人力資源管理現(xiàn)代管理方法

前言

　　人力資源管理的一些新概念已經(jīng)完全顛覆了新中國(guó)成立以來所實(shí)行的人事和勞動(dòng)管理“兩輛馬車”的舊管理模式，而目前國(guó)內(nèi)人力資源已由企業(yè)內(nèi)部及各領(lǐng)域內(nèi)部整合流動(dòng)擴(kuò)展到全國(guó)性質(zhì)以及全球資源的循環(huán)?！　∫粋€(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，必須掌握戰(zhàn)略資源。而人力資源則是眾多資源中的核心資源，甚至成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵因素。既然是一種資源，它自然要順從市場(chǎng)的一般規(guī)律：流動(dòng)、配置和優(yōu)化等。因此，人力資源管理不僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的事情，更是企業(yè)職業(yè)經(jīng)理和高管人員應(yīng)該掌握的資源和嫻熟運(yùn)用的技巧，同時(shí)也是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?！　‰S著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，人力資源管理的作用日益突出，不僅對(duì)于企業(yè)，而且對(duì)于任何國(guó)家、地區(qū)、組織和機(jī)構(gòu)來說都至關(guān)重要。在我國(guó)，人力資源已從單純的企業(yè)管理范疇發(fā)展到機(jī)關(guān)、事業(yè)和團(tuán)體等部門管理中。隨著我國(guó)政府把建立人力資源強(qiáng)國(guó)作為國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略——這是十分有遠(yuǎn)見的決策，人才的培養(yǎng)、開發(fā)、選拔、使用、考核、提升、激勵(lì)以及流動(dòng)、配置、優(yōu)化等工作也擺到了我們面前。借鑒國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家成熟和先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)的實(shí)際，走出一條符合中國(guó)國(guó)情的人力資源管理之路，是每一個(gè)管理者和理論工作者義不容辭的責(zé)任。　　因此，翻譯這樣一本人力資源管理的教材意義重大。它為我們學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟經(jīng)驗(yàn)提供了一條通道。此書涉及的內(nèi)容非常豐富，涵蓋了人力資源管理的各個(gè)領(lǐng)域和話題。本書是第四版，作者充分體現(xiàn)了與時(shí)俱進(jìn)的精神，在前三版的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了必要的調(diào)整和補(bǔ)充，使第四版教材更具時(shí)代感。　　本書是英國(guó)特許人事和發(fā)展協(xié)會(huì)顧問伊恩·貝爾德維爾博士等一批人力資源管理專家十余年研究成果的總結(jié)。教材的內(nèi)容編排和設(shè)計(jì)可以滿足一系列學(xué)生的需求，包括本科生、專業(yè)碩士研究生、MBA學(xué)生，也包括攻讀英國(guó)特許人事和發(fā)展協(xié)會(huì)專業(yè)資格的學(xué)生。選擇不同的章節(jié)既可作為專業(yè)基礎(chǔ)課，也可以作為選修課?！　”窘滩恼Z(yǔ)言樸實(shí)，深入淺出，通俗易懂，運(yùn)用了大量最新的材料，既淺顯又實(shí)用。各個(gè)章節(jié)不是一般描述性或說明性的語(yǔ)言，而是采取批評(píng)或評(píng)估方式進(jìn)行講述。各章節(jié)都有思考練習(xí)，使讀者能停下來思考所學(xué)的觀點(diǎn)和知識(shí)，以便更好地理解書中的概念和觀點(diǎn)?！　「与y能可貴的是，本教材在每章結(jié)束時(shí)都用了一個(gè)大的案例來總結(jié)本章的內(nèi)容，既生動(dòng)又實(shí)用。每章結(jié)束時(shí)又有小結(jié)，總結(jié)本章的中心內(nèi)容，幫你理順應(yīng)掌握的理論框架和基本概念?！　”緯且槐咀罹呦到y(tǒng)性、完整I陛和思想性的經(jīng)典教材。其引用資料之豐富翔實(shí)，采用數(shù)據(jù)之具體可信，旁征博引之貼切新穎，是其他許多同類人力資源管理教科書所不能及的。相信它會(huì)對(duì)我國(guó)人力資源管理的研究和實(shí)踐、對(duì)建設(shè)人力資源強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略起到積極的推動(dòng)作用，這也是我們翻譯此書的初衷。

內(nèi)容概要

