超越平衡計(jì)分卡

前言

　　人們已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了一系列績(jī)效度量方法，但對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，將這些范例與現(xiàn)有的商業(yè)模式結(jié)合起來(lái)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。選擇一個(gè)框架或模式以適應(yīng)特定的企業(yè)文化、持續(xù)地對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)事實(shí)制定商業(yè)決策，這些都是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。然而，許多組織踏上了績(jī)效管理的旅程，但在獲得切實(shí)的成果之前就放棄了——遵守所有感知到的規(guī)則實(shí)在太難了?！　∵@種情況與交響樂(lè)團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)非常類(lèi)似：每一件樂(lè)器都是單獨(dú)演奏的，但如果這些樂(lè)器沒(méi)有調(diào)好音高，不能與其他樂(lè)器協(xié)調(diào)，演奏者沒(méi)有集中演奏同一首樂(lè)曲，那么演出就會(huì)失敗。同樣，在績(jī)效管理的旅途中，問(wèn)題變成了：讓恰當(dāng)?shù)闹笓]為這些范例的合并設(shè)定一個(gè)統(tǒng)一的愿景，以形成共同的組織哲學(xué)。馬克為我們提供了一種實(shí)用的方法，這種方法有助于績(jī)效管理指揮的產(chǎn)生，并為其提供了指導(dǎo)。　　有遠(yuǎn)見(jiàn)的組織已經(jīng)證明，根深蒂固的績(jī)效管理文化是在市場(chǎng)條件下贏得競(jìng)爭(zhēng)的必要因素。對(duì)于那些績(jī)效管理的新手來(lái)說(shuō)，他們有必要明白這一點(diǎn)：不存在一種建立績(jī)效管理文化的正確方式，不存在一系列神奇的指標(biāo)，也不存在這樣一種管理理論，當(dāng)人員要素缺乏時(shí)，它可以使績(jī)效實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。相反，創(chuàng)造性地修改并應(yīng)用績(jī)效管理理論的基本原理，并發(fā)揮組織中理解目標(biāo)和文化的人力資產(chǎn)的力量，這將有助于帶來(lái)我們希望的實(shí)質(zhì)性結(jié)果。

內(nèi)容概要

自1992年卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）提出平衡計(jì)分卡這—革命性的度量方法后，世界各地絕大多數(shù)組織都在其傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了更寬泛的指標(biāo)，以更加全面地度量企業(yè)的績(jī)效。但是，從一開(kāi)始我們就知道，僅通過(guò)計(jì)分卡最初的4類(lèi)指標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)）以及十幾個(gè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)來(lái)衡量一家企業(yè)的健康程度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但使用大量的指標(biāo)又會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。因此，我們需要一個(gè)更加先進(jìn)的計(jì)分卡，其中的指標(biāo)能夠度量企業(yè)績(jī)效的更復(fù)雜的維度。    本書(shū)講解了如何建立分析型指標(biāo)（analytics）以及這種指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)。作者認(rèn)為，分析型指標(biāo)是動(dòng)態(tài)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。每一個(gè)分析型指標(biāo)都是由一些次級(jí)指標(biāo)構(gòu)成的，而每個(gè)次級(jí)指標(biāo)都會(huì)根據(jù)其對(duì)企業(yè)績(jī)效的重要性而賦予不同的權(quán)重，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)分析型指標(biāo)來(lái)快速判斷企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)狀況。當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)改變這些次級(jí)指標(biāo)的權(quán)重以反映其當(dāng)前的重要性，而不必重新設(shè)計(jì)計(jì)分卡。    本書(shū)通過(guò)來(lái)自各個(gè)行業(yè)的大量案例，向讀者講解了如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)符合企業(yè)要求的指標(biāo)，以更加全面、系統(tǒng)地度量企業(yè)的績(jī)效。對(duì)于那些希望改善其計(jì)分卡的績(jī)效管理者來(lái)說(shuō)，本書(shū)是一本難得的參考書(shū)。

作者簡(jiǎn)介

馬克·格冒厄姆·布朗（Mark Graham Brown）擁有30多年的績(jī)效度量與管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，其客戶(hù)遍布世界各地。他是管理研究院（Institute for Management Studies）的頂級(jí)講師。馬克在曼哈頓創(chuàng)辦了自己的咨詢(xún)公司。更詳細(xì)的情況請(qǐng)參見(jiàn)markgrahambrown.com。

