用人大師

前言

《用人大師》是我在管理學領域的第一部作品，自出版以來，被眾多國內外知名企業(yè)用于公司內部員工的學習和培訓，并一直長銷不衰；2005年，中華書局(香港)有限公司在香港出版了中文繁體字版，眼下，多家韓國出版社正安排在韓國出版朝鮮文版本事宜……作為作者，我非常欣慰，回頭一想，其實《用人大師》最大的亮點無非包括以下幾個方面：第一，第一次大規(guī)模打開了中國古代管理思想的寶庫。近200條中國古代用人箴言，集中了中國古代著名文學家、政治家、思想家、學者等對人才和用人的真知灼見。第二，深入、翔實、系統(tǒng)地闡述了各領域全球500強跨國公司的用人之道，具有非常好的實用價值，對于指導企業(yè)用人和管理工作十分有益。第三，跨國公司用人之道與中國古代管理智慧穿插交織在一起，相得益彰，算得上是中西合璧、跨文化的管理著作?？偨Y起來，可以用“思想性，實用性，權威性，故事性，趣味性，指導性…“6性”來概括。為了“為讀者奉獻真正有價值的讀物”，我耗費近兩年時間寫作此書，僅查閱的資料、圖書、文獻就達幾箱，并做了大量采訪和調研，這也許就是為什么該書歷經多年仍然如此實用并長銷不衰的原因吧。如今回頭再讀此書，發(fā)現諸如企業(yè)戰(zhàn)略、領導力與領導藝術、人力資源管理、團隊協作、跨文化管理、企業(yè)文化、價值觀……眾多熱門管理思想和理念都融會在一起，再次感到自己的努力沒有白費。經濟管理出版社的勇生是我的好友，已經為我出版過《與龍共舞》一書。在勇生以及經濟管理出版社社長張世賢博士、天翼圖書公司李月慶先生的鼓勵下，我對此書進行了部分修訂，并重新在中國內地出版中文簡體字版本，以感謝讀者的厚愛。開卷有益，希望本書對你有用！宮惠珉2007年10月于上海

內容概要

宮惠珉先生在《用人大師》一書中系統(tǒng)地研究了很多世界級公司，分析它們如何實施人才戰(zhàn)略、如何使用人才，建構公司的競爭優(yōu)勢，確實能為很多企業(yè)提供非常寶貴的參考價值。更為難得的是，宮惠珉在《用人大師》一書中結合中國傳統(tǒng)文化的用人思想，使讀者了解人才的戰(zhàn)略性運用并非源于歐美領先企業(yè)，而是中國傳統(tǒng)文化寶庫的一部分。

作者簡介

宮惠珉（原名宮惠民），管理學者，財經作家。著有《用人大師》、《與龍共舞》等著作；《用人大師》一書已在中國內地出版中史簡體字版，住中國香港出版中文繁體字版（中華書局），即將住韓國出版朝鮮文版。另有管理新著即將出版。
    研究領域：“中國式用人”，中國古代用人思想，領導藝術，人力資源管理，企業(yè)文化，跨國公司用人之道。
    宮惠珉曾就職于業(yè)洲領先的中歐國際工商學院（CEIBS），現為上海才金企業(yè)管理咨向有限公司總經理、首席咨詢顧問，專業(yè)提供“投資/融資”、“IPO顧問”等服務。
    官惠珉是將中國古代用人思想與跨國公司用人之道相結合，探討管理學真諦的先行者。