人力資源管理不僅是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的事情，更是企業(yè)職業(yè)經(jīng)理和高管人員應(yīng)該掌握的資源和嫻熟運(yùn)用的技巧，同時(shí)也是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。組織中人力資源管理的作用與職能變得越來越復(fù)雜，與之相關(guān)的問題和政策越來越多。本書考慮了關(guān)于人力資源管理專業(yè)人員在組織轉(zhuǎn)變中的作用的重要問題，提出了關(guān)注戰(zhàn)略的政策決定、人力資源管理的戰(zhàn)略性質(zhì)，還包括相關(guān)領(lǐng)域和學(xué)科的戰(zhàn)略性質(zhì)，如人力資源開發(fā)、管理開發(fā)和績(jī)效管理。它同時(shí)考察了人力資源管理的作用和性質(zhì)，例如全面質(zhì)量管理、客戶服務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)流程重組、雇員投資者以及績(jī)效相關(guān)報(bào)酬。這些增加了人力資源管理實(shí)踐者的角色困惑和不確定性，也為中級(jí)管理人員、生產(chǎn)線管理人員和主管人提供了擴(kuò)展了的人力資源管理職能，具有重要的實(shí)用價(jià)值。

書籍目錄

前言本書計(jì)劃如何使用本書作者致謝第一部分　人力資源和管理及其組織環(huán)境　第一部分引言    第一章  人力資源管理概論：戰(zhàn)略、類型或　　　結(jié)果    　本章目標(biāo)    　引言    　關(guān)于HRM的一些假設(shè)，    　研究HRM的明顯特征    　人力資源管理起源    　人力資源管理：討論的情形    　小結(jié)    　實(shí)踐    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　　第二章　戰(zhàn)略性人力資源管理    　本章目標(biāo)    　引言    　理解經(jīng)營(yíng)環(huán)境    　戰(zhàn)略制定過程中的方法    　戰(zhàn)略性人力資源管理的出現(xiàn)    　探索戰(zhàn)略管理與SHRM的關(guān)系：SHRM的最適合學(xué)派    　基于資源觀的SHRM    　SHRM最佳實(shí)踐：高度忠誠(chéng)模式    　高績(jī)效工作實(shí)踐    　結(jié)論    　小結(jié)    　實(shí)踐   　 思考題    　案例分析：捷達(dá)航空公司    　可用的網(wǎng)站    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料  　第三章　人力資源管理環(huán)境    　本章目標(biāo)    　引言    　HRM的直接環(huán)境    　HRM的宏觀環(huán)境    　觀察和思考方式    　結(jié)論還是新的開始    　小結(jié)    　實(shí)踐    　思考題    　練習(xí)    　案例分析：新人當(dāng)權(quán)，布萊爾的布萊克普之行險(xiǎn)阻重重    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　第一部分　案例分析    零售商被嘲諷在關(guān)鍵時(shí)刻“移動(dòng)折疊帆布長(zhǎng)椅”—恐懼來自狂跌兩位數(shù)的銷售額第二部分　組織資源　第二部分　引言　　第四章　人力資源管理和勞動(dòng)力市場(chǎng)  　　本章目標(biāo)  　　引言  　　勞動(dòng)力市場(chǎng)和雇用制度的本質(zhì)  　　雇用的外部化或者內(nèi)部化  　　內(nèi)部化雇用制度的興起和衰退  　　雇用制度的特征：理論和實(shí)踐  　　緒論  　　小結(jié)  　　實(shí)踐  　　思考題  　　案例分析：“工業(yè)威脅的恐懼”  　　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　　第五章　人力資源規(guī)劃    　本章目標(biāo)    　引言    　定義人力資源規(guī)劃    　人力資源規(guī)劃的傳統(tǒng)方法    　人力資源規(guī)劃——當(dāng)代的方法    　人力資源規(guī)劃的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)    　實(shí)踐中的人力資源規(guī)劃    　人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略性人力資源管理    　未來的定位    　小結(jié)    　思考題    　案例分析：艾斯達(dá)（ASDA）和員工保留    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　　第六章　招聘和甄選  　　本章目標(biāo)  　　引言  　　相關(guān)的外部環(huán)境  　　內(nèi)部環(huán)境  　　招聘和甄選的系統(tǒng)方法的發(fā)展  　　結(jié)論  　　小結(jié)  　　實(shí)踐  　　思考題  　　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　　第七章　公平性與多樣化管理   　 本章目標(biāo)    　引言    　歧視的特征    　為什么要關(guān)注公平性和多樣化?    　