長江三角洲地區(qū)銷售人員薪酬激勵實(shí)證研究

內(nèi)容概要

　薪酬的高低不僅僅代表了銷售人員的滿意程度，更重要的是體現(xiàn)了社會對其人力資本價值的承認(rèn)。通過對長江三角洲地區(qū)銷售人員薪酬激勵的調(diào)查分析與研究顯示：長江三角洲地區(qū)銷售人員薪酬激勵效果總體上令人滿意。從行業(yè)來看，制造業(yè)銷售人員薪酬激勵效果要高于批發(fā)和零售貿(mào)易業(yè)；從企業(yè)類型來看，外資企業(yè)銷售人員薪酬激勵效果最高，國有企業(yè)次之，民營企業(yè)最低；從不同職位來看，職級越高，銷售人員薪酬激勵效果越高。

書籍目錄

第一章 緒論　第一節(jié) 問題的提出　第二節(jié) 研究目的與意義　第三節(jié) 有關(guān)概念的界定第二章 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)回顧　第一節(jié) 銷售人員薪酬激勵研究的理論基礎(chǔ)　第二節(jié) 銷售人員薪酬激勵文獻(xiàn)回顧第三章 銷售人員薪酬激勵的影響因素　第一節(jié) 我國企業(yè)銷售人員薪酬激勵方案的演變　第二節(jié) 銷售人員薪酬的影響因素　第三節(jié) 銷售人員薪酬激勵的決定因素第四章 實(shí)證研究的總體狀況分析　第一節(jié) 研究思路與樣本確定　第二節(jié) 問卷設(shè)計(jì)與統(tǒng)計(jì)分析方法第五章 總體統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第一節(jié) 一般總體分析　第二節(jié) 具體分類分析　第三節(jié) 總體分析結(jié)果　第四節(jié) 研究結(jié)果與討論第六章 不同行業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第一節(jié) 制造業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第二節(jié) 批發(fā)和零售貿(mào)易業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論第七章 不同類型企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第一節(jié) 外資企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第二節(jié) 國有企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第三節(jié) 民營企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論：第八章 不同職位統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第一節(jié) 銷售部經(jīng)理職位統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第二節(jié) 區(qū)域銷售經(jīng)理職位統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第三節(jié) 銷售代表職位統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論　第四節(jié) 銷售助理職位統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析與討論第九章 結(jié)論　第一節(jié) 結(jié)論1　第二節(jié) 結(jié)論2　第三節(jié) 結(jié)論3　第四節(jié) 結(jié)論4附錄參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　要針對各類人才的特點(diǎn)，建立健全與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、鼓勵人才創(chuàng)新創(chuàng)造的分配制度和激勵機(jī)制。②真正專業(yè)的銷售人員是企業(yè)獨(dú)特的活動群體和寶貴的資源財(cái)富。如何高效率地利用這種稀缺資源，如何有效地實(shí)施銷售管理，充分發(fā)揮銷售人員的積極性、主動性，減少優(yōu)秀人才的流失，最大限度地激發(fā)銷售隊(duì)伍的潛力，提升企業(yè)的競爭能力，最關(guān)鍵的問題就是銷售人員薪酬激勵。在不同行業(yè)、不同所有制形式下，不同企業(yè)對銷售人員薪酬激勵模式的選擇，體現(xiàn)了它們不同的發(fā)展戰(zhàn)略，表現(xiàn)出了不同的價值取向，以及由此產(chǎn)生不同的激勵效果對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不同的影響。能否發(fā)現(xiàn)那些具備企業(yè)所需銷售才能的人并激勵他們使之切實(shí)施展才能，這取決于企業(yè)是否掌握了銷售人力資源管理開發(fā)的正確方法，尤其是建立科學(xué)有效的銷售人員薪酬激勵體系?！　∥覈S多企業(yè)銷售人員來源比較復(fù)雜，主要有這幾種：一是企業(yè)內(nèi)部其他部門優(yōu)化后下來的員工，二是剛剛畢業(yè)的院校學(xué)生，三是從其他企業(yè)挖來的所謂“人才”。第一種人干銷售，是在中國推進(jìn)企業(yè)市場化改革過程中產(chǎn)生的一種現(xiàn)象。他們干銷售是迫于生計(jì)，企業(yè)讓他們干銷售，也是迫于“穩(wěn)定”的因素。第二種人干銷售是熱情有余而經(jīng)驗(yàn)和能力缺乏，對于面臨著諸多壓力的雇傭企業(yè)來說，還得花上一大筆費(fèi)用和等待很長時間，這些人才可能為企業(yè)創(chuàng)造出效益。第三種人對于企業(yè)來說，未必都能使所花的錢收到應(yīng)有的收益。為什么這些所謂的“人才”愿意放棄在原來企業(yè)的資歷優(yōu)勢和客戶關(guān)系而來你的公司重新發(fā)展呢？可能有兩種原因：一是這個人在原公司的表現(xiàn)只是達(dá)到不被炒魷魚的最低標(biāo)準(zhǔn)，二是在不切實(shí)際的幻想結(jié)束時，他想在另一家公司找到一個金飯碗。實(shí)踐證明，廣泛使用的從競爭對手那里挖人的做法，幾乎沒起到任何好的作用，而只是造成庸才的一次次循環(huán)，時間和精力一次又一次地被浪費(fèi)。

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