出版時(shí)間:2008-1 出版社:經(jīng)濟(jì)管理 作者:宮惠珉 頁數(shù):366
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前言
《用人大師》是我在管理學(xué)領(lǐng)域的第一部作品,自出版以來,被眾多國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)用于公司內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),并一直長(zhǎng)銷不衰;2005年,中華書局(香港)有限公司在香港出版了中文繁體字版,眼下,多家韓國(guó)出版社正安排在韓國(guó)出版朝鮮文版本事宜……作為作者,我非常欣慰,回頭一想,其實(shí)《用人大師》最大的亮點(diǎn)無非包括以下幾個(gè)方面:第一,第一次大規(guī)模打開了中國(guó)古代管理思想的寶庫。近200條中國(guó)古代用人箴言,集中了中國(guó)古代著名文學(xué)家、政治家、思想家、學(xué)者等對(duì)人才和用人的真知灼見。第二,深入、翔實(shí)、系統(tǒng)地闡述了各領(lǐng)域全球500強(qiáng)跨國(guó)公司的用人之道,具有非常好的實(shí)用價(jià)值,對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)用人和管理工作十分有益。第三,跨國(guó)公司用人之道與中國(guó)古代管理智慧穿插交織在一起,相得益彰,算得上是中西合璧、跨文化的管理著作??偨Y(jié)起來,可以用“思想性,實(shí)用性,權(quán)威性,故事性,趣味性,指導(dǎo)性…“6性”來概括。為了“為讀者奉獻(xiàn)真正有價(jià)值的讀物”,我耗費(fèi)近兩年時(shí)間寫作此書,僅查閱的資料、圖書、文獻(xiàn)就達(dá)幾箱,并做了大量采訪和調(diào)研,這也許就是為什么該書歷經(jīng)多年仍然如此實(shí)用并長(zhǎng)銷不衰的原因吧。如今回頭再讀此書,發(fā)現(xiàn)諸如企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人力資源管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨文化管理、企業(yè)文化、價(jià)值觀……眾多熱門管理思想和理念都融會(huì)在一起,再次感到自己的努力沒有白費(fèi)。經(jīng)濟(jì)管理出版社的勇生是我的好友,已經(jīng)為我出版過《與龍共舞》一書。在勇生以及經(jīng)濟(jì)管理出版社社長(zhǎng)張世賢博士、天翼圖書公司李月慶先生的鼓勵(lì)下,我對(duì)此書進(jìn)行了部分修訂,并重新在中國(guó)內(nèi)地出版中文簡(jiǎn)體字版本,以感謝讀者的厚愛。開卷有益,希望本書對(duì)你有用!宮惠珉2007年10月于上海
內(nèi)容概要
宮惠珉先生在《用人大師》一書中系統(tǒng)地研究了很多世界級(jí)公司,分析它們?nèi)绾螌?shí)施人才戰(zhàn)略、如何使用人才,建構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),確實(shí)能為很多企業(yè)提供非常寶貴的參考價(jià)值。更為難得的是,宮惠珉在《用人大師》一書中結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化的用人思想,使讀者了解人才的戰(zhàn)略性運(yùn)用并非源于歐美領(lǐng)先企業(yè),而是中國(guó)傳統(tǒng)文化寶庫的一部分。
作者簡(jiǎn)介
宮惠珉(原名宮惠民),管理學(xué)者,財(cái)經(jīng)作家。著有《用人大師》、《與龍共舞》等著作;《用人大師》一書已在中國(guó)內(nèi)地出版中史簡(jiǎn)體字版,住中國(guó)香港出版中文繁體字版(中華書局),即將住韓國(guó)出版朝鮮文版。另有管理新著即將出版。
研究領(lǐng)域:“中國(guó)式用人”,中國(guó)古代用人思想,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),人力資源管理,企業(yè)文化,跨國(guó)公司用人之道。
宮惠珉曾就職于業(yè)洲領(lǐng)先的中歐國(guó)際工商學(xué)院(CEIBS),現(xiàn)為上海才金企業(yè)管理咨向有限公司總經(jīng)理、首席咨詢顧問,專業(yè)提供“投資/融資”、“IPO顧問”等服務(wù)。
官惠珉是將中國(guó)古代用人思想與跨國(guó)公司用人之道相結(jié)合,探討管理學(xué)真諦的先行者。
書籍目錄