平等機(jī)會(huì)政策    　設(shè)計(jì)平等和多樣性政策    　制度歧視    　公司內(nèi)歧視的過程    　結(jié)論    　小結(jié)    　思考題    　案例分析：安全理財(cái)公司    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　第二部分　案例分析    　興隆的代理公司業(yè)第三部分　人力資源開發(fā)　第三部分　引言  　第八章　學(xué)習(xí)和發(fā)展    　本章目標(biāo)    　引言    　工作和組織環(huán)境的變化    　學(xué)習(xí)和發(fā)展    　學(xué)習(xí)的結(jié)果與過程    　發(fā)展過程    　作為學(xué)習(xí)和發(fā)展背景的組織    　爭(zhēng)議性問題    　結(jié)論    　小結(jié)    　思考題    　練習(xí)    　案例分析：草率任命，后悔多    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　　第九章　人力資源開發(fā)：組織和國(guó)家框架    　本章目標(biāo)    　引言    　培訓(xùn)的必要性    　制訂人力資源發(fā)展計(jì)劃    　學(xué)習(xí)型組織    　HRD、職業(yè)教育和培訓(xùn)的國(guó)家框架    　主要工業(yè)化國(guó)家的VET    　英國(guó)的VET    　爭(zhēng)議性問題    　小結(jié)    　實(shí)踐    　思考題    　練習(xí)    　案例分析1：韋爾頓區(qū)自治會(huì)（Wealden District Council）    　案例分析2：思馬特曲奇    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料    第十章　管理發(fā)展    　本章目標(biāo)    　引言    　管理發(fā)展的定義    　管理發(fā)展是一種戰(zhàn)略需要    　管理發(fā)展的組織取向    　組織管理發(fā)展項(xiàng)目    　執(zhí)行和評(píng)估管理發(fā)展項(xiàng)目    　不同背景和特殊需求的管理發(fā)展    　管理發(fā)展的未來：對(duì)新思維和新實(shí)踐的需求    　小結(jié)    　思考題    　練習(xí)    　案例分析：中郡NHS護(hù)理中心（Mid—County NHS Trust）的管理發(fā)展參考文獻(xiàn)和閱讀材料  第三部分　案例分析    安格利安水務(wù)公司的轉(zhuǎn)變第四部分　雇用關(guān)系  第四部分　引言    第十一章　雇用關(guān)系和員工工作中的權(quán)利    　本章目標(biāo)    　引言    　區(qū)分合同雇用權(quán)利和法定雇用權(quán)利    　雇用合同    　雇用中的歧視    　工作時(shí)間的規(guī)定    　雇用合同的終止    　合同雇用權(quán)利和法定雇用權(quán)利的執(zhí)行    　工作中的新權(quán)利    　結(jié)論    　小結(jié)    　思考題    　案例分析：最佳實(shí)踐失敗帶來的    　危險(xiǎn)    　可用的網(wǎng)站    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料  　第十二章　雇用合同條款和條件的制定    　本章目標(biāo)    　引言    　集體談判——?dú)v史、定義、分析和批評(píng)    　集體協(xié)議    　1945～1980年英國(guó)集體談判的發(fā)展    　20世紀(jì)80年代以來集體談判的變化    HRM和集體談判    “新工黨”和當(dāng)代雇用關(guān)系    　在公共部門制定雇用條款和條件    　在非工會(huì)組織中制定雇用條款和條件       小結(jié)    　思考題    　練習(xí)    　案例分析：企業(yè)視雙重勞動(dòng)力協(xié)議為    　炸彈    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料  　第十三章　薪酬管理與績(jī)效管理    　本章目標(biāo)    　引言    　薪酬制度的設(shè)計(jì)與發(fā)展    　設(shè)計(jì)與爭(zhēng)論    　激勵(lì)機(jī)制    　新時(shí)代，新方式，新工資    　心理契約    　HRM和績(jī)效管理    　結(jié)論    　小結(jié)    　思考題    　練習(xí)    　案例分析：小器械公司（Widgets Are Us）   　 參考文獻(xiàn)和閱讀材料  　第十四章　員工參與和授權(quán)    　本章目標(biāo)    　引言    　HRM和員工參與    　員工參與和溝通    　授權(quán)    　爭(zhēng)論：?jiǎn)T工參與有用嗎?