平衡計分卡

內(nèi)容概要

　　《Z.M.C戰(zhàn)略執(zhí)行文庫·管控流程與組織架構(gòu)·平衡計分卡：案例·方法·工具》圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的協(xié)同問題展開，全面闡述以平衡計分卡為核心工具的管理體系的構(gòu)建，展現(xiàn)平衡計分卡是如何牽引管控流程制度與組織架構(gòu)的實際運作。與以前的相關(guān)書籍不同的是：《Z.M.C戰(zhàn)略執(zhí)行文庫·管控流程與組織架構(gòu)·平衡計分卡：案例·方法·工具》既展現(xiàn)了全球平衡計分卡最新資訊與成果，也展現(xiàn)了佐佳國際咨詢集團在中國的戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢實踐案例經(jīng)驗。

作者簡介

秦楊勇先生(Mr.Oin)，上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問，工商管理碩士(MBA)。
中國戰(zhàn)略績效專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威專家，具有國際與國內(nèi)雙重管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗。我國管理咨詢實戰(zhàn)方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高聲譽。其個人專著《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》(合著)、《控制力》等圖書已陸續(xù)由中國經(jīng)濟出版社出版。
秦先生一直倡導(dǎo)“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”管理變革，是迄今為止成功主持戰(zhàn)略執(zhí)行管理咨詢項目數(shù)量最多的咨詢顧問之一。在十多年的管理咨詢職業(yè)生涯中，涉及汽車、電力、食品、軍工、旅游、玻璃纖維、機械制造、房地產(chǎn)、建筑、研究院所、煤炭、高科技、醫(yī)藥醫(yī)療、金融服務(wù)等等域，其咨詢成果受到業(yè)內(nèi)與企業(yè)界的高度盛贊。

書籍目錄

第一章  平衡計分卡與管控流程、組織架構(gòu)
  第一節(jié)  管控流程與組織架構(gòu)在管控體系中的地位
  第二節(jié)  什么是平衡計分卡
  第三節(jié)  平衡計分卡與管控流程、組織架構(gòu)
  第四節(jié)  以平衡計分卡為核心工具的公司管控體系設(shè)計
第二章  戰(zhàn)略地圖與管控流程、組織架構(gòu)鏈接
  第一節(jié)  戰(zhàn)略環(huán)境掃描
  第二節(jié)  戰(zhàn)略地圖分析
  案例一  某機械工業(yè)集團財務(wù)、客戶目標(biāo)與運營流程鏈接分析示意
  第三節(jié)  匯編戰(zhàn)略地圖文件
  案例二  BCC(中國)有限公司戰(zhàn)略地圖繪制
第三章  績效考核與管控流程、組織架構(gòu)鏈接
  第一節(jié)  弧子公司高管績效考核指標(biāo)設(shè)計
  案例一  某藥業(yè)集團銷售子公司高管“指標(biāo)解釋表”
  第二節(jié)  部門層面績效考核指標(biāo)設(shè)計
  案例二  某汽車集團轎車股份有限公司中層部長“指標(biāo)解釋表”(片段)
  第三節(jié)  員工層面績效考核指標(biāo)設(shè)計
  第四節(jié)  績效計分合同設(shè)計
第四章  管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計準則——管控模式
  第一節(jié)  集團管控模式設(shè)計影響因素
  第二節(jié)  “治理+管控準則與邊界+組織定位”管控模式
  第三節(jié)  治理模式設(shè)計
  第四節(jié)  管控準則與邊界劃分
  案例一  某藥業(yè)集團總部及分子公司管控邊界與準則劃分分析和建議
  案例二  管控模式設(shè)計——ABc股份有限公司《管控準則與邊界劃分表》(片段)
  第五節(jié)  組織定位
第五章  管控流程設(shè)計六步法
  第一節(jié)  管控流程設(shè)計六步法簡介
  第二節(jié)  整體流程識別與規(guī)劃
  案例一  山西某煉焦集團《流程規(guī)劃圖》(一、二級流程規(guī)劃部分)
  案例二  某藥業(yè)集團有限公司《流程清單》(片段)
  第三節(jié)  選擇目標(biāo)管控流程
  第四節(jié)  目標(biāo)管控流程深度調(diào)研
  案例三  某藥業(yè)集團目標(biāo)管控流程調(diào)查表填寫示例
  第五節(jié)  目標(biāo)管控流程差距分析
  第六節(jié)  目標(biāo)管控流程設(shè)計
  案例四  某集團管控流程文件編寫示例(片段)
  第七節(jié)  目標(biāo)管控流程切換與實施
第六章  公司組織架構(gòu)設(shè)計
  第一節(jié)  公司組織架構(gòu)的類型總結(jié)
  第二節(jié)  組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)注意的幾點問題
  案例一  中X科技(集團)股份有限公司組織架構(gòu)設(shè)計
  第三節(jié)  再次探討組織定位分析
  案例二  中X科技(集團)股份有限公司組織功能定位
  第四節(jié)  組織架構(gòu)運行方案設(shè)計
  案例三  中X科技(集團)股份有限公司《組織功能分解表》
  案例四  中國ABC藥業(yè)集團有限公司組織架構(gòu)運行方案
佐佳國際咨詢集團簡介

媒體關(guān)注與評論

　　我們要有一批企業(yè)進入世界一流的行業(yè)中，我們的中央企業(yè)要起到這樣的作用，……央企要做強做優(yōu)，大力實施轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新戰(zhàn)略、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略、和諧發(fā)展戰(zhàn)略，通過深化企業(yè)改革，完善國資監(jiān)管，加強黨建工作，為中央企業(yè)發(fā)展“護航”?！　?mdash;—國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任 王勇　　　　如果給“平衡計分卡”換名字的話，我可能會選用類似“戰(zhàn)略計分卡”這樣的名稱。有些公司把他們的關(guān)鍵運營績效指標(biāo)按照平衡計分卡的四個維度羅列一下，就誤以為他們創(chuàng)造出了卡普蘭和諾頓意義上的“平衡計分卡”。但是，因為這些公司的運營指標(biāo)并不是從一個整體的戰(zhàn)略角度確定下來的，所以就無法應(yīng)用這些指標(biāo)來溝通和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。　　——平衡計分卡創(chuàng)始人，哈佛大學(xué)教授 羅伯特·卡普蘭　　　　我們引入綜合平衡計分卡這樣一個新的管理工具，目的就是要提升我們的戰(zhàn)略控制力，并提升我們的戰(zhàn)略匹配能力。而且我通過學(xué)習(xí)綜合平衡計分卡，也深刻地感覺到這是一種行之有效的工具和辦法。大家知道，綜合平衡計分卡的演進，實際上是從戰(zhàn)略描述到戰(zhàn)略衡量，到戰(zhàn)略管理，再到戰(zhàn)略協(xié)同。　　——中國航空工業(yè)集團公司總經(jīng)理 林左鳴　　　　最為可貴的是，作者將平衡計分卡作為集團管控體系建設(shè)的核心工具之一，整合到集團管控的四大變革模塊中，牽引集團公司管控的日常運作。在此，我將本書推薦給各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、高級管理層，因為有這樣的實戰(zhàn)叢書作參考，可以讓我們多一些借鑒，在未來的集團管控實踐中少走一些彎路?！　?mdash;—四川瀘天化股份有限公司總經(jīng)理 鄒仲平

圖書封面

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