書籍目錄

做用人大師！用人大師十大秘訣第一章　為價值觀高唱贊歌！——通用電氣（GE）用人之道　一、惟才是舉——GE的招聘體系    GE的魅力——如何吸引優(yōu)秀人才    GE的用人標準    GE的招聘考核    GE的招聘渠道    最高效的招聘——GE六個西格瑪招聘　二、人才制造工廠——GE的員工培訓體系 　 基礎培訓  　職業(yè)發(fā)展培訓  　專業(yè)技能知識培訓  　用“誠信觀、創(chuàng)造業(yè)績的能力、變革心”武裝起來的GE人　  GE的領導力培訓  　GE如何培養(yǎng)經理人　三、任人惟賢——GE如何用人  　發(fā)展新員工　  挑戰(zhàn)之王　  接班人計劃　  重視女性發(fā)展　  GE的上下級關系　  “全球本土化”與“本土全球化”　四、有能則舉之，無能則下之——GE的激勵機制    活力曲線    C階段人力資源評估    價值觀與業(yè)績的取舍    擁抱你的員工！　五、GE的溝通機制    杰夫·伊梅爾特在“·”后致員工的信    “無邊界行為”締造自由溝通環(huán)境    GE的溝通渠道　六、切向“官僚主義”的手術刀　  反官僚主義的措施　七、六個西格瑪在人力資源上的應用    用六個西格瑪管理人力資源    六個西格瑪簡介　八、人力資源部在GE的角色第二章　仁義之師——柯達用人之道　一、豈伊白璧賜，將起黃金臺——柯達的招聘體系  　吸引精兵強將  　招“兵”渠道  　仁義之師的品質——柯達的用人標準  　屯兵儲將——建立人才儲備  　點將之道——招聘考核  二、教戒強大之師——柯達的培訓體系    由“培訓”到“學習”    “聚焦柯達”——新員工培訓    高級管理培訓    在職國際化培訓    領導力培訓    柯達的能力“金字塔”　三、用人無疑，惟才所宜——柯達如何用人    從“多元文化”到“包容性文化”    “軍魂”——仁義之師的價值觀    “穩(wěn)固之師”——建立忠誠    “仁義巾幗”——女性在柯達    平衡工作與生活　四、信賞必罰——柯達的評估與激勵機制    仁義之師的激勵之道　五、廣開言路——柯達的溝通機制 　 季度員工大會  　工作年會  　給總裁寫信  　全球員工意見調查  　Open Door政策　六、做中國的柯達！——啊達在中國的人才本土化        真正的仁義之師！——這是在中國唯一一家只懸掛中國國旗的全球    500強公司    大練兵——強大的培訓    仁義之師的本土化用“兵”策略    尊“將”重“士”，平等對話    本土化的碩果第三章  “詩人”與“農民”的完美結合——歐萊雅用人之道　一、爭天下者必先爭人——歐萊雅的招聘機制    吸引人才    歐萊雅的招聘渠道    招聘考核    用人標準　二、博求人才，廣育士類——歐萊雅的員工培訓體系    新員工培訓    專業(yè)技能培訓    管理才能培訓    巴黎總部——歐萊雅領導人培訓    “責任激勵”——在實踐中培養(yǎng)領導人    亞太區(qū)管理培訓中心    歐萊雅的“按需培訓”　三、善用人者為天下——歐萊雅如何用人    “詩人與農民”的完美結合　四、“三位一體”——歐萊雅的全球化、多元化、本地化  　重視女性發(fā)展　  “詩人與農民”的彈性　五、用賞貴信——歐萊雅的激勵機制    薪資    年終浮動獎金、利潤分享    股權    晉升與崗位輪換    培訓機會    與高層溝通　六、歐萊雅的溝通機制    “歐萊雅會議”    內部媒體    “內部公共關系”    自上而下的溝通    自下而上的溝通第四章　尊重，尊重，尊重！——摩托羅拉用人之道　一、旁求俊彥——摩托羅拉的招聘機制　　摩托羅拉如何吸引人才　　摩托羅拉的用人標準　　摩托羅拉的招聘渠道　　摩托羅拉的招聘流程　　尊重與看重員工　二、爬羅剔抉，刮垢磨光——摩托羅拉的培訓機制　  新員工培訓 　 常規(guī)年度培訓  　學歷教育  　“六個西格瑪”培訓  　領導力培訓　三、考績不失緒——摩托羅拉的人才激勵機制 　 業(yè)績評估與激勵  　優(yōu)厚的薪資與福利  　榮譽無價　四、知人善任——摩托羅拉對人才的合理任用 　 營造“尊重人才”的用人環(huán)境　　尊重多元化文化 　 發(fā)展有方  　游子歸家——寬容中見尊重    留人的哲學    平衡員工工作與生活    人才本土化　五、廣直言之路一摩托羅拉的溝通機制    溝通渠道第五章　藍色夢想——IBM用人之道　一、招募“藍色精靈”——IBM的招聘機制    “覓藍之徑”——IBM的招聘渠道    “藍色標準”——IBM的用人標準    “藍色測試”——招聘考核    “藍色胸懷”　二、造就“深藍”——IBM的培訓體系    重視人才教育的“藍色精靈”    培養(yǎng)“新藍”——新員工培訓    深藍之路——經理培訓（Manager Development，MD）    藍色海洋——在工作中學習與發(fā)展    培養(yǎng)“國際藍”——國際化技能培訓    造就“深藍”中的“深藍”——IBM如何培養(yǎng)領導人　三、“藍色激勵”——IBM的員工激勵機制    “讓工作業(yè)績來說話”（Performance Says）    個人業(yè)務承諾計劃（PBC）    “藍色激勵”　四、藍色溝通——IBM的溝通機制    與高層管理人員面談　五、“藍色暢想曲”——IBM如何用人與留人    “博大的藍色”——IBM的多元化原則    藍色的“半邊天”　　周偉焜——從“純藍”到“藍色中國領袖”　　“藍色彈性”——IBM的彈性工作制　　“藍色旋律”——IBM的“工作與生活的平衡”理念　　“工作并快樂著”　　愛上藍色——IBM靠什么留人　　一個標準的“藍色夢想”第六章　發(fā)展員工，造就員工 ——西門子用人之道　一、西門子的招聘體系    西門子的招聘渠道    西門子的用人標準    西門子的招聘考核    建立人才儲備　二、西門子的員工培訓體系  　如何開展培訓  　西門子管理學院  　培訓種類　三、西門子人才素質模式    知識    經驗    能力　四、綜合員工發(fā)展計劃  　“CPD圓桌會議”  　CPD對話　五、西門子如何用人　　“邊干邊學”幫助新人成長——西門子的新員工導入　　重視授權的領導藝術　　“企業(yè)內部的企業(yè)家” 　 多元化用人  　重視女性發(fā)展  　工作與生活的平衡  　人才本土化  　矩陣管理  　鼓勵冒險  　創(chuàng)意日　四、明度程能，考功定德——英特爾的激勵機制  　考核機制  　看板式管理  　薪酬管理  　激勵之道　五、英特爾的溝通機制  　溝通渠道  　建設性對抗　  參與式決策第八章　將多元化進行到底！——花旗用人之道　一、花旗的招聘機制  　招募下一代領導人  　花旗中國公司——人才定位在高層次　二、花旗的員工培訓體系  　新員工導入  　常規(guī)培訓  　海外培訓　三、花旗如何用人——多元化，多元化，多元化！ 　 多元化運作委員會  　員工發(fā)展  　建立忠誠　  打造“花旗式”工作環(huán)境  　平衡工作與生活　四、水不激不躍，人不激不奮一花旗的激勵機制  　開放式考核  　花旗的激勵手段　五、花旗的溝通機制    花旗的溝通原則    花旗的溝通渠道用人大師十大忌參考文獻