以TQM為例    　員工參與的國(guó)際情況    　小結(jié)    　實(shí)踐    　思考題    　練習(xí)    　案例分析1：全面質(zhì)量管理    　案例分析2：先科（Semco）公司的授權(quán)    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　第四部分　案例分析    馬龍超級(jí)購(gòu)物有限公司（Malone Superbuy Ltd）第五部分　國(guó)際人力資源管理　第五部　分引言  　第十五章　跨國(guó)公司中的HRM：比較性國(guó)際視角    　本章目標(biāo)    　引言    　國(guó)家商業(yè)體系（National Business Systems，NBSs）   　 比較性HRM    　國(guó)際HRM    　跨國(guó)公司中的HRM    　結(jié)論   　 小結(jié)    　思考題    　案例分析：Linkz翻天覆地的變化    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　　第十六章　人力資源管理在歐洲的發(fā)展    　本章目標(biāo)    　引言    　歐盟議題    　社會(huì)憲章    　東歐    　小結(jié)    　實(shí)踐    　思考題    　案例分析：Europump有限公司的人    　力資源策略    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　　第十七章　人力資源管理在亞洲的發(fā)展    　本章目標(biāo)    　引言    　日本：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與HRM    　中國(guó)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與HRM    　中國(guó)香港特別行政區(qū)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與HRM    　韓國(guó)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與HRM    　新加坡：經(jīng)濟(jì)發(fā)展與HRM    　結(jié)論    　實(shí)踐    　思考題    　案例分析：Yummee Biscuits：第一    　部部    　Yummee Biscuits：第二部分    　參考文獻(xiàn)和閱讀材料　第五部分　案例分析　　　全球化與本土化：不能實(shí)行的HRM策略　　　短語(yǔ)與縮寫匯總　　　譯后記

章節(jié)摘錄

　　第一部分　人力資源和管理及其組織環(huán)境　　第一部分引言　　第一章　人力資源管理概論：戰(zhàn)略、類型或　　引言　　本書第四版為我們提供了思考以下問題的機(jī)會(huì)：目前對(duì)HRM的討論進(jìn)行到什么樣的程度、雇用關(guān)系的本質(zhì)發(fā)生了怎樣的變化以及如何管理組織和個(gè)體關(guān)系的結(jié)果。從本書的作者提出綜合處理HRM的觀點(diǎn)以來已經(jīng)有十幾年的時(shí)問了，而那時(shí)有許多主要的分析和數(shù)據(jù)都來源于例如1984年的WIRS 2和“1988年公司水平調(diào)查”（the l988 Company Level Survey）以及MacInnes的《工作中的撒切爾夫人主義》（Thatcherism at work）（MacInnes，1987）等資料。雖然故事被一次次的改編，但是仍然沒有對(duì)雇用關(guān)系進(jìn)行徹底的重構(gòu)。更準(zhǔn)確地說，20世紀(jì)80年代初和80年代末的通貨緊縮和經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)雇用基礎(chǔ)所造成的損害要比任何法律強(qiáng)制執(zhí)行的改革嚴(yán)重得多，而在向私有化轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的模式作用的增強(qiáng)，使勞資關(guān)系的主要范圍從工作規(guī)范和勞資談判轉(zhuǎn)化成處理外部采購(gòu)和縮減規(guī)模。　　然而，除了這些轉(zhuǎn)變之外，構(gòu)成當(dāng)今HRM討論內(nèi)容的大部分分析和討論將會(huì)繼續(xù)進(jìn)行下去。一些對(duì)非聯(lián)合主義的初期研究才剛剛出現(xiàn)（McLoughlin和Gourlay，1994），而HRM在轉(zhuǎn)化和增加組織績(jī)效的價(jià)值方面的作用（Pfeffer，1994，1998）、HRM“束”和商業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系（McDuffie，1995；Huselid，1995）、心理契約在獲得雇員的信任方面的作用（Guest and Conway，1997）和雇用關(guān)系基礎(chǔ)的更大改變（cully等人，1999）等討論將在這10年的后半期出現(xiàn)。這些情況是非常復(fù)雜而多樣的，在這些分析過程中，以英國(guó)為首的研究和分析做出了與美國(guó)相媲美的卓越的貢獻(xiàn)——雖然從表面看來，美國(guó)仍是一些政策和研究的發(fā)源地?！　