書(shū)籍目錄

前言致謝導(dǎo)言第1章  第一代平衡計(jì)分卡　1.1  平衡計(jì)分卡的演進(jìn)　1.2  APQC關(guān)于最佳度量實(shí)踐的發(fā)現(xiàn)　1.3  歐洲的績(jī)效管理　1.4  第四階段計(jì)分卡：2006年以后指標(biāo)更加平衡　1.5  本章小結(jié)第2章  分析型指標(biāo)：跟蹤組織績(jī)效的新方法　2.1  績(jī)效數(shù)據(jù)的類(lèi)型　2.2  近來(lái)流行的度量指標(biāo)　2.3  簡(jiǎn)單性的誘惑　2.4  什么是分析型指標(biāo)　2.5  分析型指標(biāo)舉例　2.6  為什么分析型指標(biāo)比單一度量指標(biāo)優(yōu)越　2.7  基于分析型指標(biāo)的計(jì)分卡的缺點(diǎn)　2.8  分析型指標(biāo)如何改變組織審核績(jī)效的方式　2.9  計(jì)分卡可以同時(shí)包含分析型指標(biāo)和單一度量指標(biāo)　2.10  最適合分析型指標(biāo)的績(jī)效維度　2.11  分析型指標(biāo)中數(shù)據(jù)如何列示　2.12  可以用來(lái)隱藏保密信息的分析型指標(biāo)　2.13  分析型指標(biāo)允許繼續(xù)使用很多現(xiàn)行的度量指標(biāo)第3章  基于分析型指標(biāo)的計(jì)分卡：為你的度量指標(biāo)增添更多的商業(yè)智慧　3.1  不要盲目地采用模板：創(chuàng)建你自己的計(jì)分卡　3.2  新的計(jì)分卡架構(gòu)　3.3  管理者需要了解績(jī)效的哪些方面　3.4  盲目飛行：多數(shù)計(jì)分卡缺失了哪些內(nèi)容　3.5  大多數(shù)計(jì)分卡實(shí)際為領(lǐng)導(dǎo)者提供了哪些信息　3.6  外部因素　3.7  客戶(hù)度量指標(biāo)　3.8  員工度量指標(biāo)　3.9  運(yùn)營(yíng)度量指標(biāo)　3.10  戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)度量指標(biāo)　3.11  創(chuàng)建基于分析型指標(biāo)的計(jì)分卡　3.12  分析型指標(biāo)計(jì)分卡的軟件要求第4章  客戶(hù)關(guān)系分析：預(yù)測(cè)忠誠(chéng)度的重要指標(biāo)　4.1  客戶(hù)度量指標(biāo)　4.2  對(duì)已建立的客戶(hù)關(guān)系的度量　4.3  客戶(hù)關(guān)系管理應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么　4.4  如何度量客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)　4.5  度量客戶(hù)關(guān)系的投入指標(biāo)　4.6  度量客戶(hù)關(guān)系的流程指標(biāo)　4.7  度量客戶(hù)關(guān)系的產(chǎn)出指標(biāo)　4.8  度量客戶(hù)關(guān)系的成效指標(biāo)　4.9  本章小結(jié)第5章  外部分析型指標(biāo)：量化決定企業(yè)成敗的因素　5.1  品牌形象的度量　5.2  外部因素的度量　5.3  風(fēng)險(xiǎn)：評(píng)估組織的暴光度　5.4  合作關(guān)系：度量其效果及影響　5.5  遵守法規(guī)：度量滿(mǎn)足法規(guī)要求的程度　5.6  本章小結(jié)第6章  人力資源指標(biāo)——度量企業(yè)最重要的資產(chǎn)　6.1  人力資源度量指標(biāo)一——員工滿(mǎn)意度　6.2  人力資源度量指標(biāo)二——員工健康與安全　6.3  人力資源度量指標(biāo)三——道德與多元化　6.4  人力資源度量指標(biāo)四——人力資本　6.5  人力資源度量指標(biāo)五——溝通效率　6.6  本章小結(jié)第7章  運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)：關(guān)于質(zhì)量、生產(chǎn)率、及時(shí)性和創(chuàng)新的關(guān)鍵內(nèi)部指標(biāo)　7.1  運(yùn)營(yíng)指標(biāo)一：項(xiàng)目管理分析指標(biāo)　7.2  運(yùn)營(yíng)指標(biāo)二：生產(chǎn)率分析指標(biāo)　7.3  運(yùn)營(yíng)指標(biāo)三：流程分析指標(biāo)　7.4  運(yùn)營(yíng)指標(biāo)四：企業(yè)卓越性分析指標(biāo)　7.5  運(yùn)營(yíng)指標(biāo)五：研發(fā)分析指標(biāo)　7.6  本章小結(jié)第8章  戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)分析指標(biāo)：度量最重要的因素　8.1  戰(zhàn)略指標(biāo)　8.2  財(cái)務(wù)指標(biāo)　8.3  本章小結(jié)第9章  超越平衡計(jì)分卡：從績(jī)效度量到績(jī)效管理　9.1  過(guò)去30年的計(jì)分卡　9.2  低效的中年計(jì)分卡　9.3  紅色不等于死亡　9.4  平衡計(jì)分卡的局限性　9.5  將計(jì)分卡與知識(shí)管理連接起來(lái)　9.6  績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估　9.7  績(jī)效管理系統(tǒng)的要素臨別贈(zèng)言附錄

章節(jié)摘錄

　　第1章　第一代平衡計(jì)分卡　　組織中的績(jī)效度量并不是什么新東西，在過(guò)去的30年中，組織已經(jīng)意識(shí)到，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以評(píng)估一個(gè)企業(yè)成功與否。在20世紀(jì)70年代，生產(chǎn)率成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)開(kāi)始跟蹤員工、機(jī)器和其他資源的生產(chǎn)率。在20世紀(jì)80年代，所有人都開(kāi)始關(guān)心質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度，因此那些指標(biāo)成為了組織計(jì)分卡的一部分?！　?0世紀(jì)90年代，平衡計(jì)分卡的概念出現(xiàn)了，迫使管理者去看一看他們的指標(biāo)中有多少是財(cái)務(wù)指標(biāo)，然后再加人一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行平衡。平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為越少越好：企業(yè)在一張計(jì)分卡上跟蹤的指標(biāo)應(yīng)該控制在15～20個(gè)之內(nèi)。對(duì)于那些喜歡每天都要閱讀上百?gòu)垐D表的管理者來(lái)說(shuō)，這種方法很難行得通。

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