老板財(cái)務(wù)管理10日通

內(nèi)容概要

作為一名企業(yè)的管理者，你是否了解本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況？你與財(cái)務(wù)人員的關(guān)系如何？你的財(cái)務(wù)人員是否對你忠誠？這些都是很重要的問題，關(guān)乎企業(yè)的前途和命運(yùn)?，F(xiàn)代的企業(yè)財(cái)務(wù)人員，已經(jīng)不僅是一支筆、一個(gè)賬本的簡單工作，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)加入企業(yè)的管理層，對企業(yè)的未來和決策提供好的信息和建議，通過財(cái)務(wù)分析，來規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展方向。
《老板財(cái)務(wù)管理10日通》主要從利潤管理、現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)決策、預(yù)算、成本、籌資、融資、報(bào)表分析、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面來闡述作為企業(yè)的管理者應(yīng)知、應(yīng)會的一些財(cái)務(wù)問題，使管理者做到心里有數(shù)。《老板財(cái)務(wù)管理10日通》由陳紅梅編著。

書籍目錄

第一日利潤管理：持續(xù)經(jīng)營的保證
一、目標(biāo)利潤的規(guī)劃與控制
二、目標(biāo)利潤的管理
三、企業(yè)如何建立自己的盈利模式
四、利潤分配的原則與項(xiàng)目
五、股利政策
六、利潤管理實(shí)例
今日小記
第二日現(xiàn)金管理：最直觀地看企業(yè)
一、現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線
二、賬款回收管理
今日小記
第三日財(cái)務(wù)決策：報(bào)表作用的體現(xiàn)
一、財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略
二、財(cái)務(wù)決策基礎(chǔ)
三、投資決策
四、營運(yùn)資本管理決策
今日小記
第四日預(yù)算管理：預(yù)知財(cái)務(wù)狀況
一、預(yù)算管理的分類
二、預(yù)算管理的原則
三、預(yù)算編制的實(shí)例分析
四、預(yù)算的執(zhí)行、控制、變更與考評
今日小記
第五日籌集資金：經(jīng)營的初始期
一、如何防止資金鏈斷裂
二、籌資融資方法策略
今日小記
第六日成本管理：花一分錢辦兩分錢的事
一、成本計(jì)算
二、成本控制
今日小記
第七日資本增值：提高效益的法寶
一、提高資本效益
二、提高營運(yùn)效率
今日小記
第八日財(cái)務(wù)報(bào)表分析：決策未來的關(guān)鍵
一、獲利能力的指標(biāo)分析
二、償債能力的指標(biāo)分析
三、成長能力的指標(biāo)分析
四、周轉(zhuǎn)能力的指標(biāo)分析
五、利潤表分析
六、現(xiàn)金流量表分析
七、資產(chǎn)負(fù)債表分析
今日小記
第九日稅務(wù)籌劃：合理合法避稅
一、企業(yè)設(shè)立的避稅籌劃
二、企業(yè)籌資的避稅籌劃
三、企業(yè)海外投資的避稅籌劃
四、企業(yè)避稅籌劃的幾種方法
五、目前企業(yè)進(jìn)行避稅籌劃活動(dòng)的現(xiàn)狀
今日小記
第十日財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范：風(fēng)險(xiǎn)小利潤大
一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因與對策
二、內(nèi)部控制
三、監(jiān)管財(cái)務(wù)人員
四、會計(jì)舞弊的識別與查處
今日小記
參考文獻(xiàn)
后記