做用人大師!用人大師十大秘訣第一章 為價(jià)值觀高唱贊歌!——通用電氣(GE)用人之道 一、惟才是舉——GE的招聘體系 GE的魅力——如何吸引優(yōu)秀人才 GE的用人標(biāo)準(zhǔn) GE的招聘考核 GE的招聘渠道 最高效的招聘——GE六個(gè)西格瑪招聘 二、人才制造工廠——GE的員工培訓(xùn)體系 基礎(chǔ)培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展培訓(xùn) 專業(yè)技能知識(shí)培訓(xùn) 用“誠信觀、創(chuàng)造業(yè)績(jī)的能力、變革心”武裝起來的GE人 GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人 三、任人惟賢——GE如何用人 發(fā)展新員工 挑戰(zhàn)之王 接班人計(jì)劃 重視女性發(fā)展 GE的上下級(jí)關(guān)系 “全球本土化”與“本土全球化” 四、有能則舉之,無能則下之——GE的激勵(lì)機(jī)制 活力曲線 C階段人力資源評(píng)估 價(jià)值觀與業(yè)績(jī)的取舍 擁抱你的員工! 五、GE的溝通機(jī)制 杰夫·伊梅爾特在“·”后致員工的信 “無邊界行為”締造自由溝通環(huán)境 GE的溝通渠道 六、切向“官僚主義”的手術(shù)刀 反官僚主義的措施 七、六個(gè)西格瑪在人力資源上的應(yīng)用 用六個(gè)西格瑪管理人力資源 六個(gè)西格瑪簡(jiǎn)介 八、人力資源部在GE的角色第二章 仁義之師——柯達(dá)用人之道 一、豈伊白璧賜,將起黃金臺(tái)——柯達(dá)的招聘體系 吸引精兵強(qiáng)將 招“兵”渠道 仁義之師的品質(zhì)——柯達(dá)的用人標(biāo)準(zhǔn) 屯兵儲(chǔ)將——建立人才儲(chǔ)備 點(diǎn)將之道——招聘考核 二、教戒強(qiáng)大之師——柯達(dá)的培訓(xùn)體系 由“培訓(xùn)”到“學(xué)習(xí)” “聚焦柯達(dá)”——新員工培訓(xùn) 高級(jí)管理培訓(xùn) 在職國(guó)際化培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 柯達(dá)的能力“金字塔” 三、用人無疑,惟才所宜——柯達(dá)如何用人 從“多元文化”到“包容性文化” “軍魂”——仁義之師的價(jià)值觀 “穩(wěn)固之師”——建立忠誠 “仁義巾幗”——女性在柯達(dá) 平衡工作與生活 四、信賞必罰——柯達(dá)的評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制 仁義之師的激勵(lì)之道 五、廣開言路——柯達(dá)的溝通機(jī)制 季度員工大會(huì) 工作年會(huì) 給總裁寫信 全球員工意見調(diào)查 Open Door政策 六、做中國(guó)的柯達(dá)!——啊達(dá)在中國(guó)的人才本土化 真正的仁義之師!——這是在中國(guó)唯一一家只懸掛中國(guó)國(guó)旗的全球 500強(qiáng)公司 大練兵——強(qiáng)大的培訓(xùn) 仁義之師的本土化用“兵”策略 尊“將”重“士”,平等對(duì)話 本土化的碩果第三章 “詩人”與“農(nóng)民”的完美結(jié)合——?dú)W萊雅用人之道 一、爭(zhēng)天下者必先爭(zhēng)人——?dú)W萊雅的招聘機(jī)制 吸引人才 歐萊雅的招聘渠道 招聘考核 用人標(biāo)準(zhǔn) 二、博求人才,廣育士類——?dú)W萊雅的員工培訓(xùn)體系 新員工培訓(xùn) 專業(yè)技能培訓(xùn) 管理才能培訓(xùn) 巴黎總部——?dú)W萊雅領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn) “責(zé)任激勵(lì)”——在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人 亞太區(qū)管理培訓(xùn)中心 歐萊雅的“按需培訓(xùn)” 三、善用人者為天下——?dú)W萊雅如何用人 “詩人與農(nóng)民”的完美結(jié)合 四、“三位一體”——?dú)W萊雅的全球化、多元化、本地化 重視女性發(fā)展 “詩人與農(nóng)民”的彈性 五、用賞貴信——?dú)W萊雅的激勵(lì)機(jī)制 薪資 年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享 股權(quán) 晉升與崗位輪換 培訓(xùn)機(jī)會(huì) 與高層溝通 六、歐萊雅的溝通機(jī)制 “歐萊雅會(huì)議” 內(nèi)部媒體 “內(nèi)部公共關(guān)系” 自上而下的溝通 自下而上的溝通第四章 尊重,尊重,尊重!