章節(jié)摘錄

誰又敢忽視溝通在企業(yè)中的作用？如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門、員工之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對于人力資源管理者來說是一個很重要的任務。GE同樣十分重視溝通的作用，重視溝通渠道的建設。杰夫?伊梅爾特認為，企業(yè)的領導人應該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式與員工進行溝通。從戰(zhàn)略角度上講，公司最高層認為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略的最重要的部分之一。杰夫?伊梅爾特被問到剛剛上任就遇到“9?11”事件，最先想到的是什么，杰夫?伊梅爾特說，他最先想到的就是“溝通”，他要把他的思想、公司的戰(zhàn)略告訴GE全球的員工，員工的想法也與他溝通，建立相互理解、為了共同目標攜手努力的氛圍。杰夫?伊梅爾特認為，當企業(yè)面臨變革或危機時，最重要的事情就是與員工進行溝通。杰夫?伊梅爾特花70％的時間進行溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法。最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量，朝前推進。  杰夫?伊梅爾特在“9?11”后致員工的信  我當時先是感到恐怖。我開始迅速考慮哪些事情是公司當務之急：第一是員工，我們有兩名員工在事件中喪生，要盡快善后；第二是關于客戶。GE在紐約有一家客戶，Cornmorlwealth Edison需要我們在24小時內送去攜式發(fā)電機。所有醫(yī)院都是我們的客戶，所以GE給周圍地區(qū)所有的醫(yī)院都送去便攜式核磁共振器和CT掃描儀。接下來的事情就是和員工進行溝通，因為這次事件對他們的震撼是史無前例的。最好的辦法是將他們動員起來，所以公司很快組織大家為世界雙塔基金、紅十字會捐款。這令員工覺得有一種參與感。再接下來是要考慮業(yè)務問題。必須盡快了解我們的飛機發(fā)動機、飛機租賃和保險等業(yè)務的情況，打消人們對GE財務狀況的憂慮，因為GE的股票被人們廣泛擁有。一個公司的杰出之處是在危機時刻有出色的人才，不會感到捉襟見肘。此外杰克給GE留下的寶貴資產之一就是面對現實，不要為計劃所困。適應變化并適時調整是GE公司文化一個重要的部分。我認為自己在過去的八個星期中得到了很好的鍛煉，作為領導人第一是要在紛紜的信息中梳理出重要的部分來，以便進行決策。第二是要一步一步決策，在必須做出決定時才做決定，因為每過一分鐘人都會變得更聰明。第三是要拋頭露面，傳遞信息，讓人們看到你，從而感到安心。第四是GE有很好的運營機制，有幾個危機處理小組，經常碰頭分析有關情況。第五是在做出短期決定、采取短期行動的同時，要做長遠打算。最后一點是，人才是無可取代的！這是一個公司真正的財富。

編輯推薦

《用人大師》一書中，宮惠民以中國五千年的文化精粹分析全球最優(yōu)秀企業(yè)的用人之道，總結出用人大師的十六秘訣和用人十大忌，對于企業(yè)經營管理者頗有啟迪。

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