≡谶^去的10年里，關(guān)于HRM的討論最突出的是兩個(gè)普遍性主題的保留，雖然這兩個(gè)觀點(diǎn)都沒有成為雇用關(guān)系管理模式的決定性因素。第一個(gè)觀點(diǎn)是HRM取代了舊有的傳統(tǒng)的人事管理以及勞資關(guān)系。被稱為“絕望地探索HRM”（Desperately Seeking HRM）學(xué)派的分析方法試圖探究以HRM為基礎(chǔ)的方法和實(shí)踐的范圍、數(shù)量和影響，同時(shí)還評(píng)估HRM是否能代替歷史上英國(guó)的那種雇員管理模式（Sisson，1993）。另一個(gè)觀點(diǎn)主要關(guān)注一些特殊HRM類型所產(chǎn)生的特殊的沖擊——比如高度的分權(quán)管理，目的是要評(píng)估出這些類型是否比一般的HRM調(diào)解和傳統(tǒng)辦法更有優(yōu)勢(shì)。正如珀塞爾（Purcell，1999）所說的那樣，雖然通過這種方法來評(píng)估HRM的整體沖擊具有明顯的局限性，但無論是采用大規(guī)模的資料調(diào)查還是通過案例分析，它們?cè)诤饬坎捎檬裁礃拥墓ぞ邅慝@得“最佳實(shí)踐”這一過程中都具有一些類似的局限性。我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的世紀(jì)，一方面，我們?nèi)鄙僖粋€(gè)通用的HRM模型；另一方面，我們?nèi)匀恢С盅芯看罅康腍RM實(shí)踐，從而評(píng)估出HRM在增加組織績(jī)效上的有效性。有一點(diǎn)是相當(dāng)明確的，那就是HRM的計(jì)劃仍在繼續(xù)發(fā)展，提供更多分析和解釋的機(jī)會(huì)。在有些評(píng)論員看來，HRM似乎已發(fā)展到了最高點(diǎn)，現(xiàn)在正在衰退（Bach and Sisson，2000）。但是對(duì)其他人來說，有零碎但清楚的證據(jù)（比如說Guest，1997）表明“HRM在起作用”，只是我們現(xiàn)在還需要對(duì)尋找更多的證據(jù)來鞏固我們的斷言。　　HRM分析的架構(gòu)：戰(zhàn)略、類型和結(jié)果　　我們要怎樣嘗試去架構(gòu)一個(gè)HRM體系，在這個(gè)體系中要包括所有這些關(guān)于HRM相關(guān)能量和活力的有分歧的觀點(diǎn)?正如本章副標(biāo)題所示，至少有三種途徑能夠幫助解決這些不同種類的討論，只要找出在HRM行為中分析重點(diǎn)是集中在戰(zhàn)略、類型還是結(jié)果的作用上。　　HRM戰(zhàn)略　　到目前為止，戰(zhàn)略重點(diǎn)在HRM的討論中具有最長(zhǎng)的歷史。事實(shí)上，自20世紀(jì)80年代HRM出現(xiàn)以來（見第二章），戰(zhàn)略需求已經(jīng)成為美國(guó)模式的明顯特征。正如在后面幾章我們將要看到的，戰(zhàn)略是被看做HRM可行性的試金石。HRM在組織管理的指導(dǎo)和計(jì)劃作用的發(fā)揮程度中始終是一個(gè)永久的課題，不只體現(xiàn)在學(xué)術(shù)著作中，同時(shí)也體現(xiàn)在實(shí)踐活動(dòng)中。比如說，在英國(guó)國(guó)家健康服務(wù)中心（UK National Health Service）的獨(dú)創(chuàng)性中，HRM就強(qiáng)調(diào)了人力資源實(shí)踐者在取得健康護(hù)理交付的國(guó)家級(jí)的肯定和評(píng)估目標(biāo)時(shí)在國(guó)際和地區(qū)水平上所起的作用。而這個(gè)獨(dú)創(chuàng)性成功的關(guān)鍵就是要把HRM和國(guó)家健康服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來?！　?zhàn)略方法中有另外兩個(gè)問題必須要注意：第一個(gè)是在整個(gè)組織機(jī)構(gòu)中關(guān)于宏觀的戰(zhàn)略性問題和一般的HRM問題——這也許是關(guān)于HRM能否在董事會(huì)擁有一個(gè)席位問題的討論的最好概括。另外一個(gè)需要注意的問題就是，更要關(guān)心HRM所提供的正式的投入——比如更好的招募及甄選程序或者工資系統(tǒng)與員工活力更好地結(jié)合——他們之間的連接必須是可以論證的，并且是十分牢固的。比如，在國(guó)家健康服務(wù)中心，刺激這些緊密聯(lián)系的一個(gè)重要因素就是認(rèn)識(shí)到不同醫(yī)院治療率的多樣性跟醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)學(xué)技術(shù)與醫(yī)護(hù)人員管理都有關(guān)系。這樣，健康服務(wù)中心為表明HRM的戰(zhàn)略地位以及它與投入的聯(lián)系提供了一個(gè)非常好的例子，從而把它們各自的關(guān)系結(jié)合在關(guān)于整個(gè)健康服務(wù)中人力資源作用的討論中。　　商業(yè)焦點(diǎn)（business focus）術(shù)語(yǔ)的使用解釋了HRM的戰(zhàn)略地位。這個(gè)術(shù)語(yǔ)非常流行并得到了廣泛使用，以表述HRM對(duì)組織活動(dòng)影響的各個(gè)方面。然而，它仍然是一個(gè)比較模糊的概念，可用于描述除了戰(zhàn)略之外的類型和結(jié)果方面的內(nèi)容。