——摩托羅拉用人之道 一、旁求俊彥——摩托羅拉的招聘機(jī)制 摩托羅拉如何吸引人才 摩托羅拉的用人標(biāo)準(zhǔn) 摩托羅拉的招聘渠道 摩托羅拉的招聘流程 尊重與看重員工 二、爬羅剔抉,刮垢磨光——摩托羅拉的培訓(xùn)機(jī)制 新員工培訓(xùn) 常規(guī)年度培訓(xùn) 學(xué)歷教育 “六個(gè)西格瑪”培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 三、考績(jī)不失緒——摩托羅拉的人才激勵(lì)機(jī)制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì) 優(yōu)厚的薪資與福利 榮譽(yù)無價(jià) 四、知人善任——摩托羅拉對(duì)人才的合理任用 營(yíng)造“尊重人才”的用人環(huán)境 尊重多元化文化 發(fā)展有方 游子歸家——寬容中見尊重 留人的哲學(xué) 平衡員工工作與生活 人才本土化 五、廣直言之路一摩托羅拉的溝通機(jī)制 溝通渠道第五章 藍(lán)色夢(mèng)想——IBM用人之道 一、招募“藍(lán)色精靈”——IBM的招聘機(jī)制 “覓藍(lán)之徑”——IBM的招聘渠道 “藍(lán)色標(biāo)準(zhǔn)”——IBM的用人標(biāo)準(zhǔn) “藍(lán)色測(cè)試”——招聘考核 “藍(lán)色胸懷” 二、造就“深藍(lán)”——IBM的培訓(xùn)體系 重視人才教育的“藍(lán)色精靈” 培養(yǎng)“新藍(lán)”——新員工培訓(xùn) 深藍(lán)之路——經(jīng)理培訓(xùn)(Manager Development,MD) 藍(lán)色海洋——在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展 培養(yǎng)“國(guó)際藍(lán)”——國(guó)際化技能培訓(xùn) 造就“深藍(lán)”中的“深藍(lán)”——IBM如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人 三、“藍(lán)色激勵(lì)”——IBM的員工激勵(lì)機(jī)制 “讓工作業(yè)績(jī)來說話”(Performance Says) 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃(PBC) “藍(lán)色激勵(lì)” 四、藍(lán)色溝通——IBM的溝通機(jī)制 與高層管理人員面談 五、“藍(lán)色暢想曲”——IBM如何用人與留人 “博大的藍(lán)色”——IBM的多元化原則 藍(lán)色的“半邊天” 周偉焜——從“純藍(lán)”到“藍(lán)色中國(guó)領(lǐng)袖” “藍(lán)色彈性”——IBM的彈性工作制 “藍(lán)色旋律”——IBM的“工作與生活的平衡”理念 “工作并快樂著” 愛上藍(lán)色——IBM靠什么留人 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)色夢(mèng)想”第六章 發(fā)展員工,造就員工 ——西門子用人之道 一、西門子的招聘體系 西門子的招聘渠道 西門子的用人標(biāo)準(zhǔn) 西門子的招聘考核 建立人才儲(chǔ)備 二、西門子的員工培訓(xùn)體系 如何開展培訓(xùn) 西門子管理學(xué)院 培訓(xùn)種類 三、西門子人才素質(zhì)模式 知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 能力 四、綜合員工發(fā)展計(jì)劃 “CPD圓桌會(huì)議” CPD對(duì)話 五、西門子如何用人 “邊干邊學(xué)”幫助新人成長(zhǎng)——西門子的新員工導(dǎo)入 重視授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) “企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家” 多元化用人 重視女性發(fā)展 工作與生活的平衡 人才本土化 矩陣管理 鼓勵(lì)冒險(xiǎn) 創(chuàng)意日 四、明度程能,考功定德——英特爾的激勵(lì)機(jī)制 考核機(jī)制 看板式管理 薪酬管理 激勵(lì)之道 五、英特爾的溝通機(jī)制 溝通渠道 建設(shè)性對(duì)抗 參與式?jīng)Q策第八章 將多元化進(jìn)行到底!——花旗用人之道 一、花旗的招聘機(jī)制 招募下一代領(lǐng)導(dǎo)人 花旗中國(guó)公司——人才定位在高層次 二、花旗的員工培訓(xùn)體系 新員工導(dǎo)入 常規(guī)培訓(xùn) 海外培訓(xùn) 三、花旗如何用人——多元化,多元化,多元化! 多元化運(yùn)作委員會(huì) 員工發(fā)展 建立忠誠 打造“花旗式”工作環(huán)境 平衡工作與生活 四、水不激不躍,人不激不奮一花旗的激勵(lì)機(jī)制 開放式考核 花旗的激勵(lì)手段 五、花旗的溝通機(jī)制 花旗的溝通原則 花旗的溝通渠道用人大師十大忌參考文獻(xiàn)
