戰(zhàn)略管理

內(nèi)容概要

亞歷克斯·米勒編著的《戰(zhàn)略管理(第3版)》所涉及到的論題很廣，要求的思考水平也很高，而且，還需要理論和實(shí)踐相結(jié)合，這正是戰(zhàn)略管理這門課程的特色。而對(duì)于學(xué)生而言，戰(zhàn)略管理并不是一門很容易掌握的課程。為了解決這個(gè)難題，本書使用了兩種辦法。一種是“虛構(gòu)”一部分篇幅以避免使用挑戰(zhàn)性較強(qiáng)的一些材料，但是，這種方法也伴有一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是“虛構(gòu)”的課文有可能不能很好地培養(yǎng)學(xué)生們?cè)诂F(xiàn)實(shí)世界當(dāng)中、真正的組織中進(jìn)行實(shí)踐的能力。那么，作者在這里采取這種方法的原因是：想把實(shí)踐中戰(zhàn)略管理所必需的一些概念都包含到這些材料中去，而且，盡可能地使得這些概念更容易被學(xué)生接受。本書采用了吸引人的、學(xué)生喜歡的寫作風(fēng)格。對(duì)概念的解釋也非常謹(jǐn)慎，盡量使它們符合邏輯順序并有助于課堂測(cè)試。而且還通過大量的例證來打出關(guān)鍵點(diǎn)?！稇?zhàn)略管理(第3版)》的目的是盡可能采用有助于學(xué)生們有效學(xué)習(xí)的方式來介紹所有對(duì)課程非常關(guān)鍵的概念。

作者簡(jiǎn)介

作者：（美國(guó)）亞歷克斯·米勒（Alex Ailler） 譯者：何瑛 史曉峰 孫慧凌 等亞歷克斯·米勒（Alex Miller）是諾克斯維爾市田納西州立大學(xué)William B. Stokely的管理學(xué)教授。他在Dartmouth大學(xué)Amos Tuck商學(xué)院獲得MBA學(xué)位，并在華盛頓大學(xué)獲得博士學(xué)位。1989年，他以訪問學(xué)者的身份訪問了英國(guó)Cranfield技術(shù)學(xué)院。他的名字經(jīng)常出現(xiàn)在《商業(yè)投資周刊》的編輯欄中，而且他的文章也經(jīng)常在以下雜志上發(fā)表：《管理學(xué)院期刊》、《公司環(huán)境戰(zhàn)略》、《商業(yè)研究期刊》、《商業(yè)投資周刊》、《高新技術(shù)管理研究期刊》、《管理研究期刊》以及《戰(zhàn)略管理期刊》等。亞歷克斯·米勒教授也是一位積極的咨詢專家，他的客戶包括花旗銀行、多佛公司、伊斯曼化學(xué)公司、弗雷迪計(jì)算機(jī)公司、國(guó)際稅收服務(wù)公司、Lockheed Martin、Mercy Healthcare Systems、Navistar、飛利浦消費(fèi)電子公司、洛克威爾國(guó)際公司、Sea Land、田納西州山谷管理局以及聯(lián)合碳化物公司，此外還有許多規(guī)模較小的公司。他是田納西州惟一的一個(gè)MBA和執(zhí)行MBA項(xiàng)目課程設(shè)計(jì)和案例教學(xué)導(dǎo)師組的一員。他曾經(jīng)被五次授予教學(xué)獎(jiǎng)，并且是第一位兩次獲得由田納西MBA機(jī)構(gòu)組織的學(xué)生評(píng)出的“優(yōu)秀教師獎(jiǎng)”的人。除了他的學(xué)術(shù)和賞務(wù)職業(yè)外，亞歷克斯·米勒教授還是一個(gè)職業(yè)養(yǎng)牛場(chǎng)場(chǎng)主。

