每天學(xué)一點(diǎn)管理常識(shí)

內(nèi)容概要

　　《每天學(xué)一點(diǎn)常識(shí)書系》策劃出版是立意于讓更多的人打破學(xué)科壁壘，推廣學(xué)科常識(shí)?！　∈紫?，常識(shí)能提升人的文化素養(yǎng)，改善一個(gè)人的文化形象。人文學(xué)科本來(lái)就沒(méi)有很嚴(yán)格的區(qū)分，而掌握更多的學(xué)科常識(shí)對(duì)于我們成為一個(gè)有文化素養(yǎng)的人很有意義。這雖然未必是我們對(duì)知識(shí)分工所帶來(lái)的局限作抗?fàn)?，但不同的學(xué)科常識(shí)使我們更能成為一個(gè)豐富而有趣的人。這不免使我們想起培根先生那段著名的論述，“讀史使人明智，讀詩(shī)使人聰慧，演算使人精密，哲理使人深刻，倫理學(xué)使人有修養(yǎng)，邏輯修辭使人善辯?？傊?，知識(shí)能塑造人的性格。不僅如此，精神上的各種缺陷，都可以通過(guò)求知來(lái)改善--正如身體上的缺陷，可以通過(guò)運(yùn)動(dòng)來(lái)改善一樣。這些話語(yǔ)所蘊(yùn)涵的深刻含義，令人咀嚼不盡。　　其次，常識(shí)蘊(yùn)涵著真正的智慧。我們知道，常識(shí)是最基礎(chǔ)，最普通，進(jìn)而也是最易被人接受的知識(shí)。它實(shí)際上蘊(yùn)涵著這個(gè)學(xué)科的智慧與精髓，但因?yàn)槭恰俺ＷR(shí)”也最容易被人忽略與忘記，由此也可以看到，即使是專業(yè)人士也容易犯常識(shí)性錯(cuò)誤。常識(shí)就像大廈的地基，沒(méi)有地基的牢靠終究建成的是空中樓閣。我們這個(gè)時(shí)代需要太多的常識(shí)的回歸，無(wú)論是學(xué)術(shù)的還是工作與生活的。單向度的經(jīng)濟(jì)追求使我們迷失了作為一個(gè)人或一個(gè)學(xué)科的常態(tài)，而恰恰常識(shí)所隱含的智慧會(huì)給我們以現(xiàn)實(shí)的校正。　　最后，常識(shí)要用常識(shí)的方式來(lái)敘述。這是一個(gè)輕松閱讀的時(shí)代，出版者作為知識(shí)的經(jīng)營(yíng)者必須照顧到大眾渴望輕松、愉悅的胃口。《每天學(xué)一點(diǎn)常識(shí)書系》包括學(xué)術(shù)普及類與大眾生活類兩個(gè)門類，學(xué)術(shù)普及類諸如《每天學(xué)一點(diǎn)歷史常識(shí)》、《每天學(xué)一點(diǎn)文學(xué)常識(shí)》、《每天學(xué)一點(diǎn)哲學(xué)常識(shí)》、《每天學(xué)一點(diǎn)美學(xué)常識(shí)》、《每天學(xué)一點(diǎn)管理常識(shí)》等，大眾生活類包括《每天學(xué)一點(diǎn)法律常識(shí)》、《每天學(xué)一點(diǎn)心理常識(shí)》、《每天學(xué)一點(diǎn)科學(xué)常識(shí)》等。這些常識(shí)的講述以知識(shí)結(jié)合故事為主，重點(diǎn)在以輕松活潑的方式將學(xué)科常識(shí)經(jīng)過(guò)梳理、選擇、確立后分不同角度撰寫。每小節(jié)的常識(shí)點(diǎn)1500字左右，使我們?cè)谳p松閱讀中獲得最精良的文化滋養(yǎng)。

書籍目錄

管理常識(shí)入門工程師與管理者基本的管理三個(gè)老漢引發(fā)的管理思考管理的科學(xué)蛻變組織前進(jìn)的馬達(dá)英特爾“摩爾”創(chuàng)新意外成就了IBM自主創(chuàng)新的“領(lǐng)馭”制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新的靈魂創(chuàng)造奇跡的推手內(nèi)外不協(xié)調(diào)的創(chuàng)新新知識(shí)如何創(chuàng)新蘇寧服務(wù)細(xì)節(jié)創(chuàng)新引進(jìn)創(chuàng)新型人才操縱好管理這部機(jī)器一個(gè)經(jīng)理管幾個(gè)人猴子與手表金字塔式的組織水煮三國(guó)上萬(wàn)次的面試關(guān)鍵先生員工也是上帝我的職業(yè)發(fā)展我做主帶刺的木棍誰(shuí)給了審計(jì)長(zhǎng)“上方寶劍”該放手時(shí)就放手授權(quán)的原則控制下屬的技巧蝴蝶的啟示新奧的“破殼”3C的力量福特的BPR變革不是動(dòng)刀動(dòng)槍明天的目標(biāo)是什么做正確的選擇領(lǐng)導(dǎo)和溝通的化學(xué)反應(yīng)協(xié)調(diào)配合所向披靡讓管理有章可循