章節(jié)摘錄

　  2.采購職能分散在一些大企業(yè)中，最初是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，企業(yè)日益壯大，子公司開始自行組織采購，特別是在實(shí)行了全面經(jīng)營核算的集團(tuán)公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益最大化，分散了集中采購量帶來的價(jià)格、質(zhì)量和售后服務(wù)優(yōu)勢，給供應(yīng)商管理帶來了明顯的問題和困難。在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)中，出現(xiàn)了集團(tuán)采購部門及下屬不同子公司從同一家供應(yīng)商那里采購?fù)N產(chǎn)品，價(jià)格卻不同的現(xiàn)象。　  3.沒有科學(xué)的供應(yīng)商分級管理體系　  在供應(yīng)商選擇方面，沒有建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場分析，獲取供應(yīng)商信息的渠道狹窄。沒有一套成體系的方法對供應(yīng)商加以評估，供應(yīng)商資格評審依據(jù)不充分，供應(yīng)商的認(rèn)定有時(shí)只憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定，更多的是基于個(gè)人關(guān)系而不是客觀的評估程序?！? 缺乏對主要供應(yīng)商的管理能力，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變。與大部分供應(yīng)商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對供應(yīng)商的評估體系，沒有建立對供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制?！? 4.采購組織機(jī)構(gòu)和流程的不規(guī)范　  由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團(tuán)型企業(yè)采購部的定位往往不明確，同時(shí)內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一的清晰的標(biāo)準(zhǔn)?！? 采購部戰(zhàn)略采購與操作采購職能分工不明確，采購人員大部分時(shí)間用于處理事務(wù)性工作，與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在問題較多，沒有充分發(fā)揮采購部的采購職能。同時(shí)采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品供應(yīng)商的開發(fā)與選擇也往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)；采購部門被動(dòng)執(zhí)行采購任務(wù)，很難推動(dòng)產(chǎn)品規(guī)格的合理化?！? 在流程管理方面，很多企業(yè)缺少一些核心的采購流程設(shè)計(jì)，如采購政策制定流程、年度采購招標(biāo)流程、年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程、供應(yīng)商選擇流程等。流程的缺失導(dǎo)致采購工作的隨意性。由于沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時(shí)采購，成本大幅上升。由于沒有計(jì)劃的指導(dǎo)，部門間缺乏必要的溝通與銜接，大部分采購都是急性的，采購部門在奔命買東西，根本沒有時(shí)間做詳細(xì)的市場調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購部門整天在干什么?！? 5.對采購人員的績效評估體系不完備，激勵(lì)體系不科學(xué)　  在大部分的企業(yè)管理中，采購工作的目標(biāo)主要是以保證生產(chǎn)為主，對采購部門和人員的考核也以不影響生產(chǎn)為主要指標(biāo)，因此采購的數(shù)量往往超過實(shí)際的生產(chǎn)需要，是造成庫存增加和供應(yīng)鏈成本上升的主要原因之一。對采購部和采購人員沒有系統(tǒng)的績效評估體系，沒有對價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平等指標(biāo)的綜合考慮，因此采購人員的行為主要基于對生產(chǎn)保證和采購價(jià)格的關(guān)注，使得總購置成本上升?！　?hellip;…

編輯推薦

　  賬前消化，賬外運(yùn)籌，賬內(nèi)規(guī)范：一賬統(tǒng)領(lǐng)，風(fēng)險(xiǎn)防范，安全盈利，利潤管理：持續(xù)經(jīng)營，資本增值，提高效益，增長財(cái)務(wù)，穩(wěn)定財(cái)務(wù)，現(xiàn)金流量，企業(yè)生命；預(yù)算管理，優(yōu)化資源。稅務(wù)籌劃，合法避稅?！? 決策樹是一種能夠有效地表達(dá)復(fù)雜的決策問題的教學(xué)模型，常用于多級決策中。在決策方案與客觀狀態(tài)有關(guān)聯(lián)時(shí)，一個(gè)決策方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)某一些客觀狀態(tài)，另一個(gè)決策方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)另一些客觀狀態(tài)，或者雖然出現(xiàn)的是同樣一些客觀狀態(tài)，但概率分布各不相同財(cái)務(wù)利潤，是通過財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)經(jīng)營為企業(yè)直接和間接創(chuàng)造的利潤。從財(cái)務(wù)利潤可以看出，財(cái)務(wù)不只是管錢部門，也是創(chuàng)造利潤的部門?！? 企業(yè)持有現(xiàn)金的需求一般可以分為：交易性需求、預(yù)防性需求和投機(jī)性需求。企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量的主要確定方法有成本分析模式、隨機(jī)模式和存貨模式。　  預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。要想有效降低融資風(fēng)險(xiǎn)，需要從以下幾個(gè)方面考慮：必須要有一個(gè)好的項(xiàng)目；企業(yè)融資規(guī)模要量力而行；要選擇企業(yè)最佳融資機(jī)會，確定最佳融資期限，提高融資效率；要盡可能降低企業(yè)融資成本，選擇能提高企業(yè)競爭力的融資方式；要保持企業(yè)的控制權(quán)，尋求最佳資本結(jié)構(gòu)。要堅(jiān)持有所為和有所不為的原則，以“適度規(guī)模、最佳效益”為出發(fā)點(diǎn)，建立投標(biāo)報(bào)價(jià)決策和成本預(yù)控機(jī)制，規(guī)范經(jīng)營投標(biāo)行為，全力承攬國家重點(diǎn)工程項(xiàng)目、高難新項(xiàng)目、高附加值和高含金量項(xiàng)目，積極承攬有利于拓展?jié)摿κ袌龊团嘤龑ｍ?xiàng)施工能力的項(xiàng)目和優(yōu)勢領(lǐng)域、地域的效益型工程，勇于放棄投入大、風(fēng)險(xiǎn)高、不可控因素多的項(xiàng)目，避免企業(yè)的經(jīng)營負(fù)債與資金實(shí)力失衡，促進(jìn)承攬數(shù)量和質(zhì)量的協(xié)調(diào)發(fā)展?！? 杠桿效應(yīng)是指由于特定固定支出或費(fèi)用的存在，導(dǎo)致當(dāng)某一財(cái)務(wù)變量以較小幅度變動(dòng)時(shí)，另一相關(guān)變量會以較大幅度變動(dòng)?！? 企業(yè)的營業(yè)利潤、投資收益、營業(yè)外收支都為正數(shù)，或者只有營業(yè)利潤和投資收益為正數(shù)，當(dāng)期收益為正數(shù)，說明企業(yè)盈利能力比較穩(wěn)定，經(jīng)營狀況良好。

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