書籍目錄

第一部分  戰(zhàn)略管理觀點(diǎn)
  第—章  戰(zhàn)略概論
    滿足多個(gè)利益相關(guān)者的需求
    經(jīng)濟(jì)責(zé)任是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的前提
    基于價(jià)值的管理以及創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值
    競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：戰(zhàn)略的焦點(diǎn)
    企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：戰(zhàn)略架構(gòu)
    附錄：對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的解釋
  第二章  戰(zhàn)略管理過程
    戰(zhàn)略的不同類型
    漸進(jìn)主義觀點(diǎn)
    理性計(jì)劃觀點(diǎn)
    組織學(xué)習(xí)觀點(diǎn)
第二部分  戰(zhàn)略分析
  第三章  外部分析
    環(huán)境分析的兩個(gè)層面：一般環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
    對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間對(duì)抗的詳細(xì)討論
    在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中協(xié)作
    對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的過程
    戰(zhàn)略如何影響外部環(huán)境
    附錄：公司和行業(yè)信息資料來源
  第四章  內(nèi)部分析
    內(nèi)部分析的重要性
    公司的資源基礎(chǔ)的觀點(diǎn)
    辨識(shí)評(píng)價(jià)對(duì)象的架構(gòu)
    評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的方法
    辨識(shí)適當(dāng)?shù)谋容^標(biāo)準(zhǔn)
    附錄：理解和分析財(cái)務(wù)報(bào)表
第三部分  戰(zhàn)略制定
  第五章  作業(yè)層戰(zhàn)略
    作業(yè)的戰(zhàn)略角色
    作業(yè)層的管理方法
    TQM與CPR的管理方針
    三種主要核心過程中的最佳實(shí)務(wù)
  第六章  經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略
    競(jìng)爭(zhēng)的要素
    戰(zhàn)術(shù)的類型
    范圍：定義企業(yè)
    貫穿市場(chǎng)生命周期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
  第七章  公司整體層戰(zhàn)略
    多角化的作用
    多角化的形式
    多角化的手段
    評(píng)估多角化的收益
    限制多角化收益的管理行為
  第八章  國(guó)際化戰(zhàn)略
    全球化戰(zhàn)略的重要性
    國(guó)際性擴(kuò)張的進(jìn)入戰(zhàn)略
    多國(guó)戰(zhàn)略與全球化戰(zhàn)略
    國(guó)際化戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
第四部分  戰(zhàn)略實(shí)施
  第九章  變革和組織學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)
    為何戰(zhàn)略實(shí)施如此困難
    一個(gè)共同的失敗模式：以作業(yè)為中心的變革方案
    變革模式及其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的啟示
    組織學(xué)習(xí)
    針對(duì)變革的工具型領(lǐng)導(dǎo)和杠桿
  第十章  背景杠桿
    組織背景的重要性及維度
    宏觀組織結(jié)構(gòu)
    微觀組織結(jié)構(gòu)
    非正式網(wǎng)絡(luò)
    組織文化
  第十—章  系統(tǒng)杠桿
    系統(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施工具
    信息一資源系統(tǒng)
    人力一資源系統(tǒng)
    資金—資源系統(tǒng)
    控制系統(tǒng)
  第十二章  行動(dòng)杠桿
    通過個(gè)人行動(dòng)行使權(quán)力和影響力
    組織政治
    管理者即協(xié)商者
    溝通
    領(lǐng)導(dǎo)者作為角色模型
第五部分  戰(zhàn)略管理案例
  產(chǎn)業(yè)分類：服裝業(yè)
    案例1吉姆·湯普森泰絲公司(JT公司)
    案例2凱布羅爾公司
  產(chǎn)業(yè)分類：機(jī)器維護(hù)
    案例3產(chǎn)品工程公司(ProductEngineering,Inc.)
    案例41996年的溫多克(Windrock)公司
  產(chǎn)業(yè)分類：塑料業(yè)
    案例5佛來則河塑料制品有限公司
    (FraserRiverplasticsLtd.)
    案例6Badger塑料品公司(Plastics)的兼并過程
  產(chǎn)業(yè)分類：快餐業(yè)
    案例7Ben＆Jerry家庭制造公司：“唷,我是CEO!”
    案例8土西羅公司(TootsieRoll1,Inc.)
  產(chǎn)業(yè)分類：橡膠業(yè)
    案例9固特異(Goodyear)：高特(Gault)時(shí)代
    案例10塔爾特弗萊克斯：轉(zhuǎn)變中的挑戰(zhàn)
    行業(yè)分類：航空業(yè)
    案例111986年的Valujet和美國(guó)航空業(yè)
    案例12西南航空公司
  產(chǎn)業(yè)分類：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)
    案例13戴爾電腦公司
    案例14Chipcom公司身陷困境：最大客戶成為頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
    案例15英特爾(Intel)的互聯(lián)網(wǎng)糾紛戰(zhàn)略分析
    案例16胡曼實(shí)驗(yàn)書店(TheHue—ManExperienceBookstore)
    案例171994年的阿克倫(Akron)動(dòng)物園
    案例18沃爾瑪商店里的手槍
    案例19佳能公司(Canon)：能力的競(jìng)爭(zhēng)
    戰(zhàn)略形成
    案例20摩托羅拉公司(MotorolaInc.)
    案例211995年的帕迪農(nóng)場(chǎng)公司
    案例22瑞克公司(RykaInc.1994.)
    案例23從破衣服中創(chuàng)造利潤(rùn)：某商品行業(yè)中遇到的困難
    案例24讀者文摘集團(tuán)
    案例25百諾·馬瑞蒂啤酒公司(BirraMoretti)
    案例26肯德基和全球快餐業(yè)
    案例27惠而浦(Whirlpool)爭(zhēng)做全球第一
    案例28白克頓·迪克森：全球血液采集小組(WBCT)
  戰(zhàn)略應(yīng)用
    案例29SOR公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的問題
    案例301996年的京瓷公司
    案例31通用電氣：杰克·韋爾奇的管理活動(dòng)
    案例321996年的W.L.Gore聯(lián)合有限公司1996年——掙錢并從中獲得樂趣W.L.Gore
    案例331996年的林肯電子公司
    案例34雪花的土豆食品部門
    案例35羅賓漢
    案例36Dennis(丹尼斯)Hightower：沃特·迪斯尼的跨國(guó)管理人員