如果它有含義，最好是看做對(duì)現(xiàn)在HRM所包含范圍的概述，而不是對(duì)25年前人事管理技術(shù)性的定義和狹義的作用描述?！　RM類型　　以HRM類型為基礎(chǔ)的第二種方法同樣很受歡迎，在英國(guó)引起了許多討論。這種方法的一些先例可追溯到組織背景中對(duì)作為功能的人事和作為行動(dòng)者的人事經(jīng)理的分析。因此，沃森（Watson，1977）關(guān)于人事經(jīng)理專業(yè)職責(zé)的分析和萊格（Legge，1978）關(guān)于組織作用中他們的行政地位的分析可看成是此方法的重要先例，而泰森（Tyson）和費(fèi)爾（Fell）（1986）在他們的工作中進(jìn)一步完善了人事經(jīng)理的類型。其他先例可追溯到勞資關(guān)系傳統(tǒng)，有?？怂梗‵ox，1966）的“一元化一多元化”（unitarist—pluralist）分析和珀塞爾與西森（Sisson）（1983）的“傳統(tǒng)主義者／世故的家長(zhǎng)制主義者／復(fù)雜的現(xiàn)代人／標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代人”論斷。認(rèn)為人事管理或勞資關(guān)系的類型能從物質(zhì)上影響執(zhí)行效果的觀點(diǎn)在英國(guó)的分析中根深蒂固，也表明這種觀點(diǎn)很難隨著時(shí)間而改變，除非經(jīng)過深層的動(dòng)亂或嚴(yán)重的威脅。在這種情況下，英國(guó)管理人員對(duì)HRM的戰(zhàn)略方法（與美國(guó)相比較而言）興趣不大，也很少成功，原因與歷史和隨著時(shí)間發(fā)展的各種制度所產(chǎn)生的類型緊密相關(guān)，而這現(xiàn)在已成為英國(guó)商業(yè)系統(tǒng)的固定特征。　　關(guān)于HRM類型的分析圍繞著它的意圖是否被認(rèn)為是“硬性”還是“軟性”進(jìn)行的。硬性HRM有時(shí)根據(jù)特殊政策的觀點(diǎn)來定義，這些政策強(qiáng)調(diào)最低成本戰(zhàn)略，同時(shí)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)不足、作為資源的勞動(dòng)力的使用以及萊格所稱的在雇用關(guān)系中的“實(shí)用工具論”（utilitarian instrumen—talism）。在其他時(shí)候，硬性HRM從組織目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)與HRM政策之間聯(lián)系的緊密性方面加以定義。相比之下，軟性HRM有時(shí)被看成是“發(fā)展的人道主義”（developmental humanism）（Legge，1995），在這一觀點(diǎn)中，個(gè)人完全融人注重信任、承諾和交流的工作過程中。比這兩種特征的任何一種都具更大爭(zhēng)論性的是這樣一個(gè)問題：工作的強(qiáng)化與雇用關(guān)系中組織根據(jù)員工報(bào)酬而提出的更多的要求是否是同一路線。正如萊格所指出的，硬性HRM變體包含軟性實(shí)踐要素是完全可行的，但是，從探索與商業(yè)戰(zhàn)略的緊密配合方面看，可由軟性變體組成的批評(píng)能夠產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。事實(shí)上，正如前面所說的“商業(yè)焦點(diǎn)”的廣泛定義和使用，　“整合”的含義與使用也是這樣。這里討論的三種關(guān)于HRM描述——戰(zhàn)略、類型和結(jié)果——每一種都關(guān)注整合和它們能達(dá)到的程度，關(guān)注“整合”自身成為一個(gè)彈性很大的術(shù)語(yǔ)的結(jié)果以及越來越難將其以單個(gè)概念應(yīng)用于HRM中?！　≡跒鯛柪锟耍║lrich，1998）的作品中可找到關(guān)于類型問題更新的方法。根據(jù)實(shí)踐者工作在組織中的地位探尋他們作用的傳統(tǒng)為烏爾里克的HRM專業(yè)及其對(duì)商業(yè)的貢獻(xiàn)模式提供了很好的背景。在烏爾里克看來，HRM可采用四種類型或路線。第一種稱之為“工作組織”，涉及實(shí)踐者盡可能高效地完成組織的要求，但也僅限于此。在這種模式中，HRM類型對(duì)“正確完成工作”起支持作用，但很少有機(jī)會(huì)增值或是增強(qiáng)組織績(jī)效。這會(huì)產(chǎn)生盡可能少的HRM錯(cuò)誤，但是這種HRM方式不會(huì)為任何組織提供任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二種類型是成為雇員的支持者。其中人力資源實(shí)踐者扮演傳達(dá)雇員心聲的角色，努力減少組織與員工之間的沖突，保證高級(jí)管理人員明白雇員的意愿。雖然這與工作組織的維護(hù)功能不同，但它仍然將人力資源實(shí)踐者置于服務(wù)的位置，而不是創(chuàng)造附加價(jià)值的作用，重點(diǎn)仍是減少功能失常。第三種是轉(zhuǎn)變代理，其中實(shí)踐者成為活躍的轉(zhuǎn)變管理的主角，他們有能力創(chuàng)造附加價(jià)值，而在第四種模式“商業(yè)伙伴”中，實(shí)踐者完全成為管理小組中起作用的一員，能夠參與公司的計(jì)劃過程，把HRM的專門技術(shù)引入到論證HRM如何增值和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的綜合體中。