靠權(quán)力、指令、計(jì)劃進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的方式，轉(zhuǎn)而精心設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、提高人員溝通技能。在近20年內(nèi)，西方石油公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成了從官僚式結(jié)構(gòu)向有機(jī)式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)能力大幅提高，柔性增強(qiáng)，而總部的權(quán)威性不但沒有減弱，反而得到加強(qiáng)。這表明處理好信息溝通與權(quán)力之間的關(guān)系至關(guān)重要。　　對(duì)于調(diào)控中心本身來講，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的必要性暫時(shí)不大。組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，調(diào)控中心的組織結(jié)構(gòu)形式受到總公司、專業(yè)公司和兄弟公司的制約，單獨(dú)調(diào)整的空間有限，但認(rèn)識(shí)到信息溝通和權(quán)力之間的關(guān)系，有利于解決一些現(xiàn)實(shí)的運(yùn)行問題，解決調(diào)控中心與地區(qū)公司在工作協(xié)作方面的難題，且有利于協(xié)調(diào)與專業(yè)公司的關(guān)系?！　∮袔追N基本認(rèn)識(shí)至關(guān)重要：①在動(dòng)用權(quán)力之前，最好先從溝通開始解決問題，很多分析或者表面上看似必須動(dòng)用權(quán)力才能解決的問題，往往來自于溝通不充分或者信息溝通延誤。地區(qū)公司有自身的難處，它們有設(shè)備維護(hù)考核壓力，有現(xiàn)場(chǎng)的各種制約，調(diào)控中心也有自己的現(xiàn)實(shí)，讓雙方一線人員和領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)了解，甚至建立人際關(guān)系都很有幫助。權(quán)力的發(fā)放，要考慮接受者的意愿和能力，如果超過接受者能力，或者明顯違背接受者意愿的權(quán)力、俞令，或者接受者存在明顯的心理障礙，命令就有可能不被執(zhí)行或者被錯(cuò)誤地執(zhí)行。不能頻頻使用權(quán)威，否則權(quán)威將面臨接受考驗(yàn)的狀態(tài)，而權(quán)威在責(zé)任不清、分工不明確的運(yùn)行體系中，往往難以經(jīng)受得住頻繁的考驗(yàn)。一般的經(jīng)驗(yàn)表明，通過溝通改善管理，容易形成積極的正向循環(huán)，通過權(quán)力來強(qiáng)化管理，對(duì)于一般工作可能造成負(fù)向循環(huán)。　　2.工作分類與溝通、權(quán)力策略　　由于我國(guó)企業(yè)的自身特殊性，因此不能照搬國(guó)外企業(yè)的做法，尤其是石油企業(yè)并非是一個(gè)純粹的經(jīng)濟(jì)組織和業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)，它承載了政治任務(wù)和國(guó)家使命，具備較強(qiáng)的權(quán)力型組織特性。目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)還是權(quán)力主導(dǎo)型，而不是責(zé)任主導(dǎo)型。而西方公司已經(jīng)完成了從權(quán)力主導(dǎo)型向責(zé)任主導(dǎo)型組織的轉(zhuǎn)變，更加重視信息溝通而不是權(quán)力。我國(guó)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境和本身的特殊性，使得在具體工作中，如果一個(gè)組織缺少權(quán)威，一位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不足，將很難獲得工作方面的有效協(xié)作。因此，調(diào)控中心尚且不能完全以信息溝通作為中心，還要獲得必要的權(quán)力支持?！　　?/pre>








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