關鍵管理解決方案

內容概要

　　《關鍵管理解決方案：對執(zhí)行人員面臨問題的50項最領先于時代的解決方案》是為忙碌又缺乏培訓的成功人士而設計的工具書。這并不意味著如果讀者選擇一頁一頁地閱讀就不行。《關鍵管理解決方案（對執(zhí)行人員面臨問題的50項最領先于時代的解決方案）》的論述就是以這樣的讀者為對象的?！　∪欢β档慕浝砣丝赡芨鼧芬庵苯臃剿枰@得最大幫助的那一章，而將其他章節(jié)留在更有空閑的時間閱讀。這份簡短的“內容提要”試圖幫助處于時間壓力之下的經理人滿足這個要求。

作者簡介

　　湯姆·蘭伯特具有杰出的獨特特征，他是從兩家美國資格認定機構獲得全面質量國際證書的第一位歐洲咨詢專家。他有持證管理咨詢專家和持證咨詢師的資格（美國），在歐洲和非洲被稱為是“咨詢人員的咨詢者”。　　他被選為銷售和營銷管理學院（英國）的資深專家，并是銷售分析學院（美國）的全國授證指導者；他是戰(zhàn)略規(guī)劃學會的前委員會成員，歐洲治療研究院和人際心理協(xié)會的成員；他被選為創(chuàng)造力開發(fā)國際學院（歐洲）的第一個資深委員；他擁有心理學的學位。他曾著有兩本書：《高收入咨詢事業(yè)》是全球最暢銷圖書，在兩年不到的時間內四版脫銷，今年又將再版；《關鍵的管理工具》獲得了類似的成功，迄今已有三個翻譯版本?！陡呤杖胱稍兪聵I(yè)》的幾個翻譯版本已在計劃之中。1995年，他出版了《影響力》一書?！　≡诮⑵鹚约旱淖稍児局埃瑴废群筘撠熈送ㄓ闷嚭Ｍ夤镜臍W洲／非洲分部和中東的戰(zhàn)略市場規(guī)劃與組織以及個人的發(fā)展事宜。他在全球范圍內為主要綜合型企業(yè)的高層團隊講授了營銷、銷售和管理、問題解決方法、創(chuàng)造性、戰(zhàn)略規(guī)劃、建設自我指導的團隊以及組織發(fā)展?！　番F在經營他自己的咨詢業(yè)務，擅長于培訓國際咨詢人員、企業(yè)內部變革工作人員以及客戶公司關于優(yōu)化使用外部咨詢人員的介入方面。他也為全球的國際客戶的董事和首席執(zhí)行官就戰(zhàn)略、組織規(guī)劃和實施作顧問和提供培訓。　　湯姆為大量的商業(yè)雜志撰寫文章，并在國際性的電視和電臺節(jié)目作講座。

書籍目錄

內容提要引言你的企業(yè)是否已為知識時代的來臨做好了準備？第一章 良好實踐的應用模型一個模型的模型為什么需要模型？模型的定義向其他方學習模型的共同語言第二章 戰(zhàn)略和經營規(guī)劃用于戰(zhàn)略規(guī)劃的模型應用模型作戰(zhàn)略規(guī)劃RAISE模型找出潛在的問題交流的策略第三章 企業(yè)須以人為本不應該這樣待人人員管理的角色工作業(yè)績管理一個激勵的模型把工作目的作為管理工具第四章 企業(yè)項目團隊和團隊建設對團隊工作的直覺反應行動中的團隊建設授權予人一致性決策團隊是怎樣形成的成功的力量第五章 在快速變化世界里的領導才能領導的終極目標行動中的領導領導和創(chuàng)造性領導模型委托工作向專家學習對領導的激勵總結第六章 問題的解決和決策應用創(chuàng)造性解決問題的方法應用創(chuàng)新流程來創(chuàng)造性地解決問題應用KT模型的合理化流程總結第七章 財務管理財務工具定義一些重要的財務比率財務管理模型第八章 營銷和管理營銷是每個人的事營銷是什么？定價策略有規(guī)劃的營銷營銷模型產品生命周期培訓戰(zhàn)略以避免下降廣告媒體評估你的廣告的原則總結營銷規(guī)劃方法第九章 銷售和銷售管理走向銷售技術的新的卓越銷售管理模型新業(yè)務時代的銷售技能購買者動機的心理學向理想的客戶推銷第十章 后產業(yè)時代的文化的變革退化的政策及其風險變革的需求什么是文化？造成文化的變革未來第十一章 培訓和發(fā)展培訓是一件認真的事情培訓和發(fā)展的程序管理層作為被培訓者一個真正有效的培訓模型后記參考文獻

章節(jié)摘錄

　　丹明博士講得很慢，很平緩，但他似乎有某種辦法使在他演講中注入熱忱。在這個場合，他感情充沛地談到了支持評定流程的年度評價和工作業(yè)績管理系統(tǒng)。起初，聽眾們以安靜的方式對他的演講表現出了尊重，但隨著聽眾們逐漸地理解到這位權威正在攻擊他們所最喜愛的神圣的做法時，不信任的情緒出現了。接著是不安，而有些人開始有了憤怒的感覺。當丹明解釋為什么評價系統(tǒng)偏于鼓勵企業(yè)中的平庸和低劣時，我邊上的一位先生的臉漲得越來越紅。最后我的鄰座再也受不了了，他站了起來，由于憤怒而有些詞不達意，在結結巴巴和哽咽了幾下以后，突口而道：“那么我到底要用什么來替代年度評定呢？”　　丹明盯著環(huán)繞著他的聽眾們所在的黑暗空間，他拍了一下自己的臉頰，做出他真正的仔細的思考的模樣，然后用比以往更慢的速度說道：　　“我是否必須絕對證實一下我是否理解了你的問題？你想知道……”，他停頓了一下，似乎像是永遠的休止，“你想知道你還有什么其他方式可以羞辱別人？”　　在那一刻，我知道我一輩子都將是丹明的崇拜者。除非工作業(yè)績管理系統(tǒng)能提高并最終引導至優(yōu)化的業(yè)績表現，它就沒有什么用處。用約翰·克里斯（John Cleese）的話說，在太多的情況下，它被用在“公司告訴你它是怎么看你的時候”。　　它變成了在方框中打上幾個鉤，是用以強調地位差異的機會，成了一個使得在我們許多人中隱藏著的小官僚心態(tài)得到滿足并且摧毀團隊歸屬感的機會。最好情況下，它是居高臨下的優(yōu)越感的體現，最差的時候，則是對員工的批判。而我們還被引導去相信，若我們在一年內這樣多做幾次就會成為更好的經理人！　　羅伯特·梅杰（Robert Mager）前些時期思考了這個問題，正是基于他的理念之上我寫成了這一章。

圖書封面

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