在烏爾里克看來，HRM的危險(xiǎn)在于它不能從工作組織向前發(fā)展，并抓住發(fā)展的機(jī)會(huì)成為商業(yè)伙伴。對(duì)實(shí)踐者來說，這種類型的方法的吸引力是非常明顯的。因?yàn)樗鼛в械南Ｍ约霸诮M織機(jī)構(gòu)核心扮演重要角色的承諾。烏爾單克的作品也在美國(guó)和英國(guó)廣受HR管理者專門協(xié)會(huì)的特別歡仰。　　HRM結(jié)果　　20世紀(jì)90年代后半期，關(guān)于HRM的討論發(fā)生了進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變，不再試圖定義什么是“投入”特征，轉(zhuǎn)而贊同研究在公平緊密的特定環(huán)境中應(yīng)用HRM的結(jié)果。盡管HRM分析的戰(zhàn)略和類型的這兩種方法都注重它的體系結(jié)構(gòu)，但是一種以“輸出”為基礎(chǔ)的模式注重考察那些組織：它們不僅為HRM創(chuàng)立特殊的結(jié)構(gòu)，也發(fā)現(xiàn)這些結(jié)果能為他們提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管英國(guó)也有研究這個(gè)領(lǐng)域，特別是韋斯特（west）和帕特森（Patterson）（1997），但是這種方法的研究動(dòng)力最早出現(xiàn)在美國(guó)，特別是亞瑟（Arthur，1992，1994）、麥克達(dá)菲（MeDuffie，1995）和休斯里德（Huselid，1995）?！　∵@些研究的共同主題是HRM實(shí)踐的獨(dú)特聯(lián)合，特別是它們?cè)诟纳坪托薷牡倪^程中能為組織績(jī)效提供可計(jì)量的改進(jìn)。在亞瑟的著作中考查了54家小工廠（使用較少勞動(dòng)力和新工作實(shí)踐的新技術(shù)鋼鐵廠），證明這些公司采用HRM的“分權(quán)”模式達(dá)到更高生產(chǎn)力、更低的勞動(dòng)力流動(dòng)量和更低的不合格產(chǎn)品比率。換句話說，它將HRM類型要素進(jìn)一步推進(jìn)，以便確定是否有一種對(duì)公司有益的輸出結(jié)果。麥克達(dá)菲的著作考查了世界上汽車公司的70家工廠以及創(chuàng)新的人力資源技術(shù)的使用。他的分析認(rèn)為，只有當(dāng)實(shí)踐一起使用，而不是完全孤立或只是為了比其他的多一些特別影響的時(shí)候，才能有較高的績(jī)效。這一分析的一個(gè)重要部分是雇員自愿地付出額外努力的程度，要是少了所選實(shí)踐的影響，這種努力將不會(huì)實(shí)現(xiàn)。他特別強(qiáng)調(diào)了三個(gè)要素：緩沖（工廠采用的彈性程度）、工作系統(tǒng)（補(bǔ)充彈性的工作安排）和HRM政策（補(bǔ)充彈性的HRM實(shí)踐）。三個(gè)要素的作用相互結(jié)合才能對(duì)績(jī)效有顯著的作用。這種方法使HRM的沖擊從關(guān)注戰(zhàn)略選擇或類型本身轉(zhuǎn)移到建立為人所熟知的人力資源實(shí)踐“束”的輸出結(jié)果上。　　休斯里德的報(bào)告考查了擁有超過100名雇員的986家美國(guó)公司中人力資源體系（群體實(shí)踐而非個(gè)體實(shí)踐）和結(jié)果計(jì)量（例如財(cái)政執(zhí)行和關(guān)于人事變動(dòng)率及缺席的人力資源數(shù)據(jù)）之間的關(guān)系以及人力資源和競(jìng)爭(zhēng)策略之間的適應(yīng)性。休斯里德的結(jié)果指出，他在附錄中所列的那些表現(xiàn)好的公司一般擁有低勞動(dòng)力流動(dòng)率、較高的銷售業(yè)績(jī)、增加的利潤(rùn)和較高的股票價(jià)值。在英國(guó)，韋斯特和帕特森（1997）的研究表明，人力資源實(shí)踐在公司利潤(rùn)流轉(zhuǎn)的變動(dòng)中占19％，在生產(chǎn)力流轉(zhuǎn)的變動(dòng)中占18％。另外，人力資源實(shí)踐的互補(bǔ)性也是十分重要的。　　這些類型的分析結(jié)果是大量的注意力被投放在構(gòu)成人力資源實(shí)踐“束”并能承擔(dān)公司優(yōu)良表現(xiàn)的問題上。但要根本性地解決問題并不是件容易的事。每份研究最顯著的地方就是在它們引言之后對(duì)人力資源策略、抉擇、應(yīng)用和完善模式的考查。我們對(duì)于所有這些因素怎么在一些公司中適用而在另一些公司中不適用知之甚少。對(duì)于實(shí)踐者來說，沒有能運(yùn)用的簡(jiǎn)單或易得的現(xiàn)成的清單。對(duì)每家公司思考它的HRM輸出模式而言，挑選和測(cè)試能在它們自己環(huán)境中起作用的“束”必然是艱辛的內(nèi)部進(jìn)程。一組實(shí)踐的純粹應(yīng)用在沒有評(píng)估他們的互相聯(lián)結(jié)性的情況下不可能有清晰的有利結(jié)果。　　HRM對(duì)提高組織績(jī)效的貢獻(xiàn)的言論在很多領(lǐng)域中都遭到了批評(píng)。理查森（Richardson）和湯普森（Thompson）（1999）對(duì)研究報(bào)告表示擔(dān)心。