坐標(biāo)

內(nèi)容概要

　　中國產(chǎn)業(yè)升級(jí)與結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等環(huán)境巨變，中國公司的管理變革到底該怎么辦，成為企業(yè)的董事會(huì)、高管、戰(zhàn)略與企業(yè)管理部門、人力資源與財(cái)務(wù)等職能部門及企業(yè)研究人員最為關(guān)心的課題。在微觀實(shí)踐和系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，《坐標(biāo):未來領(lǐng)袖企業(yè)的管理變革》作者提出中國公司的管理變革的坐標(biāo)系，成為寫給中國公司所有變革領(lǐng)導(dǎo)人的“項(xiàng)目建議書”，不僅給盲目樂觀者以提醒，而且給迷茫悲觀者以啟發(fā)，更為重要的是給歐美視角下“把中外公司管理的差異當(dāng)成中國公司的問題”的人以糾正。

作者簡(jiǎn)介

　　佟景國，華景管理咨詢的創(chuàng)始人。是跨投資銀行、管理咨詢、技術(shù)裝備三界的資深實(shí)踐專家。
　　曾受教于西安交通大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)的工學(xué)和管理學(xué)雙專業(yè)?，F(xiàn)為AACSB(The Association to Advance
Collegiate Schools of
Business，美國國際管理教育聯(lián)合會(huì))認(rèn)證具備全球商學(xué)院教學(xué)資格的研究生授課教師。
　　作者擅長全行業(yè)標(biāo)桿性研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化、合資并購企業(yè)的管理整合、企業(yè)整體轉(zhuǎn)型和股權(quán)投資等的設(shè)計(jì)和決策。
　　作者從事企業(yè)變革管理咨詢和整合投資管理工作10年有余，在科技與通信產(chǎn)業(yè)、制藥與消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)、裝備與制造業(yè)、公共服務(wù)與新能源、文化傳媒與娛樂產(chǎn)業(yè)均有成功實(shí)踐。近年來更致力于國家部委的投資資金計(jì)劃管理、深圳市事業(yè)單位的人力資源制度改革及政策咨詢工作。
　　發(fā)表文章20余篇，連續(xù)三年作為“中國CEO論壇”的嘉賓和首席知識(shí)顧問，對(duì)話美國營銷大師唐?舒爾茨、歐洲管理大師馬利科等。擔(dān)任國內(nèi)外多家著名戰(zhàn)略投資公司的決策專家、政府項(xiàng)目評(píng)審專家。

書籍目錄

前言
第一篇 坐標(biāo)原點(diǎn)：30而立
　第一章 中國企業(yè)的“三國演義
　　一、市場(chǎng)型企業(yè)及其成敗分析
　　二、行政型企業(yè)及其成敗分析
　　三、職能型企業(yè)及其成敗分析
　第二章 盤點(diǎn)中國企業(yè)的管理修煉
　　一、中國本土30年的企業(yè)管理進(jìn)程
　　二、港澳臺(tái)粵地區(qū)企業(yè)管理的進(jìn)程
　　三、治理結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)
　　四、戰(zhàn)略管理的盤點(diǎn)
　　【專欄】萬向集團(tuán)：別人下馬我上馬
　　【專欄】中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略剖析
　　五、組織架構(gòu)的盤點(diǎn)
　　六、運(yùn)營流程的盤點(diǎn)
　　七、績效改善的盤點(diǎn)
　　【專欄】華為：清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的
　第三章 管理變革
　　一、基于規(guī)范化和業(yè)務(wù)能力提升的第一次管理變革
　　二、基于體系整合的第二次管理變革
　　【專欄】中國近代企業(yè)家的百年管理修行
　第四章 基于企業(yè)文化資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力等級(jí)化
　　一、以人為本的成長路徑
　　二、獨(dú)特的組織文化
　　【專欄】中國版職業(yè)精神
　　三、解碼企業(yè)家心智模式
　　四、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力三維五層評(píng)估體系
第二篇 坐標(biāo)橫軸：重構(gòu)公司制管理
　第五章 泛企業(yè)管理遭遇瓶頸
　　一、張瑞敏的領(lǐng)袖之惑：中國企業(yè)管理遭遇管理哲學(xué)天花板
　　二、任正非的美國鞋走到世界邊界
　　三、百年青啤尋求市場(chǎng)求生
　　四、混淆“企業(yè)=公司”的管理走到絕境
　　五、從泛企業(yè)模式到公司制模式
　第六章 公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)：從掠奪到吸引
　　一、困境：創(chuàng)業(yè)基因失效
　　二、公司制度通過治理體系發(fā)揮作用
　　三、告別掠奪式企業(yè)治理模式
　　【專欄】資源錯(cuò)位發(fā)揮作用
　第七章 公司制企業(yè)戰(zhàn)略管理：從犧牲到贏取
　　一、機(jī)會(huì)選擇進(jìn)入迷茫時(shí)代
　　二、以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新超越產(chǎn)業(yè)價(jià)值
　　……
第三篇 坐標(biāo)縱軸：晉身全球化升級(jí)
第四篇 成為全球未來領(lǐng)袖