章節(jié)摘錄
誰又敢忽視溝通在企業(yè)中的作用?如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門、員工之間的橫向溝通,保證信息的暢通傳遞,對(duì)于人力資源管理者來說是一個(gè)很重要的任務(wù)。GE同樣十分重視溝通的作用,重視溝通渠道的建設(shè)。杰夫?伊梅爾特認(rèn)為,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì),利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。從戰(zhàn)略角度上講,公司最高層認(rèn)為,溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略的最重要的部分之一。杰夫?伊梅爾特被問到剛剛上任就遇到“9?11”事件,最先想到的是什么,杰夫?伊梅爾特說,他最先想到的就是“溝通”,他要把他的思想、公司的戰(zhàn)略告訴GE全球的員工,員工的想法也與他溝通,建立相互理解、為了共同目標(biāo)攜手努力的氛圍。杰夫?伊梅爾特認(rèn)為,當(dāng)企業(yè)面臨變革或危機(jī)時(shí),最重要的事情就是與員工進(jìn)行溝通。杰夫?伊梅爾特花70%的時(shí)間進(jìn)行溝通,把自己的想法及時(shí)告訴員工,并聆聽員工的想法。最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量,朝前推進(jìn)。 杰夫?伊梅爾特在“9?11”后致員工的信 我當(dāng)時(shí)先是感到恐怖。我開始迅速考慮哪些事情是公司當(dāng)務(wù)之急:第一是員工,我們有兩名員工在事件中喪生,要盡快善后;第二是關(guān)于客戶。GE在紐約有一家客戶,Cornmorlwealth Edison需要我們?cè)?4小時(shí)內(nèi)送去攜式發(fā)電機(jī)。所有醫(yī)院都是我們的客戶,所以GE給周圍地區(qū)所有的醫(yī)院都送去便攜式核磁共振器和CT掃描儀。接下來的事情就是和員工進(jìn)行溝通,因?yàn)檫@次事件對(duì)他們的震撼是史無前例的。最好的辦法是將他們動(dòng)員起來,所以公司很快組織大家為世界雙塔基金、紅十字會(huì)捐款。這令員工覺得有一種參與感。再接下來是要考慮業(yè)務(wù)問題。必須盡快了解我們的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、飛機(jī)租賃和保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)的情況,打消人們對(duì)GE財(cái)務(wù)狀況的憂慮,因?yàn)镚E的股票被人們廣泛擁有。一個(gè)公司的杰出之處是在危機(jī)時(shí)刻有出色的人才,不會(huì)感到捉襟見肘。此外杰克給GE留下的寶貴資產(chǎn)之一就是面對(duì)現(xiàn)實(shí),不要為計(jì)劃所困。適應(yīng)變化并適時(shí)調(diào)整是GE公司文化一個(gè)重要的部分。我認(rèn)為自己在過去的八個(gè)星期中得到了很好的鍛煉,作為領(lǐng)導(dǎo)人第一是要在紛紜的信息中梳理出重要的部分來,以便進(jìn)行決策。第二是要一步一步?jīng)Q策,在必須做出決定時(shí)才做決定,因?yàn)槊窟^一分鐘人都會(huì)變得更聰明。第三是要拋頭露面,傳遞信息,讓人們看到你,從而感到安心。第四是GE有很好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,有幾個(gè)危機(jī)處理小組,經(jīng)常碰頭分析有關(guān)情況。第五是在做出短期決定、采取短期行動(dòng)的同時(shí),要做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。最后一點(diǎn)是,人才是無可取代的!這是一個(gè)公司真正的財(cái)富。
編輯推薦
《用人大師》一書中,宮惠民以中國(guó)五千年的文化精粹分析全球最優(yōu)秀企業(yè)的用人之道,總結(jié)出用人大師的十六秘訣和用人十大忌,對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者頗有啟迪。
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