他們質(zhì)疑定義HRM所用的方法缺乏一致性；懷疑在HRM“束”所包含的條目的明顯的、任意的選擇；質(zhì)疑關(guān)于所有的人力資源實(shí)踐都是同等重要的假設(shè)。此外，他們認(rèn)為很多研究都忽略了管理有效性的其他方法從而夸大了HRM的影響。費(fèi)特菲爾德（Whitfield）和普爾（Poole）（1997）對(duì)因果關(guān)系的歸屬性表示懷疑，即HRM引起了更好的組織績(jī)效還是績(jī)效更好的組織能在人力資源管理中投入了更多的時(shí)間和努力?　　因此，關(guān)于HRM的爭(zhēng)論，不管是由分析家、學(xué)者或是實(shí)踐者實(shí)施，仍然在繼續(xù)擴(kuò)大和發(fā)展，目前已達(dá)到最高點(diǎn)并開始回落，但HRM作為一種現(xiàn)象還在繼續(xù)發(fā)展。事實(shí)上，如上所述，HRM和商業(yè)焦點(diǎn)的聯(lián)合確保了現(xiàn)在的很多主要的機(jī)構(gòu)變革基本上都把HRM當(dāng)成綜合體的一部分。這些變革所提供的背景和HRM作為對(duì)管理雇用關(guān)系同期重要的影響因素的出現(xiàn)是不一致的。現(xiàn)在普遍把HRM描述成一系列由經(jīng)營(yíng)形成和驅(qū)動(dòng)同時(shí)包括方法和積極參與其實(shí)施的HR經(jīng)理的準(zhǔn)則。這場(chǎng)爭(zhēng)論與眾不同，并解釋了其在每一波分析被評(píng)估和吸收后自我更新的能力的地方，是從HRM是否存在的一般問題到更集中分析的轉(zhuǎn)變——例如，HRM政策的特殊結(jié)合能否產(chǎn)生更好的輸出或服務(wù)，從而使那些采用它的組織形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，HRM繼續(xù)為這場(chǎng)存在于實(shí)踐者與分析家之間，有爭(zhēng)議性、引人注目但沒有明確的正統(tǒng)做法的爭(zhēng)辯提供議事日程和指導(dǎo)。　　為什么必須這樣?在一定程度上是因?yàn)閷?duì)HRM施加影響的觀點(diǎn)：在關(guān)于HRM的爭(zhēng)辯中存在多樣性，它使?fàn)幷撠S富多彩。這種多樣性來源于個(gè)別的參加者看待HRM的必要因素的方式及他們堅(jiān)信該被反映的東西。為了這個(gè)目的，提出了以下四種普遍觀點(diǎn)：　　HRM僅僅是基本的人事作用的重新命名，這跟人事管理的傳統(tǒng)做法之間的區(qū)別很小；　　HRM代表了人事管理同管理的集中和源于管理日程的勞資關(guān)系之間的結(jié)合；　　HRM描述了雇用關(guān)系基于資源的概念，體現(xiàn)對(duì)單個(gè)雇員的發(fā)展作用和成本最小化的一些因素；　　HRM可以被視為經(jīng)營(yíng)政策發(fā)展中戰(zhàn)略管理功能的一部分，在經(jīng)營(yíng)政策的發(fā)展中起決策和促進(jìn)作用，對(duì)跨國(guó)公司更是如此?！　?duì)現(xiàn)存人事實(shí)踐進(jìn)行重述的HRM　　我們可以將第一種觀點(diǎn)看做是對(duì)傳統(tǒng)職能的全新的重述的一個(gè)基本卻自然的反應(yīng)，這種重述讓人感到驚奇。對(duì)此，可能存在這樣一種可以理解的懷疑，那就是，HRM能夠或者可能實(shí)現(xiàn)其能力的擴(kuò)展以完全轉(zhuǎn)變雇用關(guān)系。如此一來，與采用形成于人事管理的歷史發(fā)展中的解決方法相比較，在管理那些容易變動(dòng)的雇員時(shí)所產(chǎn)生的一些固有問題能夠重新得到更加圓滿的解決。在過去的15年中，這種觀點(diǎn)一直作為對(duì)HRM的更名要求看法的強(qiáng)烈反應(yīng)而存在著。在很大程度上，這種反應(yīng)都可從分歧方面來解釋。這種分歧似乎存在于“當(dāng)場(chǎng)的”人事管理和許多環(huán)繞HRM的討論所具有的更理論化的、更具“戰(zhàn)略”性的性質(zhì)之間。對(duì)許多實(shí)踐者來說，認(rèn)為他們的角色和職能能夠擴(kuò)展到高實(shí)用性之外的任何地方的這種概念僅僅是癡心妄想：直截了當(dāng)?shù)卣f，一項(xiàng)關(guān)于招募、甄選、獎(jiǎng)勵(lì)、管理和發(fā)展雇員的重要任務(wù)必須盡可能“有效”地執(zhí)行。

編輯推薦

　　《人力資源管理：現(xiàn)代管理方法(第4版)》是由英國(guó)De Monfort大學(xué)的伊恩·貝爾德維爾、萊恩·霍爾登和蒂姆·克萊頓三位教授共同完成的介紹人力資源管理基本原理及其最新發(fā)展動(dòng)態(tài)的優(yōu)秀教材。本書共發(fā)行了四版，其中前三版受到了管理學(xué)領(lǐng)域相關(guān)人士的廣泛歡迎，因此第四版中特別增加了新的領(lǐng)域，如戰(zhàn)略人力資源管理、國(guó)際人力資源管理和獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效管理等內(nèi)容，以體現(xiàn)教材與時(shí)俱進(jìn)、不斷更新的特色。

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