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：以工礦重資產(chǎn)經(jīng)營為核心經(jīng)營模式，導(dǎo)致軟實(shí)力不足和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。很多行政型企業(yè)其組織形態(tài)要么是一個(gè)機(jī)構(gòu)，要么是一個(gè)工廠，要么是一個(gè)礦區(qū)，要么是一個(gè)銀行，但是“創(chuàng)新和營銷”職能是最薄弱的，甚至連“客戶是誰”其內(nèi)部很多部門都說不清楚。面向客戶服務(wù)的營銷職能和面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的研究發(fā)展職能薄弱，與管理大師說的企業(yè)就兩個(gè)職能“創(chuàng)新與營銷”正好相反。以投資推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張的成長機(jī)制，導(dǎo)致市場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力不高和資源利用率低。行政型企業(yè)的成長很大程度上來源于投資驅(qū)動(dòng)，或者說該類企業(yè)規(guī)模是資源堆砌而成，不是能力吸引的結(jié)果，因此資產(chǎn)增值保值就是從外部搶奪資源，甚至與地方政府聯(lián)手制造GDP，這并不是健康的和可持續(xù)的。缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向和產(chǎn)品支撐的業(yè)務(wù)管理，因缺乏產(chǎn)品、流程理念，形成了以人財(cái)物為核心，以規(guī)范化科學(xué)管理制度為依據(jù)，以提高業(yè)務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)并借鑒發(fā)達(dá)國家業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的模式。這一模式的運(yùn)行使企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率增長50％：班組建設(shè)活動(dòng)強(qiáng)化了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；以考核質(zhì)量、消耗、安全、效益和思想政治保證等指標(biāo)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)制度使消耗得到降低、標(biāo)準(zhǔn)化管理駕輕就熟；物資物料實(shí)施定額管理，建立了物資物料使用定額責(zé)任制；資金資產(chǎn)實(shí)施定額管理，建立了資金資產(chǎn)使用定額責(zé)任制；28％的企業(yè)采用了國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)量工作得到加強(qiáng)，計(jì)量器具配置率達(dá)到80％，計(jì)量檢測(cè)率達(dá)到88％；產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到20世紀(jì)80年代國際水平、資金利潤率高于大中型企業(yè)平均水平的2.9倍，4078家企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、物質(zhì)消耗、利潤水平達(dá)到了全國各個(gè)行業(yè)先進(jìn)水平。先有子女后有父母的糾結(jié)的集團(tuán)管理體制，導(dǎo)致集團(tuán)與下屬子分公司相比只有權(quán)力沒有能力，這種集團(tuán)必然難以為繼。因此該類企業(yè)的管理核心問題不是與國際接軌，而是與市場(chǎng)接軌。所謂與“國際接軌”，是指中國企業(yè)群對(duì)國際企業(yè)管理體系和實(shí)踐的學(xué)習(xí)與借鑒。就這句話本身而言是沒有問題的，但話中所指卻值得商榷。一般持有這種觀點(diǎn)的人把“學(xué)習(xí)”看做簡(jiǎn)單模仿，他們“依葫蘆畫瓢”，認(rèn)為只要仿得“一模一樣”就是零距離“接軌”。他們把“國際”直指歐美，直指相對(duì)成熟的市場(chǎng)環(huán)境中的企業(yè)管理實(shí)踐。他們“言必及英美”、“語必談國際”，但對(duì)“什么是國際企業(yè)管理體系”卻一知半解。

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《坐標(biāo):未來領(lǐng)袖企業(yè)的管理變革》是由中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版的。

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