章節(jié)摘錄

　　蘇寧服務(wù)細(xì)節(jié)創(chuàng)新　　蘇寧有個(gè)送貨工人，有一次他幫一位家住六樓的老奶奶送貨，臨出門時(shí)，看見門口有個(gè)垃圾袋，想也沒(méi)想就主動(dòng)幫老人把垃圾帶下了樓。顧客感動(dòng)極了，打電話表?yè)P(yáng)說(shuō)：“我兒子出門都沒(méi)想到要把垃圾帶出去，你們一個(gè)送貨工就想到了。蘇寧能培養(yǎng)出這樣的工人非常了不起?！　〖?xì)節(jié)服務(wù)除了反映一個(gè)企業(yè)的道德水準(zhǔn)、責(zé)任感和價(jià)值境界外，還是特色服務(wù)的體現(xiàn)。服務(wù)品牌通?？康木褪翘厣闹巍Ｒ粋€(gè)細(xì)節(jié)往往就是經(jīng)營(yíng)上的一大亮點(diǎn)，能為企業(yè)帶來(lái)意想不到的財(cái)富?！　‘?dāng)然，細(xì)小的服務(wù)環(huán)節(jié)也需要過(guò)硬的服務(wù)基本功作保障。某小區(qū)住戶何先生家里有一臺(tái)彩電色彩不好，一直想與廠家聯(lián)系上門調(diào)試，但苦于沒(méi)有廠家電話，也就沒(méi)有調(diào)試，這事就耽擱下來(lái)了。有一次，蘇寧的客服人員在小區(qū)做宣傳活動(dòng)，當(dāng)客服人員把蘇寧的單頁(yè)發(fā)放到何先生家時(shí)，何先生抱著試試看的心態(tài)，問(wèn)起了海信售后服務(wù)電話號(hào)碼?？头藛T當(dāng)即很準(zhǔn)確地把海信的號(hào)碼報(bào)給何先生，這一報(bào)還真讓何先生吃了一驚，他說(shuō)道：“我萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到蘇寧的員工記憶力這么好，服務(wù)基本功這么過(guò)硬?！薄　≡趧?chuàng)新的過(guò)程中，不管在技術(shù)還是在管理層面，切勿貪大求全。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏就曾說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中?！焙柤瘓F(tuán)在細(xì)節(jié)上創(chuàng)新的案例可謂數(shù)不勝數(shù)，公司內(nèi)以員工名字命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造每年就有幾十項(xiàng)之多，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”等。而且這些創(chuàng)新在生產(chǎn)、技術(shù)等領(lǐng)域發(fā)揮出越來(lái)越明顯的推動(dòng)作用?！　」芾泶髱煴说谩さ卖斂嗽f(shuō)：“行之有效的創(chuàng)新在一開始可能并不起眼。”一個(gè)不起眼的細(xì)節(jié)，往往會(huì)造就創(chuàng)新的靈感，從而能讓一件簡(jiǎn)單的事物產(chǎn)生一次超常規(guī)的突破。德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新不是那種浮夸的東西，它要做的只是某件具體的事。企業(yè)要真正達(dá)到革故鼎新的目的，就必須做好“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”的思想準(zhǔn)備。如果沒(méi)有細(xì)節(jié)上的功夫，沒(méi)有系統(tǒng)上的支持，所謂的創(chuàng)新也只能是一句空話。創(chuàng)新不一定是“以大為美”，但絕不能忽略企業(yè)活動(dòng)中既不相同又相互關(guān)聯(lián)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)作為一種創(chuàng)造，存在于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面和層面。企業(yè)所要做的是盡快建立一種支持創(chuàng)新的機(jī)制，使創(chuàng)新能夠作為一種結(jié)果，通過(guò)系統(tǒng)源源不斷地輸出。　　完美不是一個(gè)細(xì)節(jié)，但注重細(xì)節(jié)可以成就完美?！　　?/pre>




編輯推薦
　　生動(dòng)的故事， 鮮活的事例?！　」芾聿辉偈且婚T高深的學(xué)問(wèn)，　　人人觸手可及，　　知識(shí)+故事， 輕松悅讀。　　　　當(dāng)我們翻開書，去努力尋找時(shí)，才恍然發(fā)現(xiàn)，那些常識(shí)性的知識(shí)，是我們學(xué)習(xí)、工作、生活所必需的基礎(chǔ)知識(shí)。常識(shí)是最基礎(chǔ)酌、最樸素的，但同時(shí)也是最豐富、最深刻的?！睹刻鞂W(xué)一點(diǎn)常識(shí)》書系立意于打破學(xué)科壁壘，推廣學(xué)科常識(shí)。





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