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃最大的貢獻(xiàn)在于，它有助于在戰(zhàn)略問題和組織上下以及各職能部門的相互融合之間建立聯(lián)系。如果能制定出合適的計(jì)劃，理性計(jì)劃會(huì)為整個(gè)組織提供一個(gè)行動(dòng)路線圖，這會(huì)大大推動(dòng)（但絕不會(huì)代替）員工的積極性。Chesapeake公司是一家市值有6億美金的造紙公司，該公司的首席執(zhí)行官卡特·?？怂惯@樣講道：“我們通過一個(gè)盈利計(jì)劃和戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)來控制經(jīng)營(yíng)單位，它們是經(jīng)過嚴(yán)格討論和分析的，但是，一個(gè)計(jì)劃一旦被確認(rèn)之后，我想，員工們應(yīng)該積極主動(dòng)，并告訴我接下來他們要做什么?！比绻唤?jīng)過理性計(jì)劃過程，整個(gè)組織就不會(huì)形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的行動(dòng)，像?？怂惯@樣的管理者只能面對(duì)一系列復(fù)雜的問題，這些問題足以使整個(gè)組織受到挑戰(zhàn)，他們要想贏得這場(chǎng)戰(zhàn)役的希望是非常渺茫的。你能從圖2.9中看到這一點(diǎn)，在這里，很明顯，理性計(jì)劃的每一步都需要公司、事業(yè)部的管理者以及操作人員的協(xié)作。舉例來說，試想一下，把信息納入開發(fā)戰(zhàn)略環(huán)境（圖中的“戰(zhàn)略環(huán)境”）的必要性。在公司層面上最有可能找到評(píng)價(jià)各個(gè)目標(biāo)所需要的廣泛的知識(shí)，而正是這些目標(biāo)，指導(dǎo)著整個(gè)組織進(jìn)行計(jì)劃活動(dòng)的各種努力。但是，關(guān)于公司內(nèi)某一個(gè)事業(yè)部所面臨的特殊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的信息，最有可能從各個(gè)事業(yè)部來獲得。最終，關(guān)于當(dāng)前運(yùn)營(yíng)能力的詳細(xì)信息最有可能從各個(gè)職務(wù)部門來獲得?，F(xiàn)今，對(duì)運(yùn)用理性計(jì)劃作為溝通和團(tuán)結(jié)工具的需要比以往任何時(shí)候都強(qiáng)。正式的戰(zhàn)略計(jì)劃曾經(jīng)一度被公認(rèn)為高層管理者或者一個(gè)小的、高度集中的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。但是，在過去的十年中，通過撤銷一些專門的計(jì)劃功能和管理層級(jí)，企業(yè)明顯經(jīng)歷了一個(gè)組織扁平化的趨勢(shì)。一般而言，扁平化的組織必須注重在組織的較低層次來做出決策，也就是通常所說的授權(quán)。具有諷刺意義的是，通過扁平化和授權(quán)來進(jìn)行分散決策，卻經(jīng)常使得正式的戰(zhàn)略規(guī)劃變得越來越重要：盡管扁平化和授權(quán)使得戰(zhàn)略執(zhí)行更加困難，但是，它們同時(shí)也增加了員工自發(fā)的對(duì)戰(zhàn)略的忠誠(chéng)度。正式的戰(zhàn)略計(jì)劃變成了組織的溝通工具，通過它，組織內(nèi)的所有成員了解了企業(yè)的“宏偉藍(lán)圖”，并理解了他們各自的努力如何能最好地貢獻(xiàn)于組織。彼得·德魯克，是過去40年中最受尊重的管理問題觀察家，把當(dāng)今的管理者以及他或她的戰(zhàn)略計(jì)劃比做交響樂指揮家用來指揮的一個(gè)復(fù)雜的樂譜。指揮家不可能像專門的交響樂隊(duì)成員那樣來演奏每一種樂器，所以，通過那些專家們來各自完成每一部分的貢獻(xiàn)。但是，指揮家對(duì)樂譜進(jìn)行翻譯，并傳達(dá)給樂隊(duì)演奏處這一段應(yīng)如何演奏的一個(gè)概括的畫面。如果沒有指揮家以及對(duì)樂譜的共同理解，交響樂就會(huì)變成不和諧的音樂。同樣地，如果沒有管理者通過一些整體戰(zhàn)略計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，分散化和自我指揮會(huì)導(dǎo)致組織癱瘓。

編輯推薦

《戰(zhàn)略管理(第3版)》為漢譯工商管理經(jīng)典教材叢書之一。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    戰(zhàn)略管